【投资趋势】
今年3月13日，工信部主管司局在京组织召开了《葡萄酒行业“十二五”发展规划》和《葡萄酒行业准入条件》专家论证会。除工信部外，国家发改委、农业部、商务部以及部规划司、科技司同志也参加了会议。
工信部之所以决定对葡萄酒行业实施准入管理，是出于行业发展的需要。 从2005年开始葡萄酒行业年复合增速为21%，呈加速增长趋势。华创证券分析师高利认为，“从长远来看，受居民收入水平提升，区域经济发展的结构性变迁，健康时尚消费理念的深入、餐饮文化的多元化等因素的刺激，我国葡萄酒需求已经步入一个高速发展的阶段。”
但是与此同时，由于各方资金蜂拥而入，不少葡萄酒企业显得非常浮躁，国外进口酒以次充好、国产酒披上洋外衣、仿冒国产知名品牌现象越来越多。
继联想控股旗下联想酒业入股湖南武陵，收购乾隆醉，与安徽文王贡酒接触之后，弘毅投资今年2月与稻花香之间的接触也备受关注，实际上，联想控股多渠道布局白酒业之路远不止于此。
君联资本官方网站已经将迎驾列入已投企业案例中，在对君联资本董事总经理李家庆的介绍中也提到，李家庆主导投资的项目包括迎驾贡酒等。
迎驾官方网站显示，去年8月18日，迎驾集团人力资源部举行的一次管理干部研讨活动中，联想投资公司对迎驾贡酒项目首次进行了管理增值服务，联想投资公司董事总经理、首席管理顾问王建庆老师以案例的形式，与参会人员分享了联想创业历程、发展战略及企业文化的形成和根本。
成龙近年在投资领域风生水起，最新的一大手笔是联合贵州茅台酒厂，推出“茅台成龙酒”，正式进军酒业领域。3月9日，双方在北京举行“茅台成龙酒”全球首发式，成龙自信满满地表示，希望凭借自己在国外的影响力，把这款酒“打”到国外市场去。
首发式充分见证了“国酒”和“娱乐明星”联姻的魅力。除了茅台酒厂的相关领导和成龙等主办方外，成龙圈内好友莫文蔚、李玟、李冰冰、尚雯婕等也盛装助阵。成龙当天在现场显得意气风发，他说：“喝这酒的人和场合越来越多，那既然这是中国的酒，是国货，我还是希望通过我在国外的一点绵薄之力，一点知名度，把它打到国外市场去，不要总是喝他们的威士忌、红酒。”
2011年，“茅台成龙酒”经国家工商总局批准注册，定位中国高端酱香白酒。据负责运营的耀莱金榜酒业向媒体发布的信息显示，该酒将分为“普通版”和“珍藏版”，两款均是53度酱香酒。包装上也延续了成龙最喜欢的风格红釉柱体，金龙盘身。3月下旬将正式在国内发售，随后还将在亚洲、欧美市场进行推广。
并购贵州醇，并非维维股份首次染指白酒企业，其在白酒行业的版图正大步扩张。维维股份的财务报告显示，昔日的豆奶大王日益沉湎于"多元化"，牛奶、煤业、酒业等驳杂的业务占据公司营收的半壁江山，豆奶，现今已经旁落为公司"副业"。
在重组工作如期完成的前提下，兴义阳光和维维股份及红石宝源将于今年4月28日之前完成"贵州醇酒业"的设立及出资义务。其中，维维股份持有贵州醇酒业51%的股权。
事实上，近年来白酒价格突飞猛涨，白酒销售总量更呈两位数增长，统计显示，2010年全国白酒销售总额增幅达25%，2011年上半年更是超过30%。上述数据，不断刺激企业的扩张热情在各大白酒业巨头开打产能大战、并购大战的同时，一些不相关的企业也纷纷跨界跑马圈地。
综合性酒类B2C网站，专项酒类B2C网站，酒类企业自建B2C网站或借助C2C形式的电商平台及团购平台进行销售——面对日益增长的葡萄酒消费市场，近年成功获得风投注资的酒类电商越来越多，较为知名的案例诸如也买酒、酒仙网、酒美网、品尚红酒等。
我国目前人均红葡萄酒消费约为0.38升/年，为欧洲的2%。在电商垂直领域，世界范围内并不像其它领域有诸多“明星企业”作为参照，这使国内葡萄酒B2C网站的估值充满想象空间。
同时，风投之所以看重酒类电商，还基于酒类产品本身毛利高。据悉，线下超市渠道国产葡萄酒的毛利率普遍都在50%，进口葡萄酒更高。而去掉中间环节的电商网站，利润明显高于其它类型商品。与百货类B2C相比，酒类B2C网站还表现出了更快的盈利能力。
业内数据显示，目前国内电商平台的红葡萄酒销量不到总销量的1%，意味着巨大的发展潜力。据估计，未来五年电商将占到红葡萄酒总销量的10%，即大约200亿元的市场份额。
【企业聚焦】
北京时间3月14日晚间消息，高盛集团(GS)执行董事兼欧洲、中东与非洲区衍生品业务经理格雷格-史密斯(Greg Smith)周三宣布辞职，并在《纽约时报》上发表评论文章，对该公司进行了强烈批评。
我在高盛工作了12年，最初在斯坦福读书时夏季来做实习生，然后在纽约工作了十年，现在在伦敦。我想我在这里工作了足够长时间，能够理解其文化发展轨迹，理解其员工和身份。说实话，现在的环境是我见过的最有毒和最破坏性的。
文化曾经是高盛取得成功的重要原因，这一点对公众来说似乎有点出乎意料。过去高盛的文化一直围绕着团队协作、正直、谦逊，以及永远为客户的利益考虑。文化是高盛之所以能成为一个伟大公司的秘诀，帮助我们在过去的143年一直赢得客户的信任。过去高盛的文化不仅仅围绕赚钱，因为这一点不足以使一个公司在这么长的时期里屹立不倒。高盛的人一直为公司感到骄傲，对自己所从事的事业充满信仰。然而，在过去很多年，我环顾四周，发觉曾经使我热爱这份工作的文化已不复存在，我不再为它感到骄傲，我不再对自己从事的事业充满信仰。
在我的职业生涯中，我有幸为全球两大对冲基金、美国五大资产经理以及中东和亚洲的三个最具影响力的主权财富基金担任过咨询顾问。我的客户拥有的总资产基础超过了1万亿美元。我一直以来都以为客户提供对他们有利的建议为荣，即使有时候这意味着高盛能从中得到的利润相对较少。然而我的这一观点在高盛越来越缺少拥护，这也是现在对我来讲是时候离开的另一个原因。
我希望我的离开能够唤醒现在高盛的董事会领导。再把客户重新摆在你们生意的重点上吧。如果没有客户，你们一分钱也赚不到。事实上，没有客户，高盛都不能得以存在。把那些道德败坏的人清理出高盛的大门。不管他们能为这家投行赚多少钱。把高盛的企业文化重新摆正，让真正的人才有足够的理由在这里工作下去，让那些只关心赚钱的人在这个投行无法立足，让客户对这家投行的信任一直坚定下去。
“在我参加的衍生品销售会议上，没有任何一分钟是用来讨论我们如何能够帮助客户的。”Greg在这封公开的离职信中写道，“纯粹是(在讨论)我们如何能从客户身上赚到最多的钱。”在离职前，Greg任高盛美国股票衍生业务在欧洲、中东和非洲的主管。
高盛迅速做出了反驳。
现在你们中很多人已经读过一名前高盛员工在《纽约时报》上写的一篇文章。 我们对这个人的言论感到失望。它不能反映我们的价值，我们的文化，不能反映大多数高盛人心目中的公司，以及我们为客户做的工作。
在一个如高盛这般规模的公司里，出现个别人对现状不满并不奇怪。但这并不能也不应该代表整个公司超过30000名员工的想法。每个人都有权发表自己的想法。但不幸的是，个别人对高盛的想法被一张报纸（指纽约时报）夸大了，其影响超过了你们给予这家公司常规、详细和集中的反馈以及对工作环境独立、公开的调研。
我们离完美还遥远，但公司一旦看到问题，我们会严肃做出实质性应对。并且我们已经证明了这一事实。
对于你们这样在过去几年的艰苦环境下努力工作的所有员工来说，如今却要对这样一篇文章做出回应是非常不幸的。但是，我们在实际工作中是如何在坚守客户的长期利益基础上与客户共事和帮助客户正是对此的最佳回应。也正是这种坚守让我们能够在过去，金融危机期间和如今能够脱颖而出。
“在高盛这种规模的公司，难免会有某些人心存不满。”同一天，高盛现任执行总裁Lloyd C. Blankfein和总裁Gary D. Cohn在给全体员工的信中反驳称，Greg的一己之见并没有反映出高盛真正的价值观、文化，没有真实反映高盛在大多数员工心中的形象以及高盛如何对待客户的。
由于市场担心该事件对高盛业务将造成不利影响，公司股价14日下跌3.4%，市值一天跌掉21.5亿美元。
在高盛员工公开辞职信风波后，摩根大通首席执行官杰米·戴蒙在内部备忘录中，要求员工“不要占竞争对手的便宜”，应集中精力加强摩根大通自己的标准。市场人士称，尽管戴蒙没有提到高盛，但显然针对的是这场辞职信风波。
“为什么投行现在难赚钱了，一定程度上是因为金融危机后客户变聪明了。”苏格兰皇家银行一位员工坦言。
高盛的反驳，没能挽救高盛下滑的股价，而对高盛的客户而言，从“上帝”沦为“蠢蛋”，这样的信心丧失会不会带来资金的流失?
“我想不会。如果他们把资金从高盛的账户里抽出来，他们能把钱放在哪里?高盛与其他家并没有区别，只是更无情、更贪婪。”上述外资投行人士表示。
【投资界学堂】
对成长型企业的财务管理来说，现金为王。你付钱给你的供应商、你的员工和你从客户那里收回钱的时间差是个不小的问题，问题的解决之道就是现金流管理。现金流管理，最简单的解释就是尽可能把现金支出推后，同时尽最大努力鼓励客户尽快支付。
检测现金流
做好下一年、下一季度的现金流规划，如果你的企业还不稳定，甚至下个星期的预测。良好的现金流规划能在灾难来临之前为你拉响警报。
要明白现金流计划不是对未来的模糊认知。它是基于一系列因素的准确预测，这些因素包括过往客户的支付情况，你对预期支出的掌控能力，你的经销商的耐性。注意不要在缺乏相关证明的情况就主观认为未来的收入会维持在之前的水平，认为应收账款会像过去一样规模不断扩大，看看你是否把资本回报、贷款利息、重要的支付款都计算在内，是否考虑了销售的季节性波动。
在做现金流规划之初，手上要有一部分现金，同时能有其他的收入来源。之后你要收集来自业务员、客服代表、信贷人员以及财务部等多方面的信息。无论何时，你都应该问这个问题：客户支付的现金有多少，利息收入、服务收入、坏账回款分别是多少，以及其他来源的收入及时间点。
做精确的现金流规划的第二部分是确定将来现金支出的具体额度及时间。不仅要知道花多少钱，还要知道要花在什么地方。在每项重大的支出下面都要列个具体的清单，包括租金、库存(如果是以现金支付)、设备、专业费用、办公用品、贷款利息、广告、汽车、设备维护、能源、分红等多种现金支出。
“老板做现金流规划确实很难，但这是他应该做的最重要的事之一。”会计师Steve Mayer说，“在企业的未来规划中，除了商业计划和职责分配外，最重要的就是现金流的规划了。”
资金短缺时如何生存
或早或晚，你会遭遇没有足够现金支的境况。这并不意味着你是个失败的商人，你只是个不能准确预测未来的一般创业者。
应对资金短缺最关键的是尽早、尽量精确地意识到这些问题。银行很“怕”那些着急借钱现用的贷款人。他们更愿意在你不是急需资金的时候借给你，最好是提前几个月。当你因为计划不当而陷入短缺困境时，银行可不会好心救你出来。
如果你有先见之明地知道有一天你会缺钱用，你可以给你银行里的存款定个安全线。这样当你有需要时，就可以提前去借钱。当你不急需钱时借钱要容易得多，所以在资金短缺前划定一条安全线是非常重要的。
如果银行那贷款难，考虑下你的供应商。他们比起银行来更愿意让你的企业活下去，而且他们对你的企业更熟悉。只要你提了需求，他们经常会给你很多优惠，这和大额度、低成本的贷款异曲同工。如果你是他们一个很好的客户并且他们了解你的财务状况，那就更好了。
考虑下中介。有的款项你几周甚至几个月都收不回来，但有的财会服务公司能让你当天就能收回应收款。你要付给中介不多于15%的中介费。虽然你有了一些损失，但你免去了很多冗杂的工作，而且可以不借款就可以维持良好的现金流。
让你的优秀客户快速付款。把情况解释一下，或是给予一些优惠。也不要忘了那些付款期限已超过90多天的“劣质客户”。如果他们能现在付款，就给一个更低的折扣。
或许你可以租一些资产来节省资金，比如仪器、设备、电脑、电话系统甚至是办公家具。一些租赁公司有出租这些，但是也并不便宜，而且你一旦不能付款，这些东西都会从你那搬走。
认真挑选你要支付的账单。不要只支付小额账单而把其他的撇一边。那些没能拿到薪水的员工很快就会跳槽。然后要付钱给重要的供应商。然后问问其他人你是否可以下次再一起付或先付一部分。
