银广传媒总裁吴明珊日前就其二轮融资1亿元接受清科独家专访，他表示银广传媒两轮融资的大部分都用于配合公司资源扩张的硬件设备的购买。目前公司在中国四大主要的经济区域都有成型运作。2010年，将展开对20余个省会城市的全面覆盖。
北京东方银广文化传媒有限公司（简称‘银广传媒’），是专业从事银行业金机构新兴信息化建设及媒体服务的全国性金融信息服务运营机构，由众多一流国际投资基金发起。
公司由北京运营管理总部、广州技术研发和运维中心、上海传媒和金融业务中心及西南区业务中心构成，形成了覆盖全国各重要经济中心的信息发布网络。公司目前已经与北京、上海、广州等地超过50家银行的省级分行全面合作，安装的BIS信息屏区域覆盖率已超过50%，并逐步覆盖沈阳、大连、青岛、济南、南京、杭州、成都、重庆、武汉、深圳等有影响力的城市。
银广传媒通过建立与银行业金融机构特有的合作模式，致力于帮助银行业金融构建立适应未来竞争格局和发展需要的信息传播平台，并努力成为中国银行业金机构最信赖、最专业的信息及媒体服务运营商。
“这轮融资的规模在1亿元。在融资完成之后，招商局中国基金占有的股份大概在14.51%左右。关于上市，从目前我们的主观意图来讲，首选是美国的纳斯达克。”
清科：能否透露一下第二轮融资的金额及涉及的股权？除了招商局中国基金继续追加投资以外，是否有新的投资方？是否有上市的计划？
吴明珊：这轮融资的规模在1亿元。除了招商局中国基金继续追加投资以外，其他是老股东增持。在融资完成之后，招商局中国基金占有的股份大概在14.51%左右。关于上市，从目前我们的主观意图来讲，首选是美国的纳斯达克。时间点在今年还是明年，目前还没有确定。要看公司接下来的财务数据以及外围资本市场的发展情况。
清科：银广传媒在2009年6月份获得招商局中国基金的首轮投资，时隔半年，再度进行二轮融资出于怎样的考虑？
吴明珊：事实上我们在上轮融资完成的时候就已经预期到第二轮的融资。我们知道配合公司的发展计划在什么样的时间点上需要多少资金。第二，这两轮融资间隔的时间比较短，也反映出银广传媒配合这两轮融资的扩张时间表，这整个计划大体上是按照我们的预期对应着发展。
清科：关于融资的时间点，是否在当初成立公司的时候就有一个计划？
吴明珊：银广传媒成立至今3年，我们无法在成立之初就对未来3年的融资时间及金额作十分准确的预估。但从过去3年的发展来讲，无论是商业模式的建立及后来的发展路径，大体上没有出乎我们原来的预判，基本在我们的规划范围内。
清科：这个规划能否具体谈一下？
吴明珊：所谓规划，就是这家公司在未来业务发展的大的方向。我们认为，中国户外媒体能够跨地域地集合的相对有效的资源绝大部分都已经得到开发。银广传媒成立至今主要专注于把银行的分散的网点资源通过跨行、跨地域的方式联结，通过结合银行业对基于传媒和信息服务手段的需求，创造媒体和银行共赢的商业模式。以这个标准来衡量我们早期的规划，目前是比较顺利的在朝着这个方向走。
“银广传媒两轮融资的大部分都用于配合公司资源扩张的硬件设备的购买。目前公司在中国四大主要的经济区域都有成型运作。2010年，将展开对20余个省会城市的全面覆盖。”
“银广传媒从公司成立的第一天起一直到现在，以及可预期的将来，和银行之间的合作是没有进场费的。银广传媒是通过给银行提供金融服务来换取入场的资格。”
清科：招商局中国基金此前的那笔数千万元的投资，银广传媒主要应用在哪些方面？本轮融资的资金的用途是什么？
吴明珊：银广传媒两轮融资的大部分都用于配合公司资源扩张的硬件设备的购买。目前公司在中国四大主要的经济区域都有成型运作，包括：以北京为中心的华北地区，涉及到北京、青岛、大连、沈阳、济南、郑州；以上海为中心的华中地区，涉足南京、杭州、苏州；以广州、深圳为中心的华南地区；以成都和重庆为中心的西南地区。2010年，将展开对20余个省会城市的全面覆盖。
但有两点要强调：第一，硬件设备是显见的，但在这些设备背后都需要有软体的支持，软件的开发这部分我们有自己的开发队伍，播放软件的源代码等公司都有自己的知识产权。某种程度上这也是一种竞争力，我为客户服务的响应时间就会比较短。
第二，设备是外购的，但是我们买的不是现成的产品。在银广传媒问世以后，设备越来越多的出现在银行网点时，我们确实注意到，在全国各地有和我们的外型非常类似的设备。在中国很难避免被仿冒。但我们也注意到外型的相象不能掩盖内在的不同，内在的构造是完全不一样的。我们也可以说是委托生产，因为设备的内在构造、工业设计都是我们自己完成的。
清科：在软体的开发上面投入多么？
吴明珊：边际的比例很低。
清科：那在银行进场费上的投入呢？很多户外媒体公司在进场费上的投入占成本的比例较大。
吴明珊：银广传媒的商业模式，从公司成立的第一天起一直到现在，以及可预期的将来，我们和银行之间的合作是没有进场费的。银广传媒是通过给银行提供金融服务来换取入场的资格。而从公开资料来看，国内一些著名的相关户外媒体机构的进场费大体占其销售收入的35-45%左右银广传媒没有占地费，在关系的维护方面可能有一些人工支出，但跟占比高达35%-45%的占地费比起来要小得多。
清科：那我们现在的毛利率大概在多少？
吴明珊：银广传媒从公司成立到2009年三季度结束一直在做资源开发及网点铺设，我们是从去年的四季度开始销售，第一个销售季刚刚结束。1个季度的销售数据不能完全反映未来的发展情况，但我们还是能从中看到一些端倪。
清科：你们为什么选择引入招商局中国基金作为投资者，在获得投资后，除了资金以外，获得了哪些帮助？
吴明珊：招商局中国基金对我们来说是所谓的战略投资者，而不是财务性的投资者。引入招商局给我们带来的决不仅仅是资金，他还给我们带来了战略性的资源和巨大的无形资产。
作为一个新的户外媒体公司，银广传媒打交道的一类是广告主、一类是银行。在中国，银行是相当强势的，他选择一个媒体公司来合作，主要考量的是这个公司的综合实力、安全性和可靠度。从户外媒体在中国出现后，关注到银行这个场所的公司很多，银行对于户外媒体公司并不陌生，但在通常情况下，他们为什么会拒绝其他公司而选择银广传媒？能提供专业的适合银行需要的媒体及相关衍生服务、你的服务能给银行带来业务或者管理的帮助和提升、以及可靠度和美誉度是主要原因，而如何建立一个新公司的美誉度？股东起了很大的作用。
另外，引入招商局中国基金，在公司的治理结构、内控及管理的完善上也会发挥作用。
清科：在我看到的资料中，银广传媒的股权是比较分散的，这与其他企业中创始人掌握大量股权不同，这种股权结构是怎样形成的？对于银广传媒的融资是否有影响？
吴明珊：这种股权结构是自然和历史形成的。从一个角度看对融资会有影响。因为通常认为管理者持股量的多寡会影响投资者对对公司的信心。但事情都是相对的，如果这种股权结构对公司的发展没有负面或不利的影响，如果这样的股权结构下公司管理和业务同样得到长足的发展，股东会、董事会及经营管理层能和谐处理三者的各自角色分工和关系，那么我们认为这个股权结构也不应该被认为是一个问题。这个公司的股东数量比较多、相对比较分散。但基本上没有纯粹的财务投资人，多多少少都给公司的管理和战略性资源的获取做出了贡献。
“银行对于媒体服务的需求难以得到满足，媒体公司不了解银行、了解的是银行浅层次的需求。那银行的需求由谁来满足呢？这里有很大的空间。”
清科：当初怎样想到创办银广传媒？您认为对于受众、银行、广告客户，银广传媒能提供的核心价值是什么？在同质化严重的户外新媒体领域里，你们的竞争门槛在什么地方？
吴明珊：在中国的户外媒体领域里，很难找到有像银广传媒这样特征的公司，我们有30%员工曾经长期在中国的银行及金融业工作，很多担任过银行的高管。在长期从事银行工作的过程中我们发现，银行对于媒体服务的需求难以得到满足，媒体公司不了解银行、了解的是银行浅层次的需求。那银行的需求由谁来满足呢？这里有很大的空间。第二点，作为一个户外媒体公司，我们确实也注意到了分散的银行网点，以及在银行网点所聚集的受众的价值。这是我们创办银广传媒的原因。
我们对银行的服务有两个层面，一个层面是看得见的，利用系统（包括终端及软件系统）提供服务；还有一个层面是通过一个个合约、一项项服务，慢慢和银行交流，把银行的需求挖掘出来。有很多的需求是我们来启发银行，在开展一个业务的时候是否需要利用银行外的资源，比如媒体类的资源，怎么办？我帮你做个产品。我们不是单纯等银行的需求。
目前银行利用我们的终端，主要用于其产品营销宣传、形象宣传、投资者教育、丰富银行企业文化、替代易拉宝以降低成本提高效率等。
银行还利用这个系统进行业务培训。目前中国银行业面临的问题是，银行新的产品和对员工技能的要求越来越多，但他几乎无法做到把员工从营业网点召集起来去培训，基层员工工作量都排得很满，从早上8、9点到晚上7点，即使是零星的知识点的培训都很难做。用我们的系统，就能让分散在全行网点内的的员工就地学习，比如怎样识别假钞，银行把它拍成高清短片，在我们的终端播放，就可以做这种培训。银广传媒的这套系统包括后台软件服务是和银行密不可分的，我们是通过一系列这样的服务来强化我们和银行的粘合度，所谓粘合度就是要让对方对你的服务产生依赖性，而不是仅仅依赖一纸合约来维系我们和银行的合作关系。
清科：怎样满足广告主？
吴明珊：选择怎样的媒体，广告主自有他的判断标准。我能左右广告主思维的只有硬性的条件，比如我有多少覆盖率，有多少屏幕，分布于哪些城市？第二点是有多少人次会去银行网点、受众的消费层次、年龄结构等，这都有独立第三方的专门研究结果提供给广告主。这些数据出来之后，放在广告主的案头，由他来决定这个媒体是否是他需要的，从这个角度来说我们需要依据按照户外媒体通行的一些评价条件和标准去打动广告主，从目前的情况看，情况还是相对乐观的，大家都认识到这个媒体还是有价值的。
在这个前提下，虽然我们只经过了一个销售季，但已经拥有了相当程度的，尤其是大企业的认可。几个月下来，我们的广告主涉及电子、消费品、金融业等，其中绝大部分是大企业，比如汽车类的一汽大众、通用，家电类的海尔、长虹，消费品的茅台、五粮液，证券公司类的国泰君安等。这说明这个媒体一经问世就受到了认可。
清科：这些广告主最关注什么？
吴明珊：一个是广告业通常的受众分析，结果要让他认可。这个受众要恰好是他所需要的，另外受众的密集程度也要达到他的标准。第二点，他也会关注这个媒体在国内覆盖的区域。比如我们的策略从一开始就集中于中国最发达的三个城市群--北京、上海、广州，这种策略是比较关键的，广告主很认可这个策略。虽然目前并不是一个全国性网络，但已经覆盖了三个主要的城市群，广告主的主要消费群这三个城市占的比例相当高。
清科：你们在北京、上海、广州这三个城市群覆盖的比例达到多少？
吴明珊：核心商业区的覆盖率已经超过50%.从银行的种类来说，中国的银行包括四类：早期国有股份制商业银行--工、农、中、建、交五大行；股份制银行；改制的邮政储蓄银行等；地方性银行（比如广东平安银行、上海银行）。与我们合作的银行，从种类而言大体上涵盖了80%的种类。我们是以省级分行为单位来谈合作。
以并购为标志的扩张方式，这固然是资本市场常用的方式，但是他最终会不会变成制胜的方式，值得思考。重要的不在于方式，重要的在于在使用这种方式后，怎样把其带来的资源的扩张转化成公司的发展。
清科：户外新媒体领域曾吸引了大量资本进入，创造了相当量的上市公司，对于这股融资上市潮，您有怎样的看法？看到众多企业“烧钱”扩张，您当时是否受到过影响？您怎样看待当时充斥在户外媒体领域的资源型扩张浪潮？有观点认为现在是户外新媒体“挤泡沫的时候”,您怎样看？
吴明珊：作为户外媒体公司，我们当然会关注这个领域的公司表现。我们也注意到有些公司的业绩出现了大幅度的震荡，但不能忽略宏观的大背景。整个经济在美国引起的金融危机的背景下都受到了影响，业绩出现大幅度波动的不仅仅是户外媒体公司，所有行业都受到影响。
第二点，我们的确应该认真严肃来看看户外媒体的发展。公众对于户外媒体的热情是以分众和航美的上市为标志，在这种热情背后，我们要思考，一个户外媒体公司究竟怎样去建立他的核心竞争力。
以并购为标志的扩张方式，这固然是资本市场常用的方式，但是他最终会不会变成制胜的方式，值得思考。很多企业迷信用合并报表的方式来提升财务数据，获得更好的融资条件。这种方式是合理的，也是市场能接受的。但重要的不在于方式，重要的在于在使用这种方式后，怎样把其带来的资源的扩张转化成公司的发展，和你的初衷要相符。
并购这个方式背后带来的问题，作为一个企业家，必须要想到。就像人要划船，要先想想自己的水性怎么样。练好了才能去。在并购的同时要考虑的你的消化能力。你扩张的模式应该是什么，是同心扩张还是多元化扩张。这都是作为一个企业家必须考虑的问题。
在二十年前，我刚刚进入投资这个领域的时候，看世界银行的一本教材，其中的一句话我记忆至今，他说“针对一项投资，只要你严格按照投资评估的程序去做，那么大约八成的风险是可以克服的，一成是超过你的认知能力的，还有一层是天灾人祸。”这种理念一直影响我，每当我要做并购、投资的时候，就会想我们有没有严格按照流程走，还有哪一步没有做好。做尽职调查就不能偷工减料。
我去做一件事情的时候，要考虑到我有没有这个人力，人力资源是否和我要做的事情匹配。我曾经历过一个比较小的企业去并购国内同行业最大企业的“蛇吞象”案例，当时我就提出“开驱逐舰的人是无法驾御航母的”,你的体量比对方小，你的公司高管的履历到被并购的那家公司去最多只能做个部门老总。你现在用这样一个团队去接管这个公司，实际上是有相当的风险在里面。企业并购还有一个不能忽视的风险就是企业文化的融合是不是能够在并购后成为合力而不是掣肘。
清科：那我们下一步的扩张是否会考虑以并购这种方式为主？
吴明珊：并购肯定会有。但未来几年我们主要的扩张方式不会依赖这种方式。因为中国的银行业还拥有非常大的空间。按官方数据，中国银行业有将近25万个网点。我们在北京、上海、广州目前覆盖了4000个网点，从去年10月份开始我们又拓展到了另外12个城市。空间还很大。
2010年我们的目标是覆盖1.3-1.5万个网点。在全国的相对均衡的网络中，华北、华中占的比重可能大一点。华北、华中然后是华南，最后是西南。
我们整个公司173个人。30%是银行和金融类人才； 30%是IT类的专业人才； 35%和媒体有关；剩下5%左右是财务行政人事等人员。这样一个三位一体的队伍是银广传媒的主要竞争力。
三点做到了比讲一万句企业文化都管用。第一，公司要有好的企业文化。第二，要有好的发展预期让全体员工看得见。第三就是好的分配机制。对人才要做到请得进、用得好、留得住。
清科：您对银广传媒在2010年的发展有怎样的计划和预期？
吴明珊：2010年我们的目标是覆盖1.3-1.5万个网点。在全国的相对均衡的网络中，华北、华中占的比重可能大一点。华北、华中然后是华南，最后是西南。这是从中国不同地区经济发展水平和对相关行业的研究调查之后得出的结果，并相应制定的发展步骤。
广告主会关注有效人群的密集程度、消费者的消费能力，以及这些拥有消费能力的消费者主要的聚居区域。广告主的需求呈现多元化，有一类企业比较看重媒体在中国的一级城市的覆盖率，还有一类企业在此基础上关注你的网络的全国范围的覆盖广度。一些户外媒体公司，七成的利润来自于一级城市，这某种程度上也反映了广告主的偏好，以及中国经济发展的现状。
2010年，我们一方面是进行网点扩张、提升广告主对我们的认可，另一方面会在对银行的服务方面推出更多规范化的产品。
对银行，我们所有的媒体服务都是围绕着促进银行的产品销售、增加银行的中间业务收入、帮助银行进行高端客户维护这三点来的。以银行高端客户维护为例，不同种类的银行、不同地域的银行的特点都不一样。一个公司要在这么大的范围内给这么多种类的银行服务，如果没有一个强大的团队是无法完成工作的，我们有曾经长期在银行总行工作的同事、也有在各地银行工作过的同事，这样两个团队合在一起才能对一个市场做准确的定位。
外部要有效率，内部要和谐，这种高效的团队是要长期在一个企业文化的熏陶下形成的。营造一个价值观比较接近的中高级管理团队对一个企业来说是至关重要的。求大同、存小异，要能够包容。
清科：那我们现在团队的构成情况是怎样的？
吴明珊：我们整个公司173个人。30%是银行和金融类人才，非常熟悉银行及其他金融企业的业务及特点。他们不但要了解具体业务，还要有高度、有前瞻性，要能对银行谈出他未来的需求是什么。没有对银行业的研究以及丰富的从业经验，你是难以跟银行的合作伙伴讨论如何利用媒体、信息服务，从而难以发掘银行对你的需求的，同样你也无法真正做到为银行服务。这个从业人员还要有很强的公关能力。“上得厅堂、下得厨房”,要有专业水平和人格魅力，能和高管平等交流。这些人要对IT技术有一定的了解，并且要做各种各样的文案，出解决方案。
把这么多的能力集合到一个人身上去，谈何容易？我们是一点一滴培训出来的，这个队伍我们是一手带起来的，先带骨干、骨干再去带骨干，然后我们再一竿子插到底去看他的效果。我到任何一个地方考察一个中层管理人员，首先是看他带团队的能力。看你手下的人有没有进步，作360度的评估。我认为，经过几年时间捏合成的这个团队，是银广传媒的核心竞争力所在。
另外30%是和IT有关。在满足银行新的需求的时候，我们要实现第一时间的响应，就必须有自己的团队和核心技术。这个IT团队要完成设备的改造，设备在工厂生产，我们都有驻厂的工程技术人员和质检人员、装配调试人员。这个团队还要负责设备在全国各地的安装及数以千计的银行网点的公共关系维护。还有后台管理，我们在一个城市可能就为20多个不同种类的银行服务，每个城市都有这个数量，积累起来就很大，要保证这个后台系统不能出任何错误。
还有35%是和媒体有关的，和媒体有关的人员中又有不同类型。销售是一类。除此之外，还有做媒体战略性规划布局的人才。这种规划在很多媒体公司中是缺乏的。我认为，战略在一个企业中是至关重要的。战略指导战术。当然执行力也重要，但本是战略，末是战术。第三类，是媒体和金融结合的人才。在媒体的基础上作跨行业资源的整合，为银行提供服务。这个人才更难培养，我们现在已经初具规模了。剩下5%左右是财务行政人事等人员。
这样一个三位一体的队伍是银广传媒的主要竞争力。
清科：具体从部门来说这怎么配置的呢？
吴明珊：我们有专门的销售，我们还有一个金融服务部，做跨部门、跨领域的资源整合。负责对内支持和对外支持。对内支持资源开发、广告销售、对外和银行打交道、做战略规划，同时还要整合媒体资源，为银行提供金融服务。媒介支持是其中的一个功能。这个金融服务部的人员媒体、金融两头跨，稍微偏媒体。
我们是先有和银行的合作，确定边界，这是外延的扩张，但我还要挖掘内在价值，挖掘银行的需求，这是内涵的扩张。扩展边疆同时挖深度。我整个队伍为什么形成这样三三制的模式？就是基于这样的现实需要和战略规划考虑的。这种业务模型，是在一开始就规划好的。
清科：分公司的领导是偏金融还是偏媒体的？
吴明珊：都有，在一个区域，通常是有一个管销售的，一个是管资源的，但这两边是不交叉的。这两个人某种程度上是并列的，各管一段，不是一个领导另一个，但是配合需要无缝隙。
清科：就是说在分公司是有两个领导，不是有一个总经理这样？
吴明珊：目前是这样，因为这两个部分交叉很小，专业性又比较强。让任何一个人领导另外一个人都有问题。在总公司层面，对我负责。在财务和人事上垂直领导，内部服务是全国统一标准。招商局中国基金进来之后对我们的内控也有很多帮助。
我们对内控很重视，财务管理标准从一开始就按照中国法律和美国标准作。国内有些企业喜欢偷税漏税，员工工资给一半，另一半用发票来冲。我不干。我从头就按照美国标准做，从头就按照中国劳工法要求。有的企业不给员工保险、公积金，很多企业就偷工减料不交了。我宁可在其他方面压缩，也要在这些方面做好。为什么？人无远虑，必有近忧。你现在偷税漏税，三年以后到美国上市的时候就有问题。而且对员工，你讲半天企业文化都不如做好一件合规合法的事情来的响亮有力。还不如就拿行动来说，对普通员工来说，一个很微小的举动，心理上的震撼是很大的。因为普通员工都走过很多企业过来的，他想当然企业就应该那样的，到你这个企业，一个很微小的举动，他就会留下非常好的印象。这个举动对公司一个月增加的成本并不大，但带来的效应评估起来是远远大于成本的。
很多人问我，你怎样保证这几百员工都在同一目标下工作，还不出乱子。我们公司成立这么久了就没出现过那些乱七八糟的事，我说很简单，就三点，你做到了比讲一万句企业文化都管用。第一，这个公司要有好的企业文化。这个文化体现在管理者的文化，比如国内一些民营企业家喜欢骂人、对人才的心理和自尊尊重不够，我们这个公司不允许。不允许出现山头，出一个拔掉一个。你不同意我的观点可以，你可以和我讨论，但不允许不和我讨论你自己做一套。要让员工看到希望。第二，要有好的预期。这个公司无论发展当中遇到什么波折，但这个公司过去的事实证明他永远在上台阶。公司保持向上的发展轨道这是对员工的最好激励。和预期是概念的，第三点就是好的分配机制。请得进、用得好、留得住。
