找准差异化定位之后，布丁连锁酒店以每年100%的速度在扩张。
晚上九点多，布丁酒店创始人朱晖接到一个投诉电话，是入驻在北京布丁酒店一个朋友打过来的，对方非常激动：“你这个酒店太混蛋了!你知道吗?我现在是光着身子在打电话，冲到一半水的时候发现酒店没有肥皂、没有沐浴露!我出差这么多年了，这些东西都是酒店提供，我会带吗?”通话结束之后，朱晖的这位朋友立即办理了退房手续。
“你本来就不是我的客人。”这是朱晖电话中给这位朋友的回复。“布丁酒店开始就没提供六小件，而是需要客人自备或去买。”朱晖说这话自有他的道理。
“这个朋友40多岁，有一定收入，平时的入住预算标准是在500元以上，住的应该是喜来登、香格里拉这种级别的酒店。当时只是为了新鲜才跑去体验布丁。”朱晖说的是实话。他告诉《创业邦》，布丁酒店的消费人群定位不是住如家、汉庭、7天的这类商务人士，也不是住旅馆、招待所的这群人，而是介于两者之间的“夹心层”。
早在2003年底，朱晖就以速8加盟商的身份切入连锁经济酒店行业。“当时做这行成本低、利润高，一般两年便能收回投资成本。”2006年后随着如家的上市，经济型酒店快速进入一片红海，房地产企业、国有商业集团、工业企业等一大批人马喊着“三五年之后开到10000家店规模”的响亮口号，快速杀入酒店行业抢食“蛋糕”。整个市场在资本的炒作下变得沸沸扬扬。
在这波热潮中，朱晖也赚了不少钱。但市场上出现的同质化竞争让他一直有种危机感。朱晖看到的现象是：*、抄袭装修成风，比如，酒店一窝蜂地抄袭如家的黄色等;第二、酒店定位同质化严重，全部都定位在一线、二线城市的商务人群;第三、选择物业同质化，开店聚集，很多城市都有经济型酒店一条街。“相比国外有星级、度假式、长住式等各种品种的酒店，中国的经济产品却显得非常单一。”最初朱晖仅有这么一个模糊的概念。
在酒店经营过程中，朱晖发现很多客人对价格非常敏感。“连锁酒店行业价格透明、统一。比如说我当初报出价格170元，就有很多客人讨价还价说150～160元，因为他有自己的出行预算。但对不起，前台没有降价权限。这部分人最终只能选择离开。”朱晖继续分析，“低于连锁经济酒店价位的只有非连锁的旅馆、招待所，离开的这部分人只能选择住100元、120元的招待所。其实他们也挺不情愿，毕竟旅馆、招待所最基本的安全、卫生条件都不能保证。”
这个小细节让朱晖看到了巨大商机。“其实有很大一部分人挺在意经济型酒店二三十块钱的价差，尤其在2006年时，20元钱可能是这种客人一天的伙食费。”而朱晖创办的布丁酒店就是用“低价不低档”吸引这部分消费者。“当初把布丁产品做出去的时候，定位就非常明确，我们的客源是年龄在18～35岁、月收入在2000～6000元之间，这些客人新潮，追求时尚;理性消费，对价格敏感。”
锁定客源，锁定成本，朱晖便围绕着这部分消费者设计布丁的产品。根据对消费者多年的理解，朱晖制定出一个“需求排行榜”，需求排在前五名的分别为：安全、安静、干净、友好、价格。“这四点并没有涉及酒店硬件，是客人的最基本需求，一定要满足，但现实当中低端酒店真的很难做到这基本的几点。”
“必须锁定成本加以控制。”为了保证利润点，朱晖开始尝试着做减法。他研究完客房发现，现有的经济型酒店是在三星级酒店基础上做减法。“比如，减去西餐厅、中餐厅、会议室、桑拿服务、商场等配套;再减去电熨斗、大衣柜、浴缸等客房里的配制;大堂里也要做减法……”
而布丁所做的是在连锁经济型酒店基础之上继续做减法。*、砍掉经济型酒店都有的早餐厅。朱晖敢于减掉早餐的道理是：一般这部分年轻人早餐习惯不好;再就是物业周边也有配套的早餐摊位。第二、减客房。比如减少客房面积，增加设计感。第三、减服务，如配置自动收货机;没有牙膏、牙刷等六小件;会员入驻只需付房费不用付押金;所有客人免去签到、登记、查房等繁琐手续。
总之，朱晖按照“需求排行榜”，从榜首基本的需求排下来，逐步精简下部的需求。“布丁酒店的价位可以比普通连锁经济酒店便宜50元，但利润率*不会比他们差。”朱晖透露。
2007年12月25日，*家布丁酒店开在西湖边上，面积非常小，加上公摊面积大概只有11平方米。当时他们花了很多的心思做产品设计。房间大小改了又改，设计师的方案被否定了几十次。产品成型后，朱晖暗想：“产品这么时尚、定价这么便宜，肯定一开业就得排队。”
但但让朱晖备受打击的是整整三个月过去了，客房出租率都在20%以下。“这么好的产品竟然没人住?”朱晖真的琢磨不透，心头凉了大半截。这时从酒店人员到销售人员都传来一致的反对声音：酒店这样搞是不行，房间面积要稍微搞大一些，把价格提升上去，利润也不差。
但朱晖的想法是：若稍微搞大一点，产品便失去差异性，品牌必然越做越模糊，最终肯定一头扎入红海的轨道，最后只能跟如家那些酒店竞争。他的方向很清晰：定位*不能走偏。朱晖相信困难是暂时的。毕竟产品刚推出需要在市场的检验中不断改进。他承认，最初在酒店数量、执行标准上的确存在着一些偏差，但这也可以理解。
期间，朱晖用心倾听消费者的反馈意见，然后进行产品的调整。比如，客房不放开水宝，需要客人到外面去打水的规则执行三个月之后便宣告喊停……朱晖又开始尝试着一些营销推广工作，比如到年轻人的社区或者酒吧去做推广。“毕竟酒店在胡同里面，地段不是很优越，没有太多人知道。”这是生意低迷的重要原因。
朱晖感觉做酒店跟做餐饮不一样，需要慢慢积累。果真，产品调整3个月之后，酒店出租率速度上升到80%，再后面就直接跳到100%，并一直维持在爆满状态。朱晖信心迅速回转。这家店也成为布丁开展连锁经营的标准店面。
但第二家酒店的运营状况又把朱晖难倒了。这次是朱晖故意挑战消费者对客房面积的承受能力：“如果拿到比较高价的物业，能不能再压缩客房空间，保证利润?到底消费者能不能接受这种小而精的房间?”朱晖所谓的“小”其实小到只有五六平方米。
为了找到答案，朱晖将租来的900平方米物业划分为最初的40个房间，经过一遍一遍修改之后，最后调整为70个房间。刨去大堂、走道、消防通道、辅房等公摊面积之后，每个房间仅余下五六平方米。
房间密度如此之大，给设计师提出前所未有的考验。最后按照朱晖的思路是：继续做减法，能精简的精简，能叠加的叠加。“不能让客人进去像笼子一样压抑，要做到麻雀虽小，五脏俱全。”这是朱晖对设计师的要求。
经过漫长的7个月之后，这家酒店的生意才做起来，现在也属于布丁的王牌店。朱晖承认，尽管这家店生意火爆，但不属于布丁的标准店面，因为消费者接受的时间稍微长了些，做起来有点吃力。不过这次朱晖*的收获是：真正看到了消费者的承受底限。他的总结是：消费习惯是需要引导的。“消费者习惯要尊重，但如果纯粹地适应消费者的习惯，那也很难做。”
经过不到4年时间的摸索，布丁酒店成功跨越连锁经营酒店难以逾越的“50家”和“100家”两道门槛，每年以100%的速度增长着，今年筹备开业的还有60家。目前拥有了200万会员，采取直营和加盟并举的模式展开，已经打入上海、北京、宁波、嘉兴等城市。
