第六届中国创业投资年度论坛上，DCM合伙人卢蓉、高通风险投资部高力伟、今日资本合伙人徐新、SAIF合伙人羊东、红杉合伙人周逵等就成长型公司投资发表了各自看法。
卢蓉：能不能看看在座的有多少创业者举一下手。多少觉得自己是成长型的，不是早期的但是是*期成长型的创业公司？你们坐在董事会上面，作为成长期的一些企业家，用没有碰到一些比较典型的挑战、困难，然后作为VC，或者是投资者你们是怎么帮助他们的？
高力伟：我想具体看一下有两种挑战，首先一个就是如果你看一下中国的公司，哪怕是你看一些比较成功的公司，也会看到有一个非常有才华的企业家，他是可以吸引很多别人有才华的人聚拢到他周围来。他所拥有的挑战就是说往往他在早期的时候可以吸引很多人帮助他发展，但是这个企业家会一直拥有很大的权利，他会有最终的发言权，有的时候人们想到这个公司就会想到这个人。有的时候公众想到这个公司就会只想到这么一个人，问题是这样是不是真的很可持续呢？因为这个人就变得不可代替了。第二个是发展潜力的问题，因为你公司不断发展，你的确要放权给下面别的人，真正的资源并不是说资本，如果说你真的是一个很好的公司的话，你会发现有很多资本投进来，如果你有很好的项目，有很多人来愿意为你投资。关键的一个资源就是你要放权，把你的权利放给别人，发现人才。第二点中国公司的问题就是如果你要从一个比较好的公司做到一个更好的公司的话，你必须要向海外扩张，只有这样你才可以得到更好的回报。如果你是在电子产品行业，如果你是web2.0的话，如果你是半导体公司，你可以把中国作为一个起始点向海外扩张。我们看到很多挑战，公司往往进入的市场是低端的市场，他们同海外的公司进行竞争。如果你要一直保持低成本的话，就一直要呆在中国。你要压低劳动力的成本，的确你需要一些海外的人才扩张到国外去，有的时候你不大想也不大敢雇佣海外的人才，比如日本的人才、韩国的人才，就好象先有鸡还是先有蛋的问题了，如果你想要好的客户，提升公司的形象必须要雇佣人才，另外一方面如果你成本上去了不能被人们认为成本上非常划算的公司了，这是非常大的挑战。我们公司在这方面做得非常好，我们能够帮助我们的这些客户向海外扩张，在不同的地方找到正确的人，找到真正价值的人。
徐新：当一个企业在本地做的时候像模像样，关系也是亲自管。当做跨地区扩张的时候，甚至跨省跨城市不灵了，*个执行力不到位，第二个能不能放信任的人，你到异地扩张的时候，你是不是只靠制度做还是疑人不用用人不疑呢。我自己干了很多企业，从小到大，我们投的企业刚开始投的时候不是*名，都是在行业前十名前五名的概念，但是有了人力资源的帮忙解决起来很快。*个是制度和文化，制度非常重要，你管人的制度一定要在早期搭建好，组织架构让所有的核心团队牢牢凝聚在你的周围。在中级跟低级绩效考核要出台，我们看了很多零售行业，它一个重要的标准是同一家店今年和去年同比是增长还是下降，绩效考核好的同比每年是10%—20%的增加，没有绩效考核基本上是没增加，还减少，员工流失率在40%—50%。如果你的绩效考核好的话可以复制到各个分店，绩效考核是非常重要的企业制度的一部分。还有一个就是文化，文化在很小的时候就要开始建立，给你的团队销售一个梦想，我们的公司今天小不等于以后小，要做一个伟大的公司，让他们感觉到除了钱可以激励他们这个文化也很重要。中国伟大的企业从华为到海尔到联想都是靠文化，文化起了非常重要的作用。我也讲一下我们在中华英才网的例子，我们99年就投资了，后来发展到一定程度，创始人不肯放权，遇到了瓶颈，后来我们引入了华为的团队，他进来以后只干了一件事，就是建立了制度和文化。原来我们成长的速度是30%—40%，已经累得不行了，来了新的文化以后我们成长速度是130%，卖的东西一样，团队一样，我们没有多付员工多一分钱的工资，但是绩效考核和那套制度执行力非常强。制度和文化是解决成长瓶颈非常重要的东西，我们很多企业家小的时候觉得这个不重要这个错误的，好好研究一下华为、海尔、联想，从中可以学到非常多的经验。
羊东：这对我们来说是每天要想的事，就是作为一个优秀的基金我们每天应该做什么事可以成为更优秀的基金，帮助公司这件事我觉得我们最能做的就是给公司投钱，没有钱跟公司没有任何的合作关系。除了投钱以外我觉得是有两点，其实我们看到公司不管是在成长的早期还是在要上市的时候，他最缺的可能就是人，我觉得帮助公司其实你作为一个投资人很难自己跳到公司去帮他解决很多问题，最容易帮助他是帮助他选择合适的人，包括没上市之前有很多人需要选择，这个说起来是很难的事情。真的把公司的一个团队去建好跟建一个公司是差不多的工作，尤其公司已经形成了，包括它的文化、制度形成了，你去试图改变它的时候，*能做的就是改变它的人员结构或者是去替换一些人，或者输送一些新的人进去。这个事情说起来容易做，但找到合适的人，其实现在的社会里从基本、市场都不缺，缺的就是人才。另外一个我觉得从我们投资角度来讲就是投资永远是做股东级的管理，就是比较战略的管理，这个管理上来讲我们一直认为*个有点像你去看病，如果你看到不好的医生或是水平一般的医生，一进去他给你开很多药，中药西药还打针，最后都没有好的效果。可能你看一个好的医生，尤其是中医明显一点，他给你开了一包药你回去吃，也许他告诉你根本没病，回去喝点就水就解决问题了。尤其我们投的公司比较有规模了，一定要清楚不懂的时候乱管，这是很应该注意的问题，就是你在不懂的时候往往你很热心去管，实际上是越帮越忙。
周逵：我们又投早期又投成长期的，这个问题我觉得很清楚，很明确的是团队。在早期的一些项目上，当你看到它找到它的时候它往往是个人能力很强，自己发现市场的机会，拼命干，响应市场速度非常快，这种素质让它上一个台阶。到成长期规模的扩大对创业者的挑战，他必须上一个台阶。当谈到管理团队的问题都会面临上来，更具体一点就是说他的团队要扩大，我们看很多CEO他吸引得了，刚才提到两个创业者非常做得非常默契，但是做不大，大不起来，这是在文化上观念上要分享的，会出问题。这方面是引导，他有这个潜质的话，会跟他做朋友，让他看到做大需要什么，这在选择伙伴的时候是他主动的选择。第二个环节我们感觉挑战比较大是当他在成长期的时候他的资源很多，过去是在资源稀缺的情况下做得很吸引人的业务基础，但资源多的时候其实公司在靠灵活性，在靠响应快有时候容易犯更大的错误。我们希望这个公司是高速成长，但是我们不希望它在一些大的环节上把机会丢失了，可以晚半年晚一年，但是不能被取消赛跑资格。这个我觉得是很重要的，在这个环节上我们希望他把钱用得特别高效率，但我们又要非常好沟通。有些方面作为投资公司应该比他更有经验，在外围、交易结构、各方面，这是我们理所应当要帮助他的。当然还有一个就是VC看的从横向和纵向作为组织来说，有非常深的积累，这一方面和创业者密切沟通，有些问题不是我们代替他做，作为投资人来说应该及早去感受到他是有问题了。很多创业者团队不愿意把他的问题告诉你，这个时候获得他的信任这是基本，第二个必须及早感受他有问题，我觉得这是解决问题的*步。
Lisa Lambert：我非常认同你们所说的，我们今年做了100多个项目，所以相对来说我们发展得非常快，我们看到许多公司做得非常成功。我想指出的主要的挑战就是很多企业家低估了怎么样才能够发展，他们觉得发展似乎是非常理所当然。有一本书《成为百万富翁的蓝图》，主要是谈到公司如何从理念最终真正成功成为一个百万富翁，我觉得书中有一些观点非常有意思，50个理念里有一个理念是可以建立一个公司的，在两万个理念只有一个理念可以让你成为百万富翁，这个概率非常低。作者做了许许多多的研究，他们调查了从八十年代开始真正上市的一些公司，他会发现有5%的公司认为能够收入利润达到百万美元的这种公司。事实上你会发现只有这5%的公司其实是创造了很多的利润，占到了整个所有的这些公司的大头。那么我觉得关键你就是要意识到到底多少困难你才能真正成功。另外一点那些企业家在能力概念上看得太狭隘，他们当然有很多理念让他们快速发展，他们可以快速发展他们的客户，比如像ebay、google，微软在软件方面，但是有的时候许多企业家他们只关注一个非常小而专的市场，如果看得太狭隘肯定会失败。另外我想他们低估的一个他们有这个执行力，但是必须有衡量标准，是不是能成功，是不是有问责制度，你必须确保你的衡量标准同工资挂钩，你是不是真的付给这些人经济上的好处。我们可以看到有许许多多公司是有许多宏观的管理机制，还有别的一些小组讨论人员也谈到过的，就是CEO必须要有一个愿景，然后他必须要同客户建立一个关系。不单单是你这个投资的这个团队要有这个机率，同样你的客户、你的合伙人、你的社区，你如何平衡他们的能力，如果说不能够有所偏颇，如果说真的是有一些问题的话，如果说你不关注消费者的话，就是恶性循环了。
Edmund Yong：我觉得你作为一个企业家你必须要知道你的HR你的财务状况，问题就是很多时候都会发生这样的问题，你会看到在一开始的时候公司非常欣欣向荣。有的人就说我好象似乎从来没有碰到过问题，我的公司高速发展，给你很多的动力，但是随着你这个公司不断发展，你肯定会碰到一些问题的。所以关键一点是你愿意去倾听，你要愿意听取VC的观点，我们是非常有经验，我们看很多公司成长的轨迹，我们*是要看一下你们这些关键人员的组成，我们要看你们的财产和财务状况，可能你的成长阶段之前都没有经历过，如果你在管理价值1亿美元的公司，和管理小公司的是不一样的。你的市场在哪里、你管理的人才、你战略是怎么样的、你应该应对怎么样的市场、碰到那些变化、做哪些改变都不一样。我觉得非常简单的一点就是你每一个阶段都会看到有不同的需求，我想从早期到成长期的公司，你都会碰到不同的问题，你必须要找到不同的专业人员来帮助你的公司不断改善。
Lisa Lambert：现在我们看一下VC怎么样帮助你的公司增长呢？要记住一点就是我们是为我们的客户提供许多的帮助，一定有一些关键的客户他们可以帮助你们设计、测试你的产品，同时把你的产品带到市场上面去。重要的一点是我们公司所做的事情我们有一个技术中心，资本技术中心，在IT决策的方法作为一个决策公司是怎么样的呢？比如说我们和一些业务发展部门建立很好的关系，这些给我们机会去理解他们的概念，让很多人理解这些公司他们的理念。我们看一下web2.0的公司，看看我们寻找的一些理想合作伙伴，这样可以在投资组合当中寻找合适的投资，帮助他们做重要的商业决策，最后是结束这个事情。同时在投资组合当中有一些公司，有一些项目是做web2.0的。总而言之在渠道、在客户帮助方面有很多机会，作为投资者应该看一下这些公司有什么机会创造利润，增加他们的利润，还有等等此类的活动。
卢蓉：刚刚徐新说要有制度，我再问一个问题就让观众问问题。你们怎么选择成长性的项目？特别是这一个环节我们看项目的时候很多创业家觉得说我们已经进入了成长型的公司了，那么我们要的只是资金，不是说需要什么特别的帮助。所以在这个环节常常是人家说的泡沫环节，所以想问一下各位你们怎么选择？
高力伟：谢谢，因为我们已经是一个战略投资者，我们有两个标准，首先我们要考虑战略方面的内容，首先我们去找公司，如果他们已经成功的话，我们要看一下他们会对我们的业务有什么帮助，同时看一下我们怎么样可以帮助他们增长他们的价值，然后看一下这个项目其他方面是不是合适的。刚才讲了很多公司可能只需要资本，在评估价值方面还需要很多因素，所以我们在评估的时候要小心。当然在某些情况之下它可能会给一个折扣什么的，所以从我的角度来说如果你是一个成长型公司的话，30%、40%的增长，有很好的一些产品，也是市场所需要的，现在关键不是说投资者选公司，而是公司选投资者，这样的话肯定投资者排队等，等你选。问题就是这些公司如何来选这些投资者，尤其是对那些成长期的公司来说，他们在寻求投资者的时候，他们能够提供的不应该只是资本，同时能够帮助你寻找更好的合作伙伴。也就是说投资者对你所在领域非常了解，在这个领域以往有一些经验投资的，你作为这个公司CEO的话不需要花时间教育董事会来说我们在做什么事情，投资公司就会帮你做这个事情。另外这个投资公司应该是帮你做到海外去，扩大你的规模，同时给你建立一些应有的人脉，继续扩大你的业务。
徐新：我们选择投资的对象主要看三个方面，一个看企业有没有可能作出品牌，我们刚才说了是要塑造行业*，如果在行业排到前五名甚至十名，创始人有这个能力潜力我们都愿意和他一起打造品牌，这个公司有没有品牌很重要，它的产品有没有品牌价值。即使小一点，知名度少一点，或者只是地区性的，没有关系，我们可以帮它做到全国的知名品牌。第二个希望公司的产品和最终用户之间不要距离隔得很多，希望*是他能够直接从消费者腰包里把钱拿到，现在大家可能意识到沃尔玛越来越强大，连可口可乐都被他强制住了，所以终端的价值很好，如果你不是最终的零售终端，你是销售的品牌可以影响消费者也是可以的。我也投了QQ，它的技术比MSN差远了，为什么大家继续用QQ不用MSN，你走到哪里可以把它带到哪里，不一样的个性化。有了QQ的品牌推出什么都是一往无遗的胜利。第三个有意识就够了，有品牌的意识，其他可以慢慢成长。另外给它钱，大部分时间我们会给它钱，让它有空间去犯错误，钱可以帮它把这个风险规避过来。
羊东：我们做的时间也挺长了，也在想怎么选择企业，企业怎么选择资金。大家聪明人，如果企业家不管是和PE还是VC，但是看的东西很多都相象。尤其是商业模式，大家看法都很像，没有人说看这个企业包括表面的东西别人看不懂我看得懂，这方面基本上没有太大的区别。所以最后选择还是双向选择，而且个选择往往在人。我们选择一定是很成熟的企业家，一个创业者，我们也希望企业家能够认同，你要选择的这个PE或者VC是很成熟的基金，这里面有点像回到早期甚至最原始的时期，就是你在创业的时候，甚至只有一个创业idea的时候到底想选谁做合作伙伴，可能是你的大学同学或是一个同事，两个人一起商量做一个事业的话，我想*没有人会说我只给你5%，上来就是30%、40%，甚至对半分。融资的时候也一样，我经常和企业家说，即使是在增长期的企业里面，定价本身并不是那么重要，如果你是一个成功的企业，你可能上市以后，比如你要投资思科、投资雅虎，上市以后还赚几百倍几千倍，在早期、中期、晚上当然都在上市之前，这个定价没有太重要。最关键还是看人，我们选择的创业者是不是一个成熟的创业者，这个创业者选择的VC是不是成熟的VC，什么叫成熟？我觉得这里面一言难尽，每个人都有自己的标准，VC和企业家一起做事，都是有点物以类聚的感觉。企业家选择我们，也是我们对中国的了解，对企业家的帮助，这种帮助企业家的确是非常孤独，需要一些跟他一起沟通的，真的有点像伙伴的人和他一起去工作，即使在上市以后也永远是朋友，这是我们选择企业最重要的标准。
周逵：我们觉得不管我们是投早期还是成长期的话，我们都希望这个企业在成长空间来说都是在早期，在这方面我们投了一些项目，绝大部分是*轮投资，但是我们看这个企业来说，我们的目标是一样的，都希望是在它成长空间的早期，我觉得这是我们在看企业最关键的一个环节，这涉及到团队的上面，其实我们对CEO如果在成长期的CEO，这种创业的激情和抱负显得更加重要，在早期肯定解决一个出路问题，但到成长期的时候这方面容易被弱化，确实我们希望在这一点上跟他有共识，有利润，但是我们心中目标还需要做很多工作，这样才能有发展的动力和容人的胸怀去吸收更多资源发展事业，是关键的环节。第二个在成长期的企业我们很看重另外一个环节就是很多企业做到一定的阶段的时候，它面临的商业模式有可能做得越大越难收拾，这个是我们在选择合作伙伴的时候特别关注的，就是说你的商业模式是可以做大的，大得不会到处漏风，做得大不是人为寻找这样一些挑战。比方说有一些服务业，如果把它做成一个全国性的公司话实际上非常困难，我们避免出现这样的问题，当你在成长期的时候，你要快速扩张，用更多的资源走向全国的时候，在你copy原形上解决这个问，做得越大越难收拾。
Lisa Lambert：我想我们已经谈到了很多，我们intel资本也是非常认同你们的观点，的确是要有一些目标。我们同你们一样，我们也看所有的你们所关注的问题，是不是这个公司有很好的可持续性的客户群，是不是他们处在一个非常大的市场，比如生物制药、清洁能源、在线项目，看一下他们的市场是不是还可以仔细细分，他们是不是有很好的市场客户，他们是不是有很好的合伙人，他们的合伙人真正成为他们很好的合伙人，你们之间关系是不是亲如兄弟，是不是你们的VC和你们关系非常好，他们真的愿意和他们分享一下他们所拥有的信息，无论是在市场营销还是销售渠道等等，当然还有一些管理、文化，要有一个很好的董事会。这些都必须有很好的平衡，这都是很好的VC会看的一些方面。这些都是战略性方面，至于企业家方面，你到底需要什么，你所处阶段是不是你真的找对了VC，这个VC真的可以给你提供帮助吗？正如前面所讲的在信息市场获得的渠道，比如产业上的资源，你是否能够获得真正的核心的技术，这些都是非常重要的问题，企业家必须要问自己，你的VC的合伙人是不是真的能够帮助你，是不是真的能够给你带来好处。我们让客户真正有很好的技能，增加他们收入，我们会看他们是不是需要人帮助他们市场营销，需要合伙人，我们都会问他们这些问题。
Edmund Yong：我非常同意她所说的，我给你们举个例子，比如我去两个店，他们两家店提供同样的产品，但是价格不一样，有的时候你需要合伙人，但是你要看合伙人是不是能够给你的公司带来很好的商业机遇，如果你是服务行业的公司你要看一下是不是有好的模式让你改善你的技能，有的时候你需要有人给你指出市场的一些趋势。你看一下这些公司的研究你会发现，他们的利润都是5%—10%，如果很高肯定是什么地方出问题了。所以任何一个产业的公司都会有自己的一些要求，自己的一些战略。
提问：我是one night半导体公司的，是一家半导体设计公司，我特别想问一下徐新和Lisa，我们公司的确是在成长期，我发现我们公司面临的*的两大问题，一个是刚才有一个嘉宾说到，就是管理团队要扩大，它扩大以后就会发现有一个很大的问题，团队变多了，这会成为整个公司往前的瓶颈。徐新或是Lisa，因为你们是有经验，多家公司从一个比较小的，比如前五位十位的品牌，成本到一定地步的时候怎么样突破团队，复杂性更多的时候怎么样更好？第二个团队本身原来从开始打拼到这个程度，往往人自己的知识面和管理能力也会变成一个瓶颈，怎么样能够帮助这些当年的合作伙伴突破，然后能够成长，会获得更大的商业利润，获得更多的发展。
徐新：我们也不是这方面的专家，但是我们看过这些公司，一个企业做到一定规模的时候，底下的各个部门到底是要向总部回报还是向上级负责的汇报，我觉得还是向总部汇报，中央集权标准化的管理比较容易管理，沃尔玛是中央集权，家乐福是地方分置，一开始大家都认为家乐福好，但是异地扩张的时候太多依靠店长和地区总监的身上，他们一走整个团队就走了，相对中央集团标准化靠品牌，而不是靠省总经理的个人魅力。第二老员工怎么办，一个企业小的时候请不到好的人，你开始创业的时候你的人一定不是*的，你的工资给不高，你的舞台很小，这是正常的，这个时候那几个创始人要很能干，所以创业的时候有一两个搭档很好，一个人很辛苦，股权分置相对大一点，不然以后容易打架。有一个创始人带几个合伙人，这个创始人很核心，这也是我们花时间去考察这个人，下面的人可能稍微差一点。我跟牛根生聊过这个问题，他就是杯酒释兵权了，他自己成立了顾问组，把老员工能跟着企业发展的跟着走，不能走的放到顾问小组，他是主席，只有评判权，不能直接操刀了，这也是可以操作的方法。这也是对CEO能力的评判，如果他优柔寡断也是不能成长的，我们也看过家族企业，家族非常不能干，把他耽误了，他一直不能换职业的，家族企业的问题不在于家族能干不能干，核心问题是家族把所有的*都霸占住了，别人干得再怎么好也到不了顶，还是制度文化的问题。
Lisa Lambert：内部外部的领导力，这一点确实非常重要，有很好的关系可以找到合适的人才，我想对于这些小公司来说，他们找不到的就是一个内部的，也就是找到一个人能够对整个业务负责任，找到一个秘诀，同时确保问责制，在做决策的时候确保问责制，薪酬和决策是对称的，做事要做正确的事情，要有好的激励机制。同时也又要外部的结构，在扩大业务的时候你会有更多的销售人员，有更多的工程人员如果是打入新的区域，在这个情况之下大部分了新公司都会以为这个过程是很自然的，当你收入增长的时候自然会扩展业务，但事实上要有效地扩大你的业务扩展你的规模要有一个人对此负责任，在你的高层里面有人对此负责任，这个是比较重要的。我想很多新公司是没有考虑到这一点的。他们这些小公司没有想到大公司之所以成为大公司是因为他们有很好的商业流程，他们有很好的问责制，有一些有效的决策人可以拍板说我们需要多少销售人员，需要什么技术，需要什么样的渠道，而这些问题正是内部的CEO所要考虑的。顾客、伙伴关系、在公司里面的领导力已经是非常大的负担了，如果还要CEO来考虑外部事情的话，没有足够的精力，所以我们要有一个内部有一个外部的。
提问：您好，我想问一个问题，我是一个环保企业，参加到这个会当中很多概念也都是刚刚熟悉的，包括PE、VC这些功能。刚才听几位嘉宾讲到有些概念我想再确认一下，*个就是长期目标和短期目标的问题，比如说我听到很多嘉宾讲到对一个企业的品牌，包括建设各个行业伟大的公司这样的目标，当然我是很感动的，但是从VC和PE的本身行为方式来讲的话，它结婚是为了离婚的，一般来讲是三年到五年这样的一个选择。那么如果是这样的话，和这个目标会不会有一定的差距？第二个的话就是我们在选择项目的时候，包括几场大家都谈到人的问题，有的提的很具体，海归要十年以上的，要清华、北大的，但是到底现在我们主要是看企业家还是看职业经理人？当然不排除有些项目在初期的时候是混沌除开，很难区别。毕竟VC和PE是一种资本的对话，是一种产权结构和投资方面的安排，好象更应该是企业家的功能，是一种社会资源的调配。
羊东：*个问题我也想过，就是结婚和离婚这个事，是这样，我想作为一个在逻辑上完美的投资方法是不应该离婚，为什么这个行业比如一个基金十年，前五年投资后五年找回报，没有人是天才投资家，没有人说投吧五十年以后也别给我，毕竟是一个行业，不是给巴菲特设计的行业，是给普通人设计的行业。一般人投下去五年以后见不到动静的话就见不到动静了，跟买股票有点像，不是今天买了明天就得涨，行业本身我自己在下面想，这个行业给基金十年的机会，这个基金给企业五年八年的机会，这个企业要有很清楚的增值，假如这个期间真的不行，我们也只好卖了。
周逵：回答刚刚说的*个问题，实际上我感觉你听到短期目标和长期目标，*个VC的目标从VC周期来说是中期的，一般一个基金会在八到十年，这样的一个阶段。这样的一个设计一个是出资人他是要拿回去，所以他必须做一个这样的安排。第二个太短了实际上是挣不到钱的，这也是一个认识。从这个角度来说也就是说我们在寻找合作伙伴的时候希望是一个长期目标，未必是长期跟你在一块，这样的话对公司是最有利的，因为目标不一致，大家合不到一块去。第二个对VC也最有利，你有长期目标才行，短期目标是会变的，这样合作才更有效率。第二个问题在创业者和企业家、经理人之间，越往后走这三个他们要求的素质就会越来越融合，当然最稀缺的是企业家的资源，但是越往后走确实他们身上的一些素质在优秀的企业家身上要综合这些素质，企业成长的过程也是创业者成长的过程。
徐新：我补充一句，为什么基金大部分时间都是八到十年，基金经理人三五年都退出，一个核心原因是大部分基金没有赚钱，非常赚钱是想快点赚钱的，把这个公司卖掉才能拿到利润，钱对他很有利润，树立品牌是赚钱以后的奢侈品，人都一样，我们做这行也要赚钱。第二个看做这个项目的人是老板还是打工的，第二是不是真的想做常青的，我们这个行业非常早期，所以这一轮过了大家赚钱了心里踏实了有这个更伟大的理想就是帮着企业家打造基业常青的理想，这和时间推移是有关系的。
提问：我的问题就是说关于结婚和再离婚的事情，前面的嘉宾提到一个问题，但没有回答，已经离过婚的人对婚姻比较有感觉，和*次结婚的人从VC角度看是什么样的区分？
周逵：有些再婚也是很有激情的，我相信这是一个前提，因为没有激情的话为什么大家要坐在一起来呢，互相折磨，第二次婚姻问题是同样的。当然这是一个前提，第二个我们是希望经验更充足一些，这样犯的错误更少一点。有的人*次创业比如他在国有企业或在一个什么行业已经做得很出色了，我们有的项目已经在公司做得很好的VP出来自己做公司，而且做得很好，*次估价就给了不少钱，这个问题不改变我们对这个事情的认识。
Lisa Lambert：我们希望有经验的，如果说你启动了一个公司，最后失败可能会给你带来一种羞辱感，如果你要成为一个很好的企业家必须有这种精神，必须看到真正成功的企业家他们可能都失败过，他们会说我们再重新做一遍，看看我们为什么失败了，然后重新再来。所以我们总是期待那些已经有经验的企业家。我不知道是否结婚离婚是一个很好的例子，但是我们事实上同我们的客户有非常长久的关系，我们同我们投资的客户有很好的协定，这些协定规定了我们是如何帮助他们，他们如何帮助我们，我们如何建立我们的关系，哪怕我们最后退出了，我们仍然是保持这样的关系，所以我们应该更加高瞻远瞩一点，要和公司保持长久的关系。当然你是应该要更加青睐一些经历过很多风风雨雨的企业家，他们有他们的分析能力，他们如果愿意重新再来一遍一定可以做得更好，因为他们一直非常有热情，我觉得新的企业家当然也是非常热情，但是他们确实比较不成熟，如果他们失败的话可能有的时候不能再重振旗鼓。你必须要意识到你要成功可能要花更长的时间，你有很多竞争者，这都是残酷的事实，你要成为真正的企业家这是必须的。
徐新：我补充一点，我们也发现中国的现实是比较难找到，*次如果他失败了第二次要赌他成功是很大的赌注，如果他成功了为什么要把公司卖掉？一个成功的企业家做五到十年都40多岁了，是尴尬的年龄，或者他不想亲自干了，再去找一个团队来，钱是我们出，力气是下面团队出，他出什么呢？出一个组织，把大家搞在一起，这个东西值多少钱呢？很难估值，那我宁愿把赌注下在从来没有赚过钱但已经做得好好的人，这个操作起来是很有难度的。不信可以把案例拿出来分析一下，看看哪个机率更高一点。
周逵：如果是第二次创业往往成本更高，失败的伤害会更大，数量上来说投*次创业的人更多数一些。数量上来说如果第二次创业成功了，对公司早期需要的比较严密的运作，节省费用不敏感。第二个问题对必须经过的一些时间没有耐心，希望一年就怎么样，会用卖掉公司价值衡量他一年的成本是多少，公司对他没有刺激。所以确实是问题倒不大，因为我们是在几百个里面挑选几个合作伙伴，这个不截然说哪一种能投哪一种不能投。
高力伟：我想说我同意徐新，在中国可能的确没有第二次成功的企业家了，他们一点做得很成功自己就会变成VC，我们谈到离婚结婚关键一点是要看看这个公司走向在哪里，在不同阶段总是有不同的融资手段。对于每一个阶段来说你可能会做一些决定，你会在不同的阶段做不同的决定，你可能会找VC，或者会去上市。VC的目标可能会帮助你能够去成功，对于*次的企业家还是第二次的企业家，我们非常乐意为两种企业家投资。
