对大多数传统企业的电子商务部门来说，首先要做到的是不被胎死、饿死；其次，才是去创造收益。
亿邦动力CEO郑敏认为，传统企业做电子商务是“一把手工程”，能走多稳、走多远，往往取决于企业一把手对电子商务的领悟和决心。
周少雄们的纠结
4月17日，七匹狼董事长周少雄在晋江电子商务峰会上表示，电子商务只是传统渠道的补充手段，并无其它含义。
这也难怪。七匹狼2010年营业收入21.97亿元，同比增长10.59%；净利润2.83亿元，同比增长38.87%；毛利率41.6%，同比增长3.25%。而网上实现的销售额仅2583万元，虽然已较09年增长了7.6倍，但也只占总营收的1%多一点。
2010年对周少雄来说是彷徨的一年。虽然在年报中，各项指标都在提升，但横向来看，增长已经放缓。通货膨胀以及服装原材料的上涨，中层干部的进进出出，单店营业能力的不断下滑，七匹狼品牌的日渐老化，如果长期发展下去，七匹狼很难再维系以往的高增长率，以达到资本的要求。
于是，在2010年底，周少雄决定做了两件事。一是，收购杭州肯纳，以提升七匹狼的品牌价值。杭州肯纳是世界*服装品牌康纳利、范思哲在中国大陆地区的代理商，在全国拥有15家康纳利网点，4家范思哲网点。二是，实现七匹狼从“批发”向“零售”的转型。通过扩大直营店的门店比例来提升单店经营效率，并建立经销商评级体系，借贷8000万资金支持经销商的服务建设。
在这二者之外，周少雄已无太多精力。这意味着，对于集团09年成立的电子商务业务，周少雄很难在内部的线上、线下部门博弈中，给予较大程度的支持。周少雄的意见是，只要在2011年花费不超过1000万，回报达到集团销售额的10%，电子商务是什么，他才不管。
销售额的10%，意味着若按去年集团营收10.59%的增长计算的话，七匹狼电子商务部门要在2011年至少达到2.4亿元的营收，而这个业绩要求是2010年2583万元的9倍多。
对于七匹狼电子商务去年2583万的销售业绩，李宁电子商务经理冯晔感叹道，“当没货没人没钱时，有这样的业绩已经很值得业内人敬佩的了。”
08年加入李宁后，冯晔猛闯猛干的性格遭受了一些挫折，而现在的他已经淡定了许多。“公司大了，只要是一个决策，都会迎来不同的声音。从我们自己的角度说，遇到类似的问题都要让老板知道，*、从长远来说对原本业务利益没有产生影响，第二、我们带来了收入是增量部分的收入，只要合适这两点，大部分的问题都可以解决。”2010年，李宁电子商务销售收入1.5亿。
传统企业电商难，“难”字就写在周少雄困惑的脸上。
“电子商务多重要，说实在我也没搞太清楚，为什么？如果说对我们来讲非常重要，我们是必须要关注，但是我们主要的精力是把产品做好，把线下的网络做好，未来（电子商务）是否会成为替代线下网络的形态，我想还很难说。”周少雄直言。
可以预见的是，国内网购市场将进入数年的高增长态势。摩根士丹利预计，未来三年中国内地B2C年增长率将达到70%-75%，而受在线零售影响，中国内地前20大零售商的总体零售额的市场份额将低于10%，目前美国的该比例为40%-50%。易观报告称，中国B2C网购市场在2013年将达6500亿元。
但一个现实是，在08、09年金融危机爆发后涉入电商大潮的七匹狼、李宁、特步、奥康等品牌厂商，其电商所贡献的销售份额目前均只占1%左右。而在网购较发达的欧美，同一产品的线上销售也只占到线下的6%-8%。
一方面是，电子商务被媒体形容的大热点、高趋势；另一方面是，电商为集团带来的营收贡献还看不到，此外还冒着冲击线下渠道的风险，并不时会因投入资源问题引发集团内部矛盾。这让周少雄等传企大佬陷入纠结，是通过加大投入来改善线上营收，还是维持现状放任不管？
电商负责人身上的三座大山
某传统企业电商负责人称，要让一个年营收数十亿的企业的老总，谙熟其只占集团营收1%的新业务，看起来无太大必要，但作为一项革命性的新业务，电子商务要想健康长远的发展下去，需要得到集团内部的多方面支持，而多数传统企业的老板们，在对待电子商务的态度上，显然是太急躁了。
这急躁，首先直观的表现在对KPI的“压迫”上。
“当整个电商行业都在说今年能翻5倍、6倍的时候，传统企业的老板通常会问，为什么你们只能翻1倍？”冯晔称，很多传统企业对旗下电商设定的“短期绩效”在起跑线上就已经不理性了。
冯晔认为，电子商务卖的不是产品，而是整个供应链的服务。在追求短期绩效的同时，往往要求物流、服务端的建设也要跟上。李宁电商的做法是，每天核对准确率、准时率、货物破损度、妥投率、送错率、延时率等数据指标，看看哪个快递公司或其它供应链环节，会出现问题。
“物流情况非常容易用数据反映，而这些内功往往是老板短期看不到的。”冯晔称，如果不是2010年淘宝“双11”事件的爆发，只认前端销售数量的传统企业老板会更多。
百丽电商负责人谢云立则称，传统企业是商业供应链，在传统企业的电子商务时代，传统的市场运营可再利用的不到20%-30%，而传统的仓储物流95%以上要报废重建，这无疑需要一个漫长的过程。
其二，传统企业电商的运营费用得到的支持不够。据了解，国内传统企业每年在电商投入的运营经费，超过1000万元的寥寥无几。
以李宁为例，集团全年只给其电商部门拨出百万级别（不过千万）的市场费用，但却要求其创造数亿（高于2亿）的销售额。横向比较，2010年，鞋类B2C好乐买的销售额约2亿，但其市场费用投入了2000万元；此外，男装B2C品牌玛萨玛索仅在今年2月份的市场投放就达415万。
冯晔认为，虽然李宁具有一定的产品品牌认知，但电子商务是一个新的渠道，也是一个新的市场。它所面向的是一群以互联网为主要信息获取渠道的族群，李宁在做电子商务时也一定得按互联网的规律做市场投放。
目前状态下，电子商务的市场投入产出比一般在1：10；而已经具有品牌认知的传统企业的市场投入产出比，在1：20。
“传统企业老板都是先看到成绩，再拍板。”奥康电子商务负责人陈祥武称，“传统企业电商只能先尝试再决策，然后再拟一个方向，再尝试。”今年1月，奥康在淘宝聚划算上3天做了1000万。在这个基础上，奥康老总王振滔才有了底，决定再多做出一些投入。
其三，传统企业电商自主空间小，受约束大，人员规模多控制在30-70人之间。据悉，奥康电子商务事业部没有独立的人事权，而有的传统企业电商部门甚至连决策权、运营资金都得一层一层审批。
奥康电商现有人员60人，包括行政、采购、UI设计、运营部。每个运营部负责一个品牌，可支配物流、仓储、采购、售前客服。特步电子商务在创建初期是18个人，6个仓储，4个客服，剩下的包括页面PS、模特在内的什么都做。
“电商是新兴行业，不像传统行业财务、人事很明确。很多传统企业电商没有标准架构，都是随着需要走。”某业内人士称，在这种状态下，传统企业电商没有自己的人事权会很难办。
此外，传统企业的HR非常忌讳有短时期跳槽经历的员工，但在互联网公司，三年内跳槽两次的现象并不离奇。再有，传统企业HR习惯性的以问线下知识为主，店销、平销、人销、库销比、提带率等非互联网领域的问题常被提及。
在人员组成上，多数传统企业电商由部分原IT部门员工、实体店业务骨干，和空降兵组成。这使得在部门内部日常工作中，老员工缺乏对互联网的应有认识，而空降来的员工又容易产生文化磨合问题。
文化冲突在线上产品的定价上集中爆发。在传统企业中，各个部门都有自己的销售指标，而电子商务的产品定价会直接影响到其它部门的销售完成情况。此外，多数空降而来的电子商务负责人在处事上相对结果导向，往往不善于与传统行业员工交流。
奥康内部就发生过对电子商务的异议。陈祥武称，他们曾因为活动创收风头很大，定价偏低，受到了其它部门和分销商的集体声讨。陈祥武感慨，“电子商务在任何传统企业都是小兄弟，要想得到其它部门的支持与合作，老总的态度非常重要。”
传统企业电商是“一把手工程”
事实上，线上对线下渠道的冲击不可避免，而如何把控这个度量是关键。在涉入电子商务的传统企业中，有的传统渠道部门“小题大做”、为指标完成不了找借口，控诉线上部门的事也时有发生。
为了弱化内部摩擦，七匹狼的做法是，主要把库存处理作为线上的售卖产品。李宁的做法是，线上的过季、滞销产品占20%，而当季产品不会低于吊牌价的9折销售。
谢云立的观点是，传统的营销渠道物流成本占25%-30%，与电子商务的成本差在20%，传统企业电商可以把这20%的成本让利给消费者；而如果线上与线下卖相同产品的话，以鞋类为例，线上可以较传统渠道低30-50元。
传统企业做电商绕不开四种思路。一是、用电商来倒腾库存，把尾货卖出去。二是，把电子商务当作新的销售渠道。三是，在互联网上开辟一个新的品牌，如报喜鸟的BONO。四是，把电子商务当成二次创业，把控电子商务风险，规划投资回报期。
亿邦动力CEO郑敏认为，传统企业做电商是“一把手工程”。在线上冲击线下时，传统企业的一把手要能在不同部门的博弈中把准舵、把住舵；在集团开辟互联网品牌时，一把手要敢亲自确立战略地位、拍的了板；在把电子商务作为集团二次创业时，一把手要具有足够的战略眼光，为电子商务制定合理的投资回报期。
七匹狼未来的电商之路会怎样？“从未上网买过东西，只叫儿子帮忙代买”的周少雄讲过这样一句话，“电子商务可以作为很好的概念，投资者可以有很多的想象力……但现在最重要的问题是，如何把（七匹狼）产品做好，而电子商务只是传统渠道的补充手段。”
