好乐买李树斌：做鞋最全的网上鞋城 IPO还太远

　　近日，搜狐知名微博主、好乐买CEO李树斌做客搜狐IT《博客训练营》特别版《微博面对面》，就其创业以及对电子商务市场看法进行分享和交流。

　　以下是文字实录：

　　兴趣让自己进入了电子商务

李树斌：我的年纪比较轻，在大学要毕业的时候帮别人开发一个电子商务程序。我本科在广播学院，是一个艺术类的学校，但我本人喜欢计算机，就参加了一些计算机的兴趣小组，后来在我毕业的时候，我们那个组接了一个商业程序，给别人开发一套电子商务的程序。我比较闲，当时对电子商务不了解，帮别人开发一套程序挣一些钱而已，很不幸这个成为我从毕业到现在*的一个职业。

　　我毕业之后想出国，当时02年左右出国很难，我给开发程序的这家公司发展的比较好，是做数码的，叫搜易得。在2000年左右，中国电子商务除了当当、*最早的这一批以外，剩下的第二波电子商务公司什么形态，都是附着在门户网站，比如搜狐、新浪。在门户网站电子商务频道，大家都放一张静态网页，点开搜狐商城卖数码产品是一张网页，上面放几个相机，卖鲜花的可能是一张网页，这些网页是手动更新的，没有购物系统，下面有一个电话。当时我给开发系统的这家公司包了新浪商城数码页，每次卖都是手动更新，今天卖这个相机明天卖那个相机，就手动更新，没有购物系统。这个公司老板有一个良好的愿望——开发一套系统自己来做，我当时参与开发这个东西，毕业之后我就在这家公司里面呆了半年，后来这家公司被爱国者收购了。

　　搜易得从风光到捉襟见肘

　　当时这家公司业绩非常好，一年有几千万的销售额，后来我去这家公司做技术总监，这家公司在03年4月份被爱国者收购，04年已经卖到四到五个亿的销售额，当时他们的做法就是把新浪、搜狐、网易、TOM所有能够看到的门户网站的数码频道全部包下来，占据所有流量的入口，那时候主要流量入口就这么几个，销售额一度非常好，到四到五个亿。四到五个亿是整个互联网数码产品的销售额，主流入口都占住了，那时候泡泡网、PCHOME的流量比较少，门户网站是电子商务主要的流量入口。

　　为什么后面做得不是特别好？门户网站的广告价格一直在上涨，但是流量下降。门户网站的购物频道质量在下降，被很多网站分流了，比如泡泡、PCHOME、PCONLINE这些网站崛起，导致购买数码产品的人去了不同地方。我们当时做的网站成本不断攀升，但是有质量的入口下降，再加上我们自己对于电子商务理解不充分，这个网站实际在05年基本上就捉襟见肘，亏钱很多，当时亏到爱国者老板冯军觉得这是他有史以来投资最失败的一个项目。

　　重回搜易得 人生最痛苦的10个月

　　05年的时候我去上学，我对技术完全是二把刀，自学了一些东西，在广院自学。我一直想去一个科班学校好好学一学，我就去考研，辞职去清华读研究生，读到*年没读完的时候，爱国者一个副总裁，当时是搜易得的法人侯讯侯总给我打电话，冯总找你聊聊。我说什么事情？他说，有可能让我接搜易得。我说好。就找冯军聊了一个晚上，大概意思是搜易得现在状况不太好，之前创始人郭总也离职了，现在这个项目没有人接，我回来接着做。我当时*反应，我觉得这是一个很好的机会，我之前一直做技术岗位，有机会独立做一个管理岗位的话，我觉得是一个很大的方向转变，这个转变即使现在不接受再过几年也要做一个转变，不如现在尝试一把，当时很坚决的接受了。

　　一学期多一点的时候，我就从清华出来去了搜易得。为什么让我回去？老冯当时其实有机会找一些更牛的人，行业里面非常有名的职业经理人有不少，但是职业经理人价格太高了，薪水要特别多，还要再投几千万人民币过来，他觉得这个项目已经投了很多，再投一把风险太大，不如找一个新人，薪水还低。我当时的薪水也许比现在在座的各位薪水还要低，即使我是这个公司的老板，公司还有一百多号人，虽然已经裁了很多，我的薪水当时是一个月12K，我走的时候是10K，我只比走的时候多要了2K。老冯说还要我再投多少钱？我随便说了一个数字，我说两三百万吧，老冯觉得这个很低，可以尝试一下，输了话也无所谓。老冯当时很坚决让我回去，我回去那段时间，之后呆了一共不到一年的时间，大概10个月，是我人生以来最痛苦的10个月。

　　当时跟老冯讲了一宿当年怎么规划，多长时间内怎么让这个公司摆脱困境。我*件事是裁员，公司从一百多个人裁到40多个人，老冯觉得很神奇。后来觉得拿我当一把刀使，很难的事让我一个年轻人，当时无知者无畏，完全就是不按照正常程序裁员，也不给人家赔偿，就是耍无赖，反正我年轻我玩得起，我也给人耍无赖，没有钱赔偿，虽然以前拿两万块钱薪水，但是只有几百万的现金支撑，我给你的话公司不用弄了，我给人家的说法是你日后用得着我的，我是做技术的，你以后开公司，我可以免费给你做技术顾问，我可以帮你，总能用得着我。商务人员其实是很羡慕技术人员，他们*的短板就是不懂技术，后面做公司的话，不懂技术我帮你怎么怎么样，好说歹说离职做商务的高管都没有要补偿，所以我也比较容易做了裁员。做了三个月之后发现这个公司完全不是我想象中的样子，我后来总结一条心得，我以前去很多高校的时候跟大家讲，我20岁之前很强，什么都能干，过了20岁之后觉得自己特别弱，只能干好一件事。当时意气风发，觉得团队里面只有我一个人就可以了，其他人可有可无，我真的这么想的，但是三个月觉得这件事情没戏了，我的精力在干吗？协调公司一些事情上，浪费我所有的精力。我之前的领导或者变成我的下属，他们故意给我出难题，当时我十五六岁，他们三十一二岁，想玩我非常容易，想给我出点难题让我难弄非常容易，很多人故意刁难我一些事情，不能叫公司政治这么高的阶段，就是一些日常的东西。我的精力根本做不了事情，我的精力就是处理公司内部的矛盾，协调个人关系，甚至我们的财务也想欺负我一把，我当时年轻，财务也想插手公司管理，这个事情我根本处理不了，当时的计划实施不了。三四个月之后特别郁闷，完全跟我想象不一样。但是我又觉得冯总对我特别信任，给我这样的机会，当时不知道怎么办。当时公司在人大附近，我每天早晨九点钟上班到11：30到那里面去坐着，坐到下午有人给我打电话为止，不愿意回公司，不愿意管公司的事情，觉得这个公司也没什么太大希望。我回公司遇到人都不知道怎么应付，遇到有一些很可爱的员工他们觉得公司有希望，每次给我一些盼望的眼神，我觉得我没法满足他们的要求。对于可能给我出难题的人我又应付不了，所以我特别烦回公司，能在外面躲一天是一天，能躲一小时是一小时，直到李总你得回去签字了，不签字怎么怎么样了，就回去签字。晚上一下班就跑到咖啡厅呆到半夜，我家在通州，公司在人大，在公司旁边租的房子，一星期回去一次，那段时间压力特别特别大。

　　后来我们在华旗的时候，老冯让我们看了一本书《22条商规》。老冯爱搞文化，每个人必须得看一本书，当时看《22条商规》，经常让你背一下第5条是什么，第8条是什么。那本书是我看过最多的一本书，不是老冯对这本书重视，而是这本书给我很多东西，不太厚字很大，花一两个小时看完，说的道理特别浅显，但是是很多公司犯过的错误。有一条失败法则——失败是可以预料也是可以接受的，公司失败是可以预料也是可以接受的。我当时不接受这个，实际上是不对的。我找到侯讯侯总，说这个事注定要失败，现在看起来凑合还能维持，但是这个事我已经没信心了，它注定失败，我想辞职。后来侯讯说你辞职吧，你等一等，我得再找一个接班人，顶上你才能走，隔了两个月让我走。

　　实际上你自己特别痛苦的一件事情，对于别人来说并不是一件特别大的事，那个人可能也预料到这个事不会有特别好的结局，他也做好了心理准备。给自己这么大压力的话，如果你能够很明晰预测到以后的情况，*尽早做决定，对你自己、对别人都是一个解脱。当时我闲了几个月不知道怎么办，从来没想过辞职，就是很迷茫，不知道怎么往下走。

　　反思搜易得失败 刁难刘强东

　　我从搜易得出来，这段时间我反思了很多，我现在对于电子商务的理解，完全是在那时候不成熟的时候反思得出来的。我反思搜易得这么好的一家公司——04年做到四五亿销售额的公司，现在在中国能够找到四个亿以上销售额的公司屈指可数，估计不会超过六七家。这么好的一家公司怎么两年之内就失败了呢？除了公司管理之外，我认为实际上*的问题在于数码产品本身不适合在互联网上卖，这是当时我的反省。数码产品不适合在互联网上卖，困难太多了。

　　当时中关村是北京卖数码产品最多的地方，任何一个城市都有这么一个地方卖数码产品，04年的时候数码产品是很先进的东西，很少有人敢不看这个东西就买。当时买一个U盘也很贵，U盘四五百块，MP3需要一两千块钱，DV需要上万块，你买一个东西需要特别多的咨询，买数码产品既不便宜又不方便。中关村可以卖水货可以卖不正规的东西，电子商务做大了不行，我们产品价值上本身具有劣势，我们还必须开票，中关村不用开票，可以抠一个假电池，机器是真的，电池是假的，再把真电池卖给你，我们不能这么做。跟一群没有竞争规则的人竞争，这个成本是特别高的。

　　我当时认为数码产品不适合在互联网上卖，单价又太贵，配送也不是很方便，太怕摔了，毛利很低不超过3%，当时公司挣钱就是低价出货，赔钱出货，只有赔钱才能比中关村便宜，这样产生返点。做索尼代理如果一个月卖多少台的话给你返点，卖的越多返的越多，拿到返点就不错了，挣的钱不如低价出货拿返点挣的多。刚做的时候，老刘在集团说我们赚钱，当时觉得这个胡扯，当时我们做数码的人都不信能做好，这是07年的想法，当时老刘跟我们讨论的时候，出一些问题刁难他，但是我们觉得这个事做不好，这是我07年时的想法。

　　鞋是非常好的品类 当时没人做

　　为什么选择鞋？我刚才说的那些弊端在鞋上面都没有，为什么没有？*，价格。什么样的产品毛利最高？商场里面楼层越好的地方毛利越高，毛利不高支持不了租金。什么毛利最高？一层的东西毛利最高，一层是什么？珠宝、化妆品、女鞋。地下一层是什么？运动鞋。你会发现六楼是什么？打折品，清仓的东西，那个毛利很低只能放在六楼。当时觉得我买鞋付出很多毛利给租金的。从价格上来讲，我要是在网上卖鞋一定比线下的地方便宜很多；从用户来讲，买鞋以后去商场，不会中关村卖鞋大家都来买；品牌的话，卖鞋我的竞争对手——商场，比较弱，商场是讲竞争规则的，所以它的竞争很弱，它的价格又很高，我的价格做得很便宜；

　　第二，从年轻人来讲，买一双鞋逛十个商场很累，男生都不愿意逛商场，逛一层楼都觉得特别累，一个楼的鞋可能中友卖的鞋跟君太不一样，所以经常买一双喜欢的鞋要逛很多商场，这个事也很累，如果一个地方有几千款几万双让我坐着选，更方便。

　　我的家乡是一个小城镇，我们那个地方根本买不到耐克、阿迪的鞋，没有专卖店，*的专卖店有360、安踏之类的专卖店，不可能有耐克，耐克中小城镇支持不了。当地其实还是有消费力的，当地还是有很多人穿耐克鞋的，只不过支持不了一个专卖店在当地生存，这些人怎么办？需要去大城市买。地级市的耐克专卖店周转率很差，北京国际的产品当地原价在卖。对于一些中小城市来讲，这个产品不但便宜而且方便。新品如果卖7.5折便宜25%以上，在小城市可以买到最新款式比商场里面便宜25%以上，显然又方便又便宜。

　　第三，配送非常方便，鞋不怕摔，体积又不大，配送很方便，配送成本很低，不像数码产品物件很大又怕摔很贵。

　　价格上有了，方便性上有了，配送成本适合配送，配送成本还不高。如果跟专卖店把租金全刨掉，还可以赚跟它一样多的钱，规模大是什么样的情况？开一百个专卖店需要五百个人，如果一个店需要四五个人就是四五百个人，做互联网一百个店增加一两倍的人就可以了，这个生意能做大成本降得更多，这个东西是有市场的。在中国没有人做这个鞋，我当时想做的时候没有人做，只有淘宝上一些小店不成气侯，这个是一个非常好的品类，整个在中国有大概三千亿到四千亿市场，现在有超过五千亿的市场，这个市场这么大，没有一家做得好的公司，为什么没有人做？大家觉得鞋需要试穿，不穿不能买，所以不做鞋。传统行业的人不做鞋是因为这些做数码的人比较年轻一点，像一些传统做数码的人年轻一点，做鞋和服装的传统企业的人都很老，他们转变思想转变得慢，但是有一些有思想的人没有渠道，鞋的渠道控制特别严，做数码的渠道其实很宽松的，去中关村找一个人就可以调出货来。找耐克的渠道，不在这个行业做多少年，是找不到稳定的耐克的渠道，这种渠道的控制比数码上控制得严。有想法的人没有渠道，有渠道的人太老，不像数码产品都是年轻人在干，所以没有人进入这个领域。

　　创业团队三人 投资80万

　　我在比较早的时候，在07年有人找过我，我们一起来卖鞋，当时我那个朋友跟我岁数差不多，都是做互联网出身的，虽然有点钱。我说我们投个百八十万一两百万解决不了问题，必须得等找到传统行业里面稳健的人做搭档。一直等到找到现在的合伙人，他在传统行业做了20年，他的思路很开放，对于互联网的理解也很好，这是我找的人。我们俩聊天的时候，我开始不是那么强烈的直觉。他问我说，现在什么项目可以做，他之前一直在别的公司做高管，以前是东易日盛的高管，后来自己做一个生意，在天津开了一个大的店，两千多平米，亏了，又回北京来创业。他说你觉得什么项目可以做？我说鞋和玩具都是不错的项目，还有牛仔裤、衬衫。

　　他隔了一个星期给我讲，他去南方考察了一下，觉得鞋的项目很好，愿不愿意跟我合作？没问题。这个项目本来是我想的，咱们俩合作天经地义。

　　谈这个是在三月份，我们俩在六月份决定干了，八月份成立公司，11月份上线，当时这个项目投了80万人民币。最开始我们三个人，我、他还有之前的他公司的一个下属，所有的技术、设计、编辑我来干，商务部分就是我那个合伙人找他以前做传统渠道的朋友，可以免费给我们一双一双拿鞋，不需要压库存。另外一个人做客服，这样三个人的团队，成本非常低。我们那个兄弟在以前公司里面拿五千块钱，咱们公司创业所有人我跟我的合伙人不拿薪水，你半价，如果以后公司成了给你补回来，他拿两千块钱的薪水，房租一万块钱，成本非常低。80万其实可以撑好几年，首先我们心态很好，不是说一年公司之内公司怎么怎么样就要死掉，我家在北京，吃饭不花钱，还有个人网站流量很大，还有一些广告。当时我活得比较舒服，除了我投公司的钱之外还补贴了公司很多钱，几乎公司所有的请客吃饭都是我自己掏钱，没什么太大压力，大家做得比较开心。

　　动用所有关系所有钱做库存

　　*年没有库存，当时遇到*问题就是做到两百单左右，缺货率非常严重，没有库存，卖一双拿一双。我们有一个员工连人带车来公司工作，他的工作是每天拿到一个单子，去北京各地跑，把鞋拿回来。我们合作的供应商都是北京专卖店，如果今天接到一百个单子，他在家给他发一个电子邮件，把这个单子打印出来，第二天他拿这个单子去北京各地。我们把路线设计好，要从通县出发去哪儿去哪儿赚一圈回来，早晨8点出发到晚上10点回来拿回来三五十双鞋，之后再发货，中间好多鞋拿不到。有些专卖店虽然老板同意了，但是专卖店的店员不愿意配合，店员很忙，这个鞋店里很好卖，不给你，各种各样的情况。老板同意，但是店员不配合，效率非常低，客户投诉非常多。我一个同学叫人买了六双鞋都没货。顾客问你的时候以前说有货，你不可能说顾客问你这双鞋有没有，你说不知道有没有，等一等查一查，顾客为什么暴怒，问你什么都说有都说没问题，但是一到第二天说对不起没有了，人家问你几次都是这样的状况，很痛苦。怎么办？

　　想做好客服体验的话，货品是*位的。我们在*年11月份上线，第二年动用所有的关系所有的钱建了一个仓库。

　　中间有一个插曲，之前我认识一些VC，我做这个事之前给我认识的VC打了招呼，关注我们一下，也不要你们的钱，太小了，我们在做鞋这个项目。上线大概一两周，*个找过来的是IDG。我们上线第二天IDG找过来了，让我们过去谈一谈。七八天的时候是红杉，当时记得红杉一个合伙人背了一个包过来敲门说他是红杉的，我们特别惊讶。我们在做这个项目之前仔细研究了的：从*年怎么创始到经过什么状况到现在怎么怎么样，中间怎么运作怎么改变的，我们研究非常清楚。后来红杉找过来我们觉得特别惊讶，红杉讲在中国一直想找一家差不多的公司，听说你们开始做鞋拿过来看看，建立起一个联系。当时我们讲现在我们也不要你们的钱，你也不要投进来，这么小投进来都拿走了，你等一等。

　　中间我们一直在做库存，我们当时一直在做仓库，做库存做鞋，逐渐把没有库存产品都砍掉了，不做库存的时候有大概七八千个，所有没有货的鞋都砍掉，立刻从七八千变成两千，现在逐渐扩成有五六千。现在我们保证所有的货都是仓库里面的现货，所有的货必须达到仓库才能卖，如果说我们合作吧，鞋在我的仓库里面，我帮你代发，这种事情我们不干。必须货到我们的仓库里面，宁可我付钱也要到我的仓库里面，保证客户体验。这个压力非常大，我们仓库里面有一个多亿的货，货值大概一个多亿。这里面主流的品牌要先付钱，耐克、阿迪这种强势品牌必须要先付钱，二三线品牌代销的不需要付全款或者不要付钱的只占很小一部分，在未来尤其两年之后可能代销占很大一部分，前面阶段我需要付钱的占很大的比例。这部分来讲，你的风险很大，资金量也会很大。但是*步总是要迈出去的。之前一两年也是不库存的，一直到天使投资人进来，之前创始人干的不好，又投了钱又把人投进来了，他要做库存，基本上我们的经历跟他的经历比较像，有一段特别痛苦的经历，所有的资金做库存，一直这么拼命做扩展。我们现在的思路也就是之前前人走过的一些路。

　　只做纵向拓展 做中国鞋最全的网上鞋城

　　我们之后的思路拓展、拿钱再融资拓展，给客户更多的选择，我们之前建立起来的印象，好乐买是一家卖运动鞋的公司，我们本身不是这个目的，运动鞋只是切入，而且运动鞋*切入。你发现地铁里面穿运动鞋的人占一半，穿皮鞋的人占一半，穿运动鞋的人只有十个牌子，穿皮鞋的人有一百个一千个牌子。做运动鞋，十个牌子能覆盖到想穿运动鞋的大多数人，做皮鞋做一百个牌子别人还是觉得不够。

　　我们从运动鞋切入，但是要做的是一个所有鞋的商城，现在有四十多个牌子，到今年年底还会有二三十个牌子加入，到明年至少还会再进一百个牌子以上。我们的拓展希望男鞋女鞋童鞋运动鞋全部都有，做网上的商城。

　　有人问我会不会拓展服装？不会拓展服装！拓展服装是因为有一些品牌是国际大品牌，他生产鞋生产服装也生产包，要求我们进货的时候跟他们直接签约，进货的时候按照他的配比来进，如果只进鞋配比会失衡，必须要在市场上保持配比，不得不进他们的服装。本身来讲，我们拓展应该是纵向拓展，做所有鞋的品类而不是从运动鞋扩展到衣服、包，我们只做纵向拓展不做横向拓展，除非万不得已，供应商要求我们做横向拓展。

　　好乐买等于网上买运动品这个事做不大，我们想做成好乐买等于网上买鞋，未来做中国鞋最全，从2岁到80岁的覆盖人群的鞋的商城。这是公司的发展历程。

　　二轮融资故事

　　后来到09年4月份，红杉觉得要进来了。当时我们已经每天两三百双的样子，红杉*轮开始做了，是在09年六七月份完成*轮，10月份公募。

　　为什么选择红杉？*，红杉确实是国际*牌的风险投资之一，我们也见到红杉资本美国*的合伙人迈克·默瑞茨，他本身投过雅虎，也投了GOOGLE，还投了SUN，几乎世界上知名的公司他都插过一手。他来中国的时候我们跟他见了一面，我也很不幸，见完面之后我得了甲流，跟他见过面我出现过甲流的症状，中间消退了。

　　我们跟他谈了，当时不知道他是默瑞茨，沈南鹏讲美国的合伙人过来，不知道红杉美国的经历是什么样的，只知道是一家特别大特别牛的公司，具体投过哪些案子没有特别去查，也不知道来的人是谁，就见了一面。见完之后给了一张名片，回去查才知道这个人是这么强这么彪悍的人，号称风险投资界的四大天王。我们问他的问题比较基础的，仓库怎么管的，他居然都知道，给我们讲得特别细。我发现其实这些真正牛的投资人他是懂细节懂运营的，他给我们提了很多细节上的问题，当时以为他就是一个管理人或者他是一个参与管理的角色，没想到他是在多行业都有建树的投资人。我们当时觉得很幸运，能够得到他的指点。

　　第二轮融资我们没有找过财务顾问，没有找过中介，我们自己搞定的。第二轮英特尔、德丰杰基本做净值调查，我记得德丰杰用了三天的时间，英特尔用了一天的时间对公司进行调查，很快就结束了。还是跟红杉有很大关系，他们觉得红杉投过的案子，红杉又拿过收益所以不会错，这两个案子都是他们全部通过，没有任何人有任何异议，项目特别简单，在美国有成功案例，又有红杉投过，没有什么不通过的点，全票通过。英特尔跟德丰杰跟我讲，很少没有任何异议的案子，整个进展非常顺利，我们中间也没有遇到过太多困难。

　　基本是这样一个经过！

　　融资资金投向货品、推广和人才 IPO太远

　　提问：李总，我从报纸看应该是1700万美金，这1700万美金对于电子商务公司来说，您觉得像您这个公司会把这个钱花在哪儿？这是*个问题。第二，红杉投咱们，有没有可能未来您的计划在美国做IPO吗？

　　李树斌：1700万美金最主要的还是货品放在*位，市场投放也有一定的比例，人才也有一定的比例，电子商务人才比较贵。电子商务公司赚很多钱，都没有挣到钱，当时没有上市，当当没有上市，我们风险投资的钱也没有了，企业亏的要死，钱哪儿去了？我说钱用来抬高物价，媒体架的很高，人架的很高，大家互相拉。我们的钱*部分货品占绝大多数，第二部分是媒体推广，媒体价格很高，大家可能不知道电子商务都是按万人算的，投一百块钱产生两百块钱的收入是大家觉得狂喜的数字，实际做不到1：2，有的公司甚至做不到1：1，你投一百块钱产生不了一百块钱的销售，不是利润，产生不了一百块钱的销售，即使这样投放大家也在做，可见媒体价格多高。人才价格相应很高，电子商务是非常缺人的行业，需要传统行业的经验，需要有互联网的经验，这样的人在全中国屈指可数，而且为什么电子商务当当系、*系、亚马逊系现在还没有说京东系，京东系时间比较短，那么几家公司出电子商务的人，他们有经验而已，这个行业有经验方面的人很少。这是钱投的三个方面。

　　IPO有点太远，现在想这个事情没有什么必要。

　　投资占25%是股权稀释比例极限

　　提问：1700万占到你们股权比例的多少？

　　李树斌：任何人投资都不会超过20%。基本上大家都差不多，任何一个人不管多大，如果这个企业健康来讲都不会超过这个数字，或者说在这个数字左右，25%是比较极限的稀释比例。各个公司都是一样的，这个数字可以跟大家分享，大家都一样。

　　提问：给你们的估值还是不错。

　　李树斌：红杉对我们特别放心，红杉半年多的时间我们估值翻了四五倍。

　　提问：红杉是主投，哪两个是跟投的？

　　李树斌：最后是每家公司都想多投，实际融资是这样的，先给你公司估价，公司假设值一美金，投的越多股份稀释越多，我们希望别投那么多，估值已经固定了，投得多稀释得多，不需要更多的钱。我希望够花就可以，这样可以再融一轮可以融更多的钱，稀释更少。

　　提问：第二轮英特尔和德丰杰的领头是红杉吗？

　　李树斌：红杉是跟投，德丰杰和英特尔投的差不多。

　　只有京东才能把3C网购做成好生意

　　提问：刚才提到当时07年你觉得对数码在网上卖不太看好，现在反过来看京东做得挺不错。

　　李树斌：我在当年觉得这个不是一个好生意，现在京东做得很好，它是一个好生意。

　　提问：刘强东说现在做电子商务，他在媒体上曾经说过，现在要做电子商务可以，十年十个亿，您觉得门槛有这么高吗？如果现在想做电子商务的话。

　　李树斌：为什么觉得京东是一个好生意？只有京东这种生意才能把这个生意做成好生意，我们公司成立到现在有一百万的产品，几乎所有的电脑、投影仪跟电子设备相关的，最开始买的时候还比一比，看看谁便宜多少，当时京东*，现在京东不是*的，但是现在东西也在上面买，不再考虑不再比价。如果买一个东西是一千块钱，有一家卖950京东卖1030元，你会刻意为这几十块钱转变一下吗？不会。除非950也是一家特别大的商城，京东一家独大，你不会选择便宜一点点的，如果京东提高30%的价格，1000提高到1030，2000提高到2060，用户是感觉不到的，但是要知道如果它的体量非常大的话，把采购价格降低3%，售价提高3%，中间的毛利是6%，可能是高于6%的数值，你的分母不是百分之百，这百分之几对于企业来讲什么都解决了。京东的做法是由习惯产生依赖，它很清楚，很多人竞争实际是用依赖的状况，没什么可选的，不用想那么多，大家都是懒人，每个人都是懒人，你能比较一天，不能比较十天不能比较一年。前几次比较完之后选定一个东西很难放弃了，除非第二家做得特别特别好，好到它完全可以义无反顾放弃*家，现在对京东是依赖的情况，但是不排除有一家做得特别特别好，让我依赖转变，这个困难是比较大的。

　　站在不同阶梯说这个话不一样，三年前可能需要五千万，今年需要十个亿，不同阶梯里面说的话不一样，站的高度不一样，看的东西也不一样。大家不是每个人都要做京东才算成功，有人觉得一年挣一百万的公司已经很成功了，把自己定位清楚。我有一个朋友一个小姑娘，她之前没有任何所谓的电子商务经验，她是设计公司的设计师，她自己比较欧范儿算文艺青年，喜欢找一些文艺性的丝袜这些东西来卖，她在今年7月份开始卖丝袜，在淘宝开店设计得很好，当时以为她就是玩一玩，她在11月份净赚了一万五千块，12月份的前是六天她赚了一万块，他每天发货发不过来，而且白天上班，晚上回家开始卖，她现在有四五千个好评，可以升到五钻，每天都有很多好评。你发现有一些大的品类机会不是很多了，这个市场里面几千亿规模的市场可能不太会有机会了，该选都选了，有一些不大的品类还是有机会。现在很多卖袜子的之类还会有机会，会有人估计不到这个东西。

　　二个人创业成功几率* 合伙人比自己重要

　　提问：我刚才听到你说在2007年跟两个合伙人一起做事，还有一个人做客服。

　　李树斌：他不是合伙人而是当时的*个员工。

　　提问：初创企业的时候，你跟合伙人之间权益分配大概怎么样的比值比较好？

　　李树斌：我昨天还跟一个上市公司的副总裁，他自己讲创业，之前一直做高管没有创业，他们做事情有三个合伙人，我就说我跟他讲，那个人必须要砍掉，那个人不重要。我为什么这么坚决跟他说？企业里面沟通的成本巨大，你如果做一个事情很多情况这个事情做得还不错，但是方向变了，每个人每个想法，可能两个人见面一次沟通一次就把这个事情摆平了，三个人沟通成本是一个人的四倍，为什么说四倍？我跟你沟通一下，你跟他沟通一下，他再跟我沟通一下，三个人再沟通一下。这个事很麻烦，每做一个决定每两个人都会出现一种结果，三个人沟通好了，过一会儿你们俩后面吃了一个饭，你们俩又有别的想法跟我又不一样了。我一直建议合伙人里面如果除非特别必要，两个人是*的，两个人沟通成本*，一个人太孤单，一个人没有人分享，压力很大的时候没有人帮你解决问题。我建议如果说你能够认清自己的状况，找一个能够弥补你短板的合伙人，两个人是*，成功几率*，我见过两个人成功几率*。

　　两个人在权益分配上不平均，从我的经验来讲，我的经验也不是很多，我只是有过不成功的一次加上现在还可以的一次。在我们公司里面我的合伙人比我重要，电子商务我认为实际就是一个传统生意。只不过你以前的柜台是玻璃的，现在的柜台是网页，货品还是*位，如果能够拿到便宜货品，怎么卖都能卖出去。如果货品不好，我就是把这个广告做到天上去，仍然卖不掉。我在03年见过一个互联网站卖水货手机的，我的朋友就在那儿买手机，说这个网站可以信任，我在那儿买过好几台。那个网站点开是一个EXCEL表，IPHONE4 2500有货，诺基亚N95 1800有货，诺基亚N70 1100暂时无货，可以打电话等待，卖得非常好。就像中关村的查货单一样，货品卖得很好，货品就是*位，货品很标准，不需要看图片，价格是*位的。这个事情本身如果有一个网站的货非常全，供货速度非常快，即使网站稍微做得烂一点也能卖得很好。我一直觉得网站做得很土一样卖得很土，价格足够便宜，我有一些朋友做中关村渠道商的京东拿货低于成本价销售在当年，他们觉得京东生意不行啊，两千块钱拿的货1960卖掉，这是什么生意啊？但是对于消费者来讲有足够吸引力，这个事情有风险，只有京东做这样的事情，现金流控制得非常好，老刘对现金流控制非常强势，而不是缩手缩脚完全不控制细节。很多的条件加起来才能变成今天这样一个情况。我的建议，在公司里面商务是*位的，我的合伙人比我重要，你的股份不比我多我一定让你比我多，合伙人比较舒服的，你一定要让大多数情况下正确决策那个人舒服，而不是你自己舒服。我发现很多决定怎么做都对，差别不是很大。按他的方法做不是差别很大，只要你们俩同心协力就可以了，既然这样的话，我让他舒服我是靠着他，我未来是要靠着他为公司做出一个很大的局面，我认为他重要，所以很多意见可能我的意见对我觉得其实有时候你会否决自己，今天做对的决定过一段时间不对，包括我当年觉得京东那个商业模式不行京东现在很好，决定怎么做都有道理，只要坚决地做快速地做同心协力总会有一个好的结果。我们公司里面我认为我是以他为主，我尽可能听他的意见，除非那个东西我特别觉得完全是不对的，如果我觉得可能是我的对我也没什么经验，我感觉上对的话就听他的意见，除非我做过我有经验，百分之百这么做是错的，我坚持我的意见。

　　提问：两个人的比例会是什么样的？

　　李树斌：这个无所谓的事情，你觉得55%多不多？45%可以。我昨天给那几个朋友的建议，那个人本来他们是三七开的，做技术的人不出钱30%，投钱的人上市公司副总裁占70%，上市公司的人说我还有一个朋友资源跟他差不多也想进来，做技术的人你占20%，我占50%，那个人占30%。我要是你的话让这个做技术的人占31%，我要69%，让做技术的人舒服，做技术IT的人是非常强的人，让他舒服，那两个人在一两年之内不起作用，这个网站有流量的话怎么做都有可能成功，这个网站没流量就是把传统生意做上天了，这个网站他们做的不是电子商务网站，做的是纯互联网的东西，通过纯互联网的东西往外拓展，那个东西互联网是最重要的先有流量才可以。前期要依赖于做IT做产品的人，他是很重要的。我如果是你的话，我69%，他31%，他舒服。如果在两年之后这个网站有很大流量随便找一个人5%他都觉得很高兴，因为那时候值钱了，现在给他30%他不高兴，因为投了很多钱。在合适的时间让重要的人舒服，这个最重要。

　　不希望货到付款

　　提问：在我的经历出现过这么一个事情，品牌号码应该是统一的，比如40的鞋，各种品牌40的鞋应该是一样的号码，但是我在购鞋过程中我自己的体验，我发现有的品牌同样40的鞋我穿着正好，但是有的小有的大。您接触过这么多品牌遇到过这种事情吗？

　　李树斌：同一个品牌不同系列尺码表是不一样的，匡威跟阿迪尺码是不一样的，阿迪正常一点，匡威偏大，耐克很多系列也是不一样的，这是做鞋比较难的地方，这种品牌相对来说比较标准，那些女鞋品牌或者小品牌的标准更不标准。……为什么有20%多的换货，跟换货政策特别宽松有关系，也跟产品1100多个品牌，三千多个单品，区别太大了，你说的这个状况同一品牌不同系列也是有难度的。

　　提问：关于网上购物有些客户涉及到试穿环节怎么解决？

　　李树斌：如果能够货到付款可以先试穿再付钱，我们建议顾客如果说可以货到付款，坦白来讲我们不希望货到付款，货到付款他试都不试不要了，拒收，这种比例特别高。但是我又不能不送，如果每天有三千个定单，每个定单都打电话确认一遍的话，会导致每个定单厌恶几个小时。我不做这件事情先送去再说，不打电话拒收率很高，换货率很高，我们也试穿一下，我承受这个成本。

　　好乐买与淘宝的区别

　　提问：京东商城的营销模式是靠先养成用户习惯再是体验最后形成依赖，卖鞋很多淘宝店非常多，我们形成依赖好像比较困难。

　　李树斌：我做一个事情先问自己到底跟别人有什么区别，能不能一句话说出来区别，如果说你跟别人聚焦说你到我这儿买鞋。为什么到你这儿买鞋？你两分钟说不出来为什么让人买，这个生意很难。我跟淘宝有什么区别？我跟淘宝的区别在于我卖的东西百分之百是真的，淘宝上是不敢保证的，你买三次里面，我也不能说淘宝都是假的，淘宝有很多不错的商户也是卖真的，但是这个比例不知道多少，也许未来会更好，未来会这个比例变得很好。你买五次里面如果有两次是假的，你会觉得很难受。可能买十次里面有一次是假的，之前那些全都白废了，我保证我这里百分之百没有问题可以随便退还，我相信顾客希望每次体验都是可以预期的，每次体验都是可以料到这个体验如果不合适如果不是那么正常的购物流程发生什么事情是能够预料到的，这个才放心。为什么对京东产生依赖，它能够预测到下次买是什么样的状况，他能够有保障的。你在一个地方由那么多商户组成，每次体验不一样，包装不一样，送货员不一样，送货态度不一样，发货速度不一样，真假不一样，很多不能控制的。你要问我为什么不去线下店买，便宜百分之二三十，为什么不去淘宝买在我这儿买，百分之百是真的，那他觉得可以在这儿尝试一下。