初识孙为民，他的手中除了iPad，还有一本《裂变》，副标题是《黄光裕帝国的革命与复辟》。作为苏宁电器的副董事长，而且是在苏宁易购“安心购”服务的发布会上，他也毫不避讳这些：吸取竞争对手国美的经验与教训，向电子商务行业先行者亚马逊学习借鉴。
在接受网易科技等媒体专访时，孙为民与苏宁易购总经理凌国胜都表达了一个观点：苏宁易购在电子商务上会进行大投入，但要做的是一个实实在在的投入，不刻意烧钱追求知名度与美誉度。
对于目前电子商务领域热钱涌动的状况，孙为民认为：现在很多投资机构在电子商务方面谈得最多的是如何用广告“烧品牌”，但是等烧剩下的电商企业落到实处、回归到零售本质时就会发现，当初投入的大量资金与收益不对称，难免出现“大马拉小车”的尴尬局面。比如十几亿美金的投入最后一年就回报几百万。
这都体现着苏宁的*风格之一：不慕虚名，稳步前进。在融资额已经超过20亿美元，企业盈亏未平衡、依靠风投输血的电子商务圈子，已经实现盈利的苏宁易购*是个异类。
传统企业转型电商的问题
有一个问题经常被提及：具有传统企业DNA的公司能赢得电子商务领域的成功吗？
2010年以来，我国电子商务进入高速增长期，越来越多的传统企业选择进军电子商务。有苏宁国美之类线下卖场，七匹狼、李宁等传统品牌，还有邮政系统、物流公司等。
一种说法是：“对大多数传统企业的电子商务部门来说，首先要做到的是不被胎死、饿死；其次，才是去创造收益。”
还有一种很盛行的看法，传统企业往往缺少电商的技术、运营与营销的专业能力。他们内部常常面临*的意识滞后或拔苗助长、内部组织不兼容电商渠道、缺乏电商渠道所需要的人才。
或许对于准备不足的企业来说，这是很典型的现象。但对于做好了准备的大公司来讲，它们正在发起冲刺。
意识与KPI
某传统企业电商负责人称，多数传统企业的老板们，对待电子商务的态度非常急躁。“当整个电商行业都在说今年能翻5倍、6倍的时候，传统企业的老板通常会问，为什么你们只能翻1倍？”
苏宁的管理层则显得更加从容。
苏宁电器董事长张近东承认苏宁易购还没有形成规模，但也认为电子商务要以实体店为基础，首要任务是建立强大的物流体系和配送平台。要把网上平台打造成“第二个苏宁”，而大力投入是长期考虑的结果，不是跟风的决定。
孙为民在接受采访时也提到，苏宁易购的毛利要求比线下店面要低。
以打硬仗著称的苏宁易购总经理凌国胜对自己有着比较高的要求，他给自己立下 “军令状”：今年苏宁易购的目标是，销售额在去年基础上翻两番，达到80亿元，注册用户数量上冲1000万人。
苏宁易购对于人才的渴求也比实体店更强烈，将拿出5%到10%的股票吸引人才。
运营支持
据了解，国内传统企业每年在电商投入的运营经费，超过1000万元的寥寥无几。
而苏宁在2011年发展计划，将以电子商务为发展重点，今年二月份宣布苏宁易购将在各地组建独立的分公司，与实体公司平级，但共享仓储物流等资源。除了元老操盘、独立运营、启用全球统一域名，还在经营品类、采购供应链、定价体系、物流服务、营销推广等方面均给苏宁易购大开“绿灯”。营销方式上也多有创新，不乏结合“秒杀”、“特价”、“套餐”、“团购”等形式的促销。
在回答网易科技的问题，苏宁如何利用线下门店资源促进线上电商业务时，孙为民表示，线下的资源起到了一个品牌支撑和基点与配送中转点的功能。由于苏宁电器门店建立的品牌信誉，苏宁易购少了很多广告投放的支出。配送物流中转点的功能在线上线下价格统一的情况下会发挥越来越大的作用。
资本的投入
孙为民表示，苏宁易购线上的运作，实际上还是在盈利的基础上做一个锦上添花。可能现在由于要推广，对易购的毛利要求比线下低一点，但不是刻意追求烧钱博美誉度、信誉度、知名度，苏宁易购要做的东西就是实实在在的一个投入。
苏宁易购的规划是到2015年完成60个仓储中心和8-10个大型的拣选中心，这就要180-200亿的投入，这200亿的投入有一个分享的基础，就是到2015年线上线下加起来要有2000亿的收入。
对纯电子商务企业的看法
在不久前举行的电子商务产业峰会上，红杉资本副总裁孙谦感慨到，电子商务基本成为融资最疯狂的行业，融资额已经超过20亿美元，但目前国内电子商务公司真正盈利的只有三四家。
分众传媒CEO江南春炮轰目前电商行业大量存在“价格战”，往往许多电商的广告内容直指价格战，价格虽然对现实的诱惑力和吸引力非常明显，但价格超低则很难保证品质，将直接影响到电商的品牌形象。
对于这种状况，孙为民认为：从投资的角度，很多的电商做了很多的事情，但其实是“烧了大把的钱，最后就是混了个脸熟”。很多风投谈的就是让企业赶紧融资，融资后赶紧做广告，但并不关心其他东西，企业拿到很多资本最后只烧了一个品牌。一旦落到实处的时候，那些企业就突然感觉到钱不那么容易，或者说就只能挣到钱，最后跟投入的钱比较起来就是大马拉小车，几个亿十几个亿美金下去了，最后一年就挣了个几百万。投资跟产出不是一个对称的关系，这个发展存在着内在的逻辑上的不合理。
凌国胜表示苏宁易购与这些企业很大的不同是已经实现盈利。对于价格战，凌国胜称：“苏宁从来都不畏惧电商行业的价格战，但我们不愿意看到电子商务企业过度依赖价格杠杆，而忽略行业应具备的服务特征。要为用户提供更好的购物体验和服务，苏宁要打长期的价值战”。
这与一些业内人士的观点不谋而合：电子商务的本质是商务，而不是电子。网络一种是新的、可以直达用户与合作伙伴的介质，电子商务表面上是一个网站，实际上拼的是供应链、物流和售后服务。
开放与合作
除了关注对手国美，孙为民对美国电子商务的领头羊亚马逊颇有研究。他认为亚马逊是一个很独特的企业，以顾客为中心，只要顾客有需要的地方就不断的去延伸。从互联网到物流仓储，到资讯平台，现在已经很难说它到底是什么公司。亚马逊给全球的线上线下零售商都提供了一个模式：企业该怎么去利用互联网这个平台。
在开放与合作上，苏宁给自己的定位是一个开放的仓储平台，不同于FBA（Fulfillment by Amazon，亚马逊提供的代发货业务）。通过B2B的方式合作，比如向一些供货商开放仓位，联合共管。供应商平时要保证仓位的周转率与荷载，然后可以计算如何补货、货物的周转量等。苏宁开放信息，但库存管理的作业还是由自己来做。
在打造综合性购物平台、拓展图书品类、CPS广告方面，苏宁不排除选择当当网这样的合作伙伴。
物流上，苏宁易购会选择一些第三方物流，但毛细物流还是会发展自己的体系。现在易购的物流仍是第三代，更多的是对大宗家电的仓储配送拣选管理。将来要在8-10个中心城市建立对小件商品的仓储拣选的物流中心。
对于电子商务市场中的细分领域，孙为民的看法是现在有两类产品的运营比较热闹：一类是产品的标准化程度不高的，容易做，但不容易赚钱，毛利低。第二个是毛利空间大的东西，比如服装这种零售商能达到30个点的产品，它的高毛利容易支撑电子商务。
凌国胜认为制造企业的电子商务还不是趋势，需要等待企业达到线上销售成本比线下更低。百货类当中目前做的好的都是从线下发展到线上，并且控制自己的品牌，比如凡客与麦包包。
哪些类型的产品适合做电子商务？孙为民认为电商适合做非规模化的商品，稀缺性强、产量低的个性化产品。
