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PPLive姚欣:我的五次融资经历 第一笔投资来的突然

我2004年在校园里开始创业,最早是三个创始人,除了我之外,一个是原先在某公司工作的技术经理,当时是我的老板,另一个是跟我有忘年交的民营企业家,也是我早期资金的提供者。

  我2004年在校园里开始创业,最早是三个创始人,除了我之外,一个是原先在某公司工作的技术经理,当时是我的老板,另一个是跟我有忘年交的民营企业家,也是我早期资金的提供者。

  创业4个月之后,我莫名其妙地拿到了来自软银的*笔投资。投资的原因很简单,因为我们技术创新,是最早开发B2B的直播和点播技术的。见投资人的时候,他说“你们估值多少?”我不知道什么是估值,于是就假设我们三个创始人都工作,一年能拿多少年薪,按一个人20万-30万元算,三个人100万元得了。于是,我们的*次估值就是100万人民币,融资后我们占49%的股份。

  我当时觉得融资很简单,拿了笔钱,就该敲锣打鼓了,连投资账号都不知道是怎么回事,签了协议就跑,回来继续做开发。后来发现有问题了,跟大家一聊,才知道天使投资拿20%股权就不错了。

  2005年9月,一位如日中天的互联网大佬找我说,“我觉得你们做得不错,但是听说你们*轮稀释得不少,你在那个公司逐渐退出,不要做了,拿了技术出来,我给你的投资5倍以上,至少100万美金,我最多占你25%,把你拉出来。”我这才意识到了现实生活的残酷,知道自己卖了廉价。别人开一个非常高的价,是不是心动?会心动。我回去想了很长时间,而且还不能跟太多人讲,只能自己去想,很挣扎。那时候考虑再三,后来专程到北京拒绝了那个大佬,因为我觉得创业失败没关系,最关键的是信誉,我必须做一个品德高尚的人,最后做了这样的选择。

  创业一年后,PPLive初步实现了营收平衡。我当时在武汉发展,又是校园创业,觉得还不错,但最后悔的事情就是拿了融资,一旦拿到了,就绑上了定时炸弹。我一开始创业不是为了商业和上市,就是喜欢改变周围人的生活,成就感才是真正激励我的。当时我特别排斥商业化,觉得提供技术已经蛮好的,保持单纯的技术模式,但随着投资的注入,企业也进行了一系列的调整。

  2005年,我觉得公司能活下来,但是不足以发展。于是,从2006年开始,PPLive进入了一个逐步转型的过程,从技术型性公司向互联网的运营公司转型,把提供技术解决方案的平台剥离出去,专注做PPLive网络电视服务。

  2006年,用户数开始高速增长,我们也在2006年年初的时候进行了一轮500万美金的融资,随后公司也搬到了上海。2007年年初,我们拿到了另外一轮融资,由德丰杰、百度,蓝驰联合投资2100万美金。

  从那时起一直到2008年,我们的用户都在快速增长,从千万量级累积到上亿的规模,每天的用户数从早期的不到100万,迅速扩充到超过1000万。我觉得如果按照互联网视频公司这条路走下去,可能2010年或2011年就上市了,但没想到中间发生了许多不可预料的事件,给了我们几重打击。

  首先是5·12汶川大地震,所有的视频服务基本上停了一个月,不做任何娱乐服务,全面做抗震报道,商业模式的运转出现问题。第二个打击是奥运会,奥运会让整个视频行业*次领略了什么是媒体的力量,集体被CCTV打劫了一把,它拿到了版权。如果我们最早去找国际奥委会,大概150万美金可以拿到全部版权,而且是*的。但是CCTV最后卖给每一家的价值是2000万人民币,相当于400万美金。当时我们的竞争对手拿了,我想没有差异化之前首先要做同质化,于是咬牙也拿了下来,但是卖掉的广告非常少,大概只有400万-500万人民币,等于80%的钱砸进去了。有几家视频企业没有下血本砸钱,半年之后就掉到第二、第三之后了。我如果当时不买,基本上就准备关门了。

  第三个打击是经济危机。2008年的4~6月,视频行业里的优酷拿了4000万美金,土豆网拿了6000万美金。我们2008年没有启动第三轮融资,这个融资拖了很长时间,因为碰到奥运会,想先把公司的内部业务做好。9月份奥运会结束后,我去美国硅谷推进融资的事,去之前所住酒店对面有一家华盛顿互动银行,回来的时候,发现航班报纸上说这家银行面临破产。我当时觉得有点危险,但还不知道经济危机会影响到中国。

  一个月内,经济危机让视频行业彻底从热点降到了冰点。我当时跑到美国忽悠融资,准备了三套方案,三个不同的报价,拿到了三份融资议价书。一个月后,有的投资方主动要求停止投资活动,有的甚至已经到了不行的地步,整个行业的融资窗口被关闭。

  有的投资方内部提了一个要求,必须把手上的项目砍掉50%以上。我记得当时硅谷里流传着一个红杉资本给所有企业做的PPT,最后一句话:“谁是你的老大?”后面四个字:“现金为王”。当时我们投资方之一的德丰杰投资了多家视频网站,除了PPLive之外,还有UUC(悠视)和酷6,最后三家里只能保留一个。结果,2009年酷6卖给了盛大,4000万美金不到,这是非常残酷的过程。这让我再次刻苦铭心地意识到,投资人是锦上添花的,一定要在有钱的时候融钱,如果缺钱去融钱,就会失去融资的价格。

  在海外,大家更崇尚轻资产。有富裕的现金流再去融资,这也是创业的过程中所需要的。2008年年底全公司召开年会,我给团队放了一段视频,是当年最热播的《士兵突击》,引用许三多说的“不抛弃,不放弃”。经济危机其实是杀死竞争对手的*机会,因为这个时间你不可能干太多事情,只能选择一个事情,就会跟竞争对手产生差异化。我们从2008年到2009年,就是在打造差异化的竞争。我们认为这个行业要发展,不能仅仅靠流量生存,真正需要打造一个媒体,因为只有媒体才有广告溢价,媒体的公信力传播到商品上,这是销售的无形价值,这个价值才能打败竞争对手。

  后来在2009年,也是因为机缘巧合,上海市政府的上海科投成为了我们两个战略伙伴之一(另一个是百度),是很小的股东,但给了我们很多政策支持,渡过了2009年的经济危机。我们2009年完成了第四轮融资,金额在1400万美金左右,一直熬到去年年底。

  去年下半年,我们在不断进行融资计划,并且在做“双售股”,因为我经历了2008年的经济危机,不能等到缺钱时融资,一定要未雨绸缪。我一方面融资,一方面结合当时的股市状态准备上市。去年年底的纳斯达克疯狂追捧中国概念,我们看到蓝汛上市后表现不错,当当网优酷网也在做上市准备,于是决定当时的*选择是进行私募,如果私募不成就选择IPO,这样双重准备之下我们才会跟投资人有一个比较好的谈判形势。

  谈判最后是我们提条件。我们告诉投资人,给你15天时间进行所有的调查,不然我就进入IPO。其实每一次融资就是谈判的过程,在这个过程中你要学会跟投资人进行针锋相对的PK,创造企业发展经营最有利的形势。

  今年年初,我们完成了第五轮融资,获得了软银2.5亿美金的巨额资金,打破了最近三年内中国互联网媒体行业里的融资纪录。如果没有拿到这笔融资,我们今年3月份准备做IPO,但我们也知道,今年IPO也是冲着一个概念,不是非常稳健。能拿到一笔私募融资,在IPO之前打下更好的基础,也是为以后的业务发展做更长久的积累。

  今天为止,软银集团孙正义亲自参与董事活动的中国企业总共三家,一家是杭州的阿里巴巴,一家是北京的人人网,另外一家就是我们聚力传媒(PPLive)。有人问我,你是怎么征服投资人,怎么讨论你的商业模式的?其实投资人看问题的角度和企业家不一样。我本人是从下往上看,首先看到技术、产品,接着看到用户、市场、商业模式。投资人是从上往下看,首先分析的是行业和市场,然后再去看市场里的领军企业。当投资人选择了这个行业进行投资,你要做的就是一件事,把自己塑造为这个行业里*的企业。从什么角度看?短期看,你的财务指标也许不是*的,流量指标也可能不是*的,但是你的竞争力要是*位的。真正的竞争力是看商业地位,最后是团队的整合与管理能力。

  在整个视频产业链里,我们其实是最弱小、话语权最弱的,因为内容为王,而我们没有版权,运营商等垄断企业是没法PK和竞争的;下游要面对很多渠道,广告客户都是我们的甲方,我们要服务他们,也是弱小的;受政府管理更是不对称。像我们这种在上游、下游和监管中都是弱势地位,要竞争就要善于借力。就整个行业来讲,有时候两个巨头合作反而不容易,比如今年央视和中移动合作的中国网络电视手机台,央视占股50.1%,中移动占49.9,为了这0.1%双方谈了4年。相反的话,一弱一强合作,弱者姿态更低,却有很多发展的机会。

  这样的例子在IT产业比比皆是。微软起初是做DOS的生意,可是它有机会借力,DOS发展起来打败了IBM的系统。百度也是借力,早期大家做门户,内容丰富了,却发现所有的流量都到了百度,因为它是将资源建立起来。我觉得成长型企业也是处在借力阶段,应该在产业每个环节里,组合起一定的力量,在自己的阵营里形成竞争力。这也是我们当时发展的想法。

  Q:你觉得创业成功必须具备哪些能力?

  A:创业者要想成功,身上必须具有共同的元素,实力、机遇、坚持,三者缺一不可。开始创业的时候,实力毋庸置疑,当你有了发展的机会,最考验人的是你能否耐受寂寞,是不是能够忍受煎熬。我自己*的感受是和大家一起创业的时候,有一种非常强烈的依赖性,后来被顶到管理岗位的时候,感到内心是最寂寞的,要受很多的委屈,但是你不能讲,还要做很多决定,这些决定是属于生或死的决定,或是早点死还是等死的问题。这种情况下做决定,要冒极大的风险,甚至连带着和你一起创业的兄弟姐妹们的命运,此时是压力*和最寂寞、最难熬的时候。就像柳传志曾经跟杨元庆说的,一个成功的人是耐得住寂寞的人。

  Q:PPLive已经进行了多轮融资,你目前的股份比例还有多少?

  A:最开始的时候,我们三个创始人订立了一个原则,我的个人股份在三个人当中要超过50%。现在,我们整个团队的股份比例差不多在40%左右。个人比例来讲的话,我比王微(土豆网创始人)同志要多得多。我个人的股权的确是一轮一轮被稀释,除了早期的稀释,另外遇到金融危机做内部融资时也要被稀释。后来,我们就开始讨论设置10%的期权池,用期权的方式做弥补。我在2005、2006年设置期权,订立一个指标,如果公司做得好,我的话语权必须超过50%。我们做的行业一定是资本助力的行业,上市就是融资的过程,最后看的不是你的持股百分比,而是你的市值,那个才是你的价值。

  Q:PPLive为什么能够借力?借力的核心是靠技术、成本,还是用户数的优势?

  A:借力应该是跨行业的。比如我们与广电企业的合作,这些国有媒体也想发展新媒体,没有网络、用户、资金,但是他们有品牌、内容、资质,我们就会在这些领域跟广电合作,包括跟新华社合作网络电视台做视频新闻,跟杨澜女士合作打造女性频道等。再有就是电子商务的延展,比如网络营销和分销等,这些都是传统的电视制作人很难打造的,但是他需要这些方式,这些都是我们可以合作的模式。

  还有一种借力,可能要到达一定的阶段,通过资本运作实现。2007年百度投了我们5%的股份,其实是希望百度带来更大的流量。道理很简单,百度当年的5%的股份也是谷歌投的,这是个相辅相成的关系。今天也有很多企业想打造一个平台,在不丧失话语权和控制力的情况下,用这种方式引进战略投资,有助于实现你的计划。如果对方是合适的战略投资者,即使价格低一点也要请他进来。

  Q:我们现在做一个医疗网络平台,想从B2B转到B2C,怎么才能在较短的时间发展初期的用户?

  A:B2B向B2C转型的时候,*步是产品服务的定位和目标市场的寻找。如果你的产品和服务是稀有的、独特的,而用户需求非常强烈,用户就会自然扩散,也就是进入口碑传播的阶段,但波动性会很大。第二步,就是提升产品的用户体验,提升产品设计模式,包括对产品的定位,并要特别关注产品的转化率。第三步,才是加强推广。如果市场的沉淀还没做好,推广就不能达到一定的驻留率。融到钱的创始人一定要注意,建立起口碑其实更为重要,最后的推广只是一个助力的部分,让你从20%提到40%,最开始从零起步还是要靠自己的努力。

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