我2004年在校园里开始创业，最早是三个创始人，除了我之外，一个是原先在某公司工作的技术经理，当时是我的老板，另一个是跟我有忘年交的民营企业家，也是我早期资金的提供者。
创业4个月之后，我莫名其妙地拿到了来自软银的*笔投资。投资的原因很简单，因为我们技术创新，是最早开发B2B的直播和点播技术的。见投资人的时候，他说“你们估值多少?”我不知道什么是估值，于是就假设我们三个创始人都工作，一年能拿多少年薪，按一个人20万-30万元算，三个人100万元得了。于是，我们的*次估值就是100万人民币，融资后我们占49%的股份。
我当时觉得融资很简单，拿了笔钱，就该敲锣打鼓了，连投资账号都不知道是怎么回事，签了协议就跑，回来继续做开发。后来发现有问题了，跟大家一聊，才知道天使投资拿20%股权就不错了。
2005年9月，一位如日中天的互联网大佬找我说，“我觉得你们做得不错，但是听说你们*轮稀释得不少，你在那个公司逐渐退出，不要做了，拿了技术出来，我给你的投资5倍以上，至少100万美金，我最多占你25%，把你拉出来。”我这才意识到了现实生活的残酷，知道自己卖了廉价。别人开一个非常高的价，是不是心动?会心动。我回去想了很长时间，而且还不能跟太多人讲，只能自己去想，很挣扎。那时候考虑再三，后来专程到北京拒绝了那个大佬，因为我觉得创业失败没关系，最关键的是信誉，我必须做一个品德高尚的人，最后做了这样的选择。
创业一年后，PPLive初步实现了营收平衡。我当时在武汉发展，又是校园创业，觉得还不错，但最后悔的事情就是拿了融资，一旦拿到了，就绑上了定时炸弹。我一开始创业不是为了商业和上市，就是喜欢改变周围人的生活，成就感才是真正激励我的。当时我特别排斥商业化，觉得提供技术已经蛮好的，保持单纯的技术模式，但随着投资的注入，企业也进行了一系列的调整。
2005年，我觉得公司能活下来，但是不足以发展。于是，从2006年开始，PPLive进入了一个逐步转型的过程，从技术型性公司向互联网的运营公司转型，把提供技术解决方案的平台剥离出去，专注做PPLive网络电视服务。
2006年，用户数开始高速增长，我们也在2006年年初的时候进行了一轮500万美金的融资，随后公司也搬到了上海。2007年年初，我们拿到了另外一轮融资，由德丰杰、百度，蓝驰联合投资2100万美金。
从那时起一直到2008年，我们的用户都在快速增长，从千万量级累积到上亿的规模，每天的用户数从早期的不到100万，迅速扩充到超过1000万。我觉得如果按照互联网视频公司这条路走下去，可能2010年或2011年就上市了，但没想到中间发生了许多不可预料的事件，给了我们几重打击。
首先是5·12汶川大地震，所有的视频服务基本上停了一个月，不做任何娱乐服务，全面做抗震报道，商业模式的运转出现问题。第二个打击是奥运会，奥运会让整个视频行业*次领略了什么是媒体的力量，集体被CCTV打劫了一把，它拿到了版权。如果我们最早去找国际奥委会，大概150万美金可以拿到全部版权，而且是*的。但是CCTV最后卖给每一家的价值是2000万人民币，相当于400万美金。当时我们的竞争对手拿了，我想没有差异化之前首先要做同质化，于是咬牙也拿了下来，但是卖掉的广告非常少，大概只有400万-500万人民币，等于80%的钱砸进去了。有几家视频企业没有下血本砸钱，半年之后就掉到第二、第三之后了。我如果当时不买，基本上就准备关门了。
第三个打击是经济危机。2008年的4~6月，视频行业里的优酷拿了4000万美金，土豆网拿了6000万美金。我们2008年没有启动第三轮融资，这个融资拖了很长时间，因为碰到奥运会，想先把公司的内部业务做好。9月份奥运会结束后，我去美国硅谷推进融资的事，去之前所住酒店对面有一家华盛顿互动银行，回来的时候，发现航班报纸上说这家银行面临破产。我当时觉得有点危险，但还不知道经济危机会影响到中国。
一个月内，经济危机让视频行业彻底从热点降到了冰点。我当时跑到美国忽悠融资，准备了三套方案，三个不同的报价，拿到了三份融资议价书。一个月后，有的投资方主动要求停止投资活动，有的甚至已经到了不行的地步，整个行业的融资窗口被关闭。
有的投资方内部提了一个要求，必须把手上的项目砍掉50%以上。我记得当时硅谷里流传着一个红杉资本给所有企业做的PPT，最后一句话：“谁是你的老大?”后面四个字：“现金为王”。当时我们投资方之一的德丰杰投资了多家视频网站，除了PPLive之外，还有UUC(悠视)和酷6，最后三家里只能保留一个。结果，2009年酷6卖给了盛大，4000万美金不到，这是非常残酷的过程。这让我再次刻苦铭心地意识到，投资人是锦上添花的，一定要在有钱的时候融钱，如果缺钱去融钱，就会失去融资的价格。
在海外，大家更崇尚轻资产。有富裕的现金流再去融资，这也是创业的过程中所需要的。2008年年底全公司召开年会，我给团队放了一段视频，是当年最热播的《士兵突击》，引用许三多说的“不抛弃，不放弃”。经济危机其实是杀死竞争对手的*机会，因为这个时间你不可能干太多事情，只能选择一个事情，就会跟竞争对手产生差异化。我们从2008年到2009年，就是在打造差异化的竞争。我们认为这个行业要发展，不能仅仅靠流量生存，真正需要打造一个媒体，因为只有媒体才有广告溢价，媒体的公信力传播到商品上，这是销售的无形价值，这个价值才能打败竞争对手。
后来在2009年，也是因为机缘巧合，上海市政府的上海科投成为了我们两个战略伙伴之一(另一个是百度)，是很小的股东，但给了我们很多政策支持，渡过了2009年的经济危机。我们2009年完成了第四轮融资，金额在1400万美金左右，一直熬到去年年底。
去年下半年，我们在不断进行融资计划，并且在做“双售股”，因为我经历了2008年的经济危机，不能等到缺钱时融资，一定要未雨绸缪。我一方面融资，一方面结合当时的股市状态准备上市。去年年底的纳斯达克疯狂追捧中国概念，我们看到蓝汛上市后表现不错，当当网、优酷网也在做上市准备，于是决定当时的*选择是进行私募，如果私募不成就选择IPO，这样双重准备之下我们才会跟投资人有一个比较好的谈判形势。
谈判最后是我们提条件。我们告诉投资人，给你15天时间进行所有的调查，不然我就进入IPO。其实每一次融资就是谈判的过程，在这个过程中你要学会跟投资人进行针锋相对的PK，创造企业发展经营最有利的形势。
今年年初，我们完成了第五轮融资，获得了软银2.5亿美金的巨额资金，打破了最近三年内中国互联网媒体行业里的融资纪录。如果没有拿到这笔融资，我们今年3月份准备做IPO，但我们也知道，今年IPO也是冲着一个概念，不是非常稳健。能拿到一笔私募融资，在IPO之前打下更好的基础，也是为以后的业务发展做更长久的积累。
今天为止，软银集团孙正义亲自参与董事活动的中国企业总共三家，一家是杭州的阿里巴巴，一家是北京的人人网，另外一家就是我们聚力传媒(PPLive)。有人问我，你是怎么征服投资人，怎么讨论你的商业模式的?其实投资人看问题的角度和企业家不一样。我本人是从下往上看，首先看到技术、产品，接着看到用户、市场、商业模式。投资人是从上往下看，首先分析的是行业和市场，然后再去看市场里的领军企业。当投资人选择了这个行业进行投资，你要做的就是一件事，把自己塑造为这个行业里*的企业。从什么角度看?短期看，你的财务指标也许不是*的，流量指标也可能不是*的，但是你的竞争力要是*位的。真正的竞争力是看商业地位，最后是团队的整合与管理能力。
在整个视频产业链里，我们其实是最弱小、话语权最弱的，因为内容为王，而我们没有版权，运营商等垄断企业是没法PK和竞争的;下游要面对很多渠道，广告客户都是我们的甲方，我们要服务他们，也是弱小的;受政府管理更是不对称。像我们这种在上游、下游和监管中都是弱势地位，要竞争就要善于借力。就整个行业来讲，有时候两个巨头合作反而不容易，比如今年央视和中移动合作的中国网络电视手机台，央视占股50.1%，中移动占49.9，为了这0.1%双方谈了4年。相反的话，一弱一强合作，弱者姿态更低，却有很多发展的机会。
这样的例子在IT产业比比皆是。微软起初是做DOS的生意，可是它有机会借力，DOS发展起来打败了IBM的系统。百度也是借力，早期大家做门户，内容丰富了，却发现所有的流量都到了百度，因为它是将资源建立起来。我觉得成长型企业也是处在借力阶段，应该在产业每个环节里，组合起一定的力量，在自己的阵营里形成竞争力。这也是我们当时发展的想法。
Q：你觉得创业成功必须具备哪些能力?
A：创业者要想成功，身上必须具有共同的元素，实力、机遇、坚持，三者缺一不可。开始创业的时候，实力毋庸置疑，当你有了发展的机会，最考验人的是你能否耐受寂寞，是不是能够忍受煎熬。我自己*的感受是和大家一起创业的时候，有一种非常强烈的依赖性，后来被顶到管理岗位的时候，感到内心是最寂寞的，要受很多的委屈，但是你不能讲，还要做很多决定，这些决定是属于生或死的决定，或是早点死还是等死的问题。这种情况下做决定，要冒极大的风险，甚至连带着和你一起创业的兄弟姐妹们的命运，此时是压力*和最寂寞、最难熬的时候。就像柳传志曾经跟杨元庆说的，一个成功的人是耐得住寂寞的人。
Q：PPLive已经进行了多轮融资，你目前的股份比例还有多少?
A：最开始的时候，我们三个创始人订立了一个原则，我的个人股份在三个人当中要超过50%。现在，我们整个团队的股份比例差不多在40%左右。个人比例来讲的话，我比王微(土豆网创始人)同志要多得多。我个人的股权的确是一轮一轮被稀释，除了早期的稀释，另外遇到金融危机做内部融资时也要被稀释。后来，我们就开始讨论设置10%的期权池，用期权的方式做弥补。我在2005、2006年设置期权，订立一个指标，如果公司做得好，我的话语权必须超过50%。我们做的行业一定是资本助力的行业，上市就是融资的过程，最后看的不是你的持股百分比，而是你的市值，那个才是你的价值。
Q：PPLive为什么能够借力?借力的核心是靠技术、成本，还是用户数的优势?
A：借力应该是跨行业的。比如我们与广电企业的合作，这些国有媒体也想发展新媒体，没有网络、用户、资金，但是他们有品牌、内容、资质，我们就会在这些领域跟广电合作，包括跟新华社合作网络电视台做视频新闻，跟杨澜女士合作打造女性频道等。再有就是电子商务的延展，比如网络营销和分销等，这些都是传统的电视制作人很难打造的，但是他需要这些方式，这些都是我们可以合作的模式。
还有一种借力，可能要到达一定的阶段，通过资本运作实现。2007年百度投了我们5%的股份，其实是希望百度带来更大的流量。道理很简单，百度当年的5%的股份也是谷歌投的，这是个相辅相成的关系。今天也有很多企业想打造一个平台，在不丧失话语权和控制力的情况下，用这种方式引进战略投资，有助于实现你的计划。如果对方是合适的战略投资者，即使价格低一点也要请他进来。
Q：我们现在做一个医疗网络平台，想从B2B转到B2C，怎么才能在较短的时间发展初期的用户?
A：B2B向B2C转型的时候，*步是产品服务的定位和目标市场的寻找。如果你的产品和服务是稀有的、独特的，而用户需求非常强烈，用户就会自然扩散，也就是进入口碑传播的阶段，但波动性会很大。第二步，就是提升产品的用户体验，提升产品设计模式，包括对产品的定位，并要特别关注产品的转化率。第三步，才是加强推广。如果市场的沉淀还没做好，推广就不能达到一定的驻留率。融到钱的创始人一定要注意，建立起口碑其实更为重要，最后的推广只是一个助力的部分，让你从20%提到40%，最开始从零起步还是要靠自己的努力。
