在优酷土豆合并后的近300天日子里，古永锵带领团队加紧实施整合，从人员、内容到资源、营销做了全覆盖性调整，直到今天，他才能说声“合并后的整合接近尾声。”
在这段时期，伴随整合的质疑与非议一直存在。就在宣布架构调整的第二天，有媒体分析称土豆日益边缘化，正在消失。当被问及这方面话题时，古永锵笑称：“外面又传了。”
在外界看来，边缘是存在的。核心管理层倾斜，业务发展小众化，土豆看似要被“吞食”了。
不过，措辞严谨的来说，如果边缘存在，那土豆被边缘的是管理层人员、是与主流化相异的 “先锋化”发展定性，但在品牌、市场上，古永锵并不想边缘土豆，因为那是他做大盘子的一个“补位”。
左手优酷，右手土豆，古永锵玩儿的是规模化生意。
闪婚后的三个100天
2012年8月23号优酷土豆正式合并，2013年6月末这场婚姻将跨过300天。
之所以以300天为时间结点，是因为在优酷土豆的“婚姻步伐”中，这300天是加速整合的关键期。
“8月23号正式合并到11月30号是头100天，是合并的合作期，从12月1号到3月11号为第二个100天是合并的优化期，现在我们正开始的是集团BU化。”在古永锵看来，现在整合已接近尘埃落定，“当然，也还会有一些新的优化。2013年下半年会看到很多新项目启动，好多东西可以做，也顺了。”
早在*个100天，优酷和土豆的员工的头件大事就是开会。据集团总裁刘德乐回忆，当时就是互相开会，了解所有人，“*个100天要是做现在组织架构的调整肯定是好多东西不了解，模式也不了解，还没有一块儿踢过球。踢完这场球大家就知道怎么合作了。”
在第二个100天，优酷土豆开始了真正意义上的整合，内容采购团队、带宽团队被合并。在这个阶段，优酷土豆把一些小版块，容易的、能够马上做到的先解决掉。
“现在已经进入了第三个100天，我们开始在内部讨论协调集团BU化，大家都参与，然后发布。北京、上海我都带人走了一遍，进行全覆盖，首先班干部要全覆盖，然后要求大家全公司覆盖。”古永锵认为，现在优酷土豆合并后的整合进入了最后阶段。
打通任督二脉
优酷土豆整合需要打通任督二脉：一是内容、二是销售。
早在合并之前双方竞争的白热化阶段，优酷土豆的趋同具有很强的明显性，“以前大家在同行竞争的时候可能同质化会更明显，现在一家公司是左右权衡。”于是，内容方面的打通则是古永锵下的“*刀”。
视频网站内容主要有三方面构成：一是代表网站差异化的自制内容；二是UGC和PGC内容；三是外购内容，包括采购和投资。
优酷土豆闪婚后，除了人员整合外，首先解决的就是内容打通。在新架构调整后，内容管理委员会将扮演着统筹协调的角色。
按照集团的考虑，两个BU（优酷和土豆）的运营团队在内容管理委员会上发表意见和诉求，而委员会则从内容的运营，从品牌，从营销等纬度对需要采购的内容进行合意的评审，再分配。而在自制剧、UGC和PGC方面，优酷和土豆则要各自放大各自的特性。
内容整合是容易的部分，让古永锵头疼的则是销售的整合，“销售是很关键的一块，牵扯整个价值链，包括广告主。”
曾在市场上争夺惨烈的双方销售团队，要心平气和地交出自己手中的底牌对谁来说都是件不容易的事。
据了解，双方的销售谈判初期就是在一张桌子上聊，互交底牌、交换客户、交叉培训。
“从规模性角度来讲，广告系统的合并跟优化，产品技术都要花很多力气做，然后才打通销售。”古永锵表示，两个品牌的内容分开运营，但销售则是营销官负责两个平台的东西。“我们开始更多是互动类的客户，后面需要更多规模的，品牌大、规模化的客户，现在重点开发本土客户。销售团队是根据这个来整合，变动是蛮大的。”
在新架构调整后，优酷土豆所有合起来的服务和跨平台的应用，包括整体营销方面是打通的。所有内容是先合起来，然后在集团里面再去分。
BU化不同于事业部，优酷和土豆的KPI是综合性的指标，有品牌、流量、客户满意度、市场占有率等，不仅仅是财务。“没有像阿里巴巴那样叫事业部，是因为一般事业部有利润表，独立核算。我们全是在集团，比如说未来的影视制作，视频搜索，销售也是统一的，所以我们叫它BU。”
据古永锵透露，此次调整是围绕集团BU化展开的，集团团队*次亮相。优酷和土豆也会有变化，将会有各自的副总裁。“西瓜越来越大，到一定程度之后要分裂，这是生态环境的自然规律。”
吞食土豆？
优酷土豆架构调整再次引来了土豆边缘化的争议，这个话题从双方合并伊始就已风吹草动，
到高管变动、架构变革后，质疑则又“升了一级”。
边缘是存在的，但边缘的是管理层人员、是业务发展定性，至于品牌、市场，古永锵并不想边缘土豆。
集团总裁刘德乐的一段话形象地描绘了优酷土豆现在的处境，“我们企业已经发展到两千人的阶段，有一种说法，当企业发展到一定程度，超过两层楼的写字楼之后，早期风险投资家就会很小心，因为到了考验更高能力的时候了。”
在他看来，优酷土豆需要以战略为核心迅速的调整，“优酷和土豆合并到现在这个阶段，下一步要成为中国*的互联网公司之一，成为视频行业核心*。”现在，这头把交椅，优酷土豆坐得还不够太稳。
在与凤凰科技等媒体交流时，古永锵也多次提及规模化、规模性。“我们现在要做更大规模的一家公司，合并是我们战略的一部分，我们孵化一些新的产品也是很重要的一步。”
古永锵表示，未来的发展要扩展到更大规模，要保留规模效应，需要集团来应对。
规模化可带来内耗减少、议价能力提升、流量广告受益。
“优酷自己从因果角度来讲只能覆盖所有BU用户的50%，优酷跟土豆合并真正能够覆盖的用户超过行业80%。围绕互动跟内容营销的角度，现在我们看到的是客户需求因为公司不同定位的情况会选择不同的平台，所以围绕内容我觉得土豆跟优酷是互补的，在营销模式上也是共同的。”古永锵用数字进一步解释“双打”而不是“单打”的好处。
据了解，土豆原来卖的单价比优酷20%到30%，双方合并打通后，共同投放，60%到70%以上的单子投的是双平台。而在内容成本上，原来10亿内容成本的话，优酷产生1%的播放量，土豆产生0.5%的播放量，现在成本减了一倍。
集团总裁刘德乐认为，虽然成本下降不是在调整过程中马上能实现，集团盈利时间也往后推了，但是整个盘子大了。
玩转规模化后，盈利也就不是大问题了。
“盈利不是通过妥协你的竞争力，或者是出让核心市场地位来得到的，那种盈利是不靠谱的，还不如不盈利。”刘德乐认为，市场地位对优酷土豆而言比盈利目的来得更紧要些。
而古永锵给出的答案也不谋而合：“停止投入就能盈利，但这种盈利没有意义。”
