1号店创业两年即遭资本“俘获” 已出让绝对控股权

　　创业两年就出让*控股权，1号店没能成为下一个京东。电商的泡沫和全球500强副总裁的光环同时破灭。

　　于刚创立的1号店是B2C行业的一条“快鱼”，它成长迅速，却没能继续独自游下去。这在电子商务的泡沫中并不是偶然。

　　低谷创业容易创造奇迹。1号店2008年7月正式上线，但仅仅2年之后，被平安集团入股，后者占有80%的股份，并把平安药网装入了1号店，作为网络超市的一部分。

　　无论你信或者不信，事实就在那里，平安已经成为1号店真正的主人了。

　　但它要被主人抛弃了。今年5月18日，于刚在北京宣布1号店和沃尔玛合作。就在发布会几天前，刘强东在微薄上透露，京东和沃尔玛谈判失败，原因是对方要求控股。1号店声称，沃尔玛只是少量入资，双方是战略合作。

　　根据业内说法，沃尔玛从来不做没有控股权的收购，它的正常路径应该是：接过平安的盘子，逐步控股立志要做“网上沃尔玛”的1号店……

　　于刚对《创业家》记者先是坚决否认。“我不会离开的，这个企业是我生命的一部分。可以这样讲，在整个谈判、合同中，沃尔玛从来没提出过要控股、要全盘收购1号店。这是机遇啊，不是说你想跟沃尔玛合作就能跟沃尔玛合作。”

　　他接着又婉转地说，“这个世界真的是离开每个人都能转的……我觉得把事情做成最重要，假如你占很大的股份，做一个很小的事业也没有意思。1号店还是要做一个伟大的事业，在这中间我是一个发动机，员工也都相信企业的愿景，我带领大家往前走，不知道可以走多远，直到我走不动，换个人继续推着企业往前走。”

　　他似乎已经想好了退路。“假如我不配在这个位置上，假如有更好的人，更有远见、有领导力、更*的人出现，他能领导这个企业，让它走得更快、更好……那让他来管，我会更放心。”

　　对于于刚和合伙人刘俊岭来说，经历了从跨国公司职业经理人到独立创业者再到职业经理人的过程，一切又仿佛回到了原点。

　　“钢的琴”

　　于刚个子不高，皮肤有点黑，显得眼睛很亮，看上去完全不像已过50岁的人。周围人的都叫他“刚”。刚喜欢音乐、打高尔夫，是非常专业的桥牌手，40多岁专门去学的钢琴，据说弹得还不错。

　　1号店成了“钢的琴”，戛然而止。“我是双子星座，具有双重性格。”于刚自己说。

　　刚说自己一半是学者，一半是创业者。他有很浓重的教授范儿，注重细节，多少有些刻板。“其实于刚很有内涵的，只是猛的看不出来。”1号店的一个员工这样评价道，“他是董事长，还每天做用户体验。他比较务实，不高调，也不喊口号。”他常常亲自回复用户问题，每天查看用户体验数据，写到办公室黑板上，让全员薪资（包括后台行政人员）和用户体验挂钩，并请第三方机构做评测。

　　刚在美国做了15年教授，主要教管理科学。他也创过业，在家里的地下室研究出一套航空软件，*套就卖出了100万美元，后来卖到一套上千万美元。他还在亚马逊总部待过一年，负责供应链管理。2006年，刚被戴尔挖去做全球副总裁。他认识了刘峻岭，戴尔中国区总裁。两人在2008年同时离开戴尔，创立了网上超市1号店。

　　但创业之初总是很混乱。1号店一开始的计划并不是网络超市。他们曾考虑过垂直型电子商务，比如跟电脑相关的，倆人又都有行业背景和供应链优势。全球500强高管的背景也吸引了不少追随者加入1号店。

　　按照于刚的想法，从细分领域切入的电商平台发展到一定程度会遇到扩展的瓶颈，比如后台技术、仓储、物流等，而如果一开始就做综合类，就会具备可扩展性。他们决定直接从难点出发，做一个大而全的“网上超市”。困难在于如何打开局面。

　　“几号店？1号店？哪个1号店？”刚开始时，张晓东常常遇到这样的询问。他已在1号店工作3年了。那时候他们想做目录销售，可是没有样册，于刚的太太想出一个办法：把几十张白纸订在一起，看起来像是一本书。他拿着这个东西告诉供应商：这就是我们的目录销售册子，将来你的产品就印在这上面，通过1号店的网络平台销售。供应商翻白眼不理他。

　　不过，张还是谈成了*个供应商，一个卖地板的建材厂家答应给1号店3万块，帮他分担目录成本并在1号店卖地板。

　　没错，1号店卖过地板。当初有十大品类：除了食品饮料、厨卫清洁，还有母婴玩具、电器、家居等。这是一个艰难的旅程。前期1号店接各种业务，只要有生意就做。有一次广发银行给员工发福利，用漂亮的花篮做包装，还贴上倒着的“福”字，花篮怕压，本来一车可以装500份单子，只能装300份。这看起来更像一个礼品公司的活儿，离那个“改变人们生活方式”的网络超市有点远。一位前员工说，“2009年之前，1号店一个月只有90万的营业额，还大部分是团购业绩。”

　　于刚有些时运不济。“我们2008年7月份上线，紧接着9月、10月就金融危机了，当时有好多想法都没有实现。首先想的就是怎么生存。”最开始1号店用线下的方式做线上的生意，营销手段落后，顾客转换率太低，上线一个星期都没有订单。于刚很着急，给刘俊岭打电话：“没订单啊，都是我们自己同事下的订单。是不是我们的商业模式不对？”

　　改变发生在几个月后。进入的几个高管对1号店调整策略，收缩战线，最终锁定了快速消费品，打起“网上沃尔玛”的旗号。

　　按照于刚的预想，前期大资本投入，做大规模，不断分摊后台技术、运营和物流成本，最终持平，然后盈利，这个盈亏平衡点在营收60亿元。然而，2009年10月前后，是1号店最难过的时候：*笔投资（人民币基金）花完了，第二投资还没进来。

　　没有钱，就要靠梦想。可是两个全球500强高管的光环很快就黯淡了，两人的管理方式也被颇多抱怨。一位前员工说，“刚给我们的要求都是很实实在在的：销售额有多大？也不太重视文化，很少讲关于未来的愿景之类的东西。员工6点半下班，如果你下班就走，他不会说你，但是他认为你不敬业。开掉你的原因有很多，不敬业就是其中一个。”

　　那时候1号店最多曾有100多个员工，后来裁到60多个。困难的时候，公司一天之内裁掉了一个28人的团队。“一天之内砍掉那么多人，两人都不出面解释，让人事出面解决。”

　　“类似的事情有很多。”这位前员工说，“中秋节，公司给每个人发50块钱的购物卡，买自己公司的月饼。有一年春节一分钱福利都没有，刘峻岭写了封很虚伪的信给员工说困难啊什么的。你想想，那时候才50个员工，一人发50块才2500块。他俩天天打高尔夫，少打点高尔夫员工的钱不就有了吗？这跟我们的价值观相违背。”

　　电商行业的人才流动很大，但1号店显然更大，当初的中层员工几乎全部换了一遍。

　　他俩的创业能力也受到质疑。“你看于刚的名片上写的是亚马逊全球副总裁、戴尔全球副总裁，但他只是管供应链，其实对品牌、对零售不熟悉。刘峻岭原来在戴尔的主要工作是政府公关。创业没有成功经验可以复制，大家其实都是摸着石头过河。但他们强的是什么呢？是500强的管理，甚至比刘强东这帮人强。”一位1号店的创业元老说。

　　1号店不是京东：这是场资本游戏

　　1号店毕竟不是京东，它只是长三角区域的一个在线零售商，去年销售额有8亿多元，相较于京东的百亿规模仅仅是个零头。

　　于刚坦承，刚开始创业时没人看好他们。一位投资者对他说：“你们都是适合做职业经理人，你们会从1做到10，可是不会从0做到1。”他知道，“创业确实风险很大，不光是回报的问题，更大的风险是职业生涯。我以前的经历一直都很顺利，很成功，但是1号店有巨大的失败风险。”

　　他很谨慎，从来不情愿公开1号店的任何数据。“我们不能公布太多的数据，因为还没到时候，1号店现在还是亏损的。”

　　据透露，1号店从创立到现在三年的销售额分别为：400万，4000万，8.05亿，每个月都是以平均28%的速度在增长，其中江浙沪销售额占到70%。“我们今年能够翻两到三倍，未来两三年就可以盈利。”于刚说。

　　但1号店的增长背后的代价也很高。

　　“沃尔玛的毛利只有25%，来自前台（买卖本身）的只有5-10个点，后台（返利、上架费、促销费等）有10-15个点，净利只有3个点。1号店做的事就是向一个微利行业扣利润。”一位电商零售业内人士分析说。

　　“1号店是快速消费品起家，跟书和3C不同，不是标准化的产品，存储和配送很麻烦，同时每个仓库都要有自己的采购，以保证采购到当地*的货。一位前员工举例说，假如一桶油从北京发到广州，这个物流成本超过从广州到美国，中国高速公路一年罚款4300亿，相当于所有医疗保障的钱。在这种情况下，1号店需要投入的钱远远超过当当和京东。

　　“这个成本远高于服装类产品，普通包裹只有2、3斤，但是1号店的有7、8斤，又大又重，每单的成本至少8-12块人民币。”

　　他算了一笔账：当时1号店的客单价是150块左右，后台没有毛利，只有做大了供应商才会给你返利；前台毛利10%，一单顶多赚15块；物流成本去掉10块，剩下5块钱，要覆盖运营成本、研发成本、推广成本等显然远远不够，亏得一塌糊涂。1号店平均一单亏30多块。

　　一位业内人士说，互联网就是一个网络平台，消费者买东西会去前三名里找，小的电商只能做长尾，慢慢靠差异化竞争，大的只能靠打折，打折就是流血战。现在大部分互联网公司都在圈地找新客，但同时市场费用也在迅速提高，每个新客要花好几百块钱。“亏的这些钱怎么来呢？很简单，消费者的钱你是赚不了的，平台类的公司一提价顾客就跑，物流方、媒体方你是赚不了的，那你只能拿投资者的钱。”

　　说到底，这是一场资本的游戏。于刚常说，电子商务竞争其实是后台技术的竞争，是客户体验的竞争，是整个供应链系统的竞争……其实他心里最清楚：现在是资本的竞争。

　　但拿钱的前提是有客户容量。据说一个电商每增加1万个消费者，它就可以多融资100万美元。所以电商们必须打折促销，圈地找到更多消费者，即使假的也要堆上去。

　　1号店官方消息有800万会员，重复购买率50-60%。假如客单价150块，按每个老顾客每月到1号店购买一次产品计算，其年销售额应该是72亿，而不是8.05亿（据业内人估计，这个数字也虚高了）。很明显，重复购买率有水分。

　　平台类电商还有一个要命的问题：它没有定价权（推出自有产品者除外），产品价格的高低取决于进货成本，对于资金的需求更加强烈了。

　　当然，“像京东这样的公司也不用找资本了，因为所有前面投过的资本方都会主动帮它去找下个资本方，否则前面的资本方全部钱白投了。”

　　被“平安”控股

　　1号店坚持到2010年，转机来了。平安集团投资2亿元，占有1号店80%股权。

　　差一点，1号店就成为平安的电子商务平台。马明哲一直有意整合一个信息平台来构建健康产业链，其中医药信息网的建设就由一号店来完成。2010年年初，平安买下1号店股权后，将其变身“平安系”，并借其旗下药店的“壳”迅速推出平安药网。

　　谈了很多VC后，于刚似乎别无选择。“这是一个迫不得已的决定，因为1号店没钱了。这是现实问题，所有的理想都要建立在现实基础上。当一个人的钱全烧光了，你能怎么样？如果再没有钱，你就会被竞争对手干掉。”一位了解内情的人说，“假设当当卖本书是10块，你问刘强东敢卖15块吗？他有这个勇气吗？于刚也一样，1号店也没有勇气提价，所以必须融资，坚持低价，继续烧钱。”

　　优点是平安和1号店的资源可以对接，比如平安信用卡的持卡人可以用积分在1号店购物，但缺点也明显：1号店丧失了控股权。

　　于刚一直不肯承认控股权旁落，他说平安是战略投资者。一位知情者说，“找平安至少比VC强，很简单，于刚还想按自己的节奏做事，VC除了有钱还能增加什么价值呢？平安带来的不一定只是钱，当时1号店有30%多的消费者来自平安的员工。平安每年给员工发一张700多块钱的福利卡，都指定到1号店买东西。”

　　资金到位后，1号店开始扩张，销售额一路攀升，员工也从百人到了现在2000多人。

　　于刚说：“全国也就十几个电商能拿到药网资质，很幸运1号店拿到了。1号店药品比药店通常便宜5个点以上，但是现在有两个阻碍，一是市场还早，需要培育客户，二是网上买药不能使用医保卡。”

　　装入1号店的药网没有想象中顺利。1号店从金象药房网挖来的总经理，也做了3个月就离职了。最初做药网的那拨人后来走了70%-80%。

　　这样的情况离平安“三网合一”的大图景太遥远。

　　“平安没得到它想得到的东西，1号店至今对它的主营业务应该没什么帮助，平安的主营业务的一个零头都要比1号店大太多了。”知情者分析说。

　　于是，平安开始为1号店寻找潜在的接盘者。据说腾讯一度是其中的*候选者，马化腾在2011年3月还曾去过1号店的上海总部，并拜访过马明哲。4月份开始，腾讯与1号店甚至开始在团购项目及部分端口上开展合作。

　　但沃尔玛杀进来了。

　　被“沃尔玛”：离开只是时间问题

　　自从今天5月宣布和沃尔玛合作以后，1号店的命运就成了一个悬念。

　　一堆媒体追着于刚问：平安有没有控股1号店？沃尔玛入资占股多少？未来会不会控制1号店？于刚端了端坐姿，强调说，我们今天不谈具体金额、比例等。他后来告诉《创业家》：“目前沃尔玛完全没有和我们谈到这个问题，它只是少量入资，双方战略合作。”

　　那位知情者说，“1号店跟沃尔玛的合作将来还是有希望的，但以我对1号店的了解，将来它一定是卖给沃尔玛的。沃尔玛历史上从来不做投资一家公司只做小股东的事儿。”

　　于刚意识到，“中国电子商务的发展就这么几年，站住就可以，站不住就很难成气候了。整个市场只能容纳这么多，规模越大，谈判能力越强，运营成本越低，覆盖面越广，所以竞争力就越强。如果（1号店）几年内没有进入正向循环的状态很难继续下去了。”

　　现在是1号店大力投入的时候：在武汉、成都开了仓库，马上会在西安、沈阳继续开，配送范围还要增加20多个城市，要让顾客享受到当天或者第二天送达的服务。创业初期于刚花了大量精力财力来做后台技术，放了一个研发团队到武汉，无奈金融危机整体撤掉了。现在他重整旗鼓，又放了一个400人的研发团队到武汉。他还推出了“无限1号店”的掌上客户端，据称每天有3万下载量。

　　但沃尔玛进入以后，无论是否控股，1号店与沃尔玛的关系都很微妙。今年5月，沃尔玛把其网店的配送范围从深圳扩大到北京；6月底，它宣布在上海设立沃尔玛全球电子商务中国总部。

　　大势既在，1号店抓住机会*，否则几年后，中国互联网界只会多一个警示案例。

　　毕竟，出让“*控股权”是个危险的事儿。

　　于刚写过一条微博：“创业者必须要有一个良好的心态来面对挑战。 虽然我们对事业倾注了全身心，希望也努力使它成功，但我们必须接受一个事实，那就是在创业过程中一定是有大量坎坷的，可能成功，也可能失败。创业成功是‘天时、地利、人和’的综合体，缺一不可，并非创意好就足够了。”