余承东
圣雄甘地曾说：心若改变，态度就会改变;态度改变，习惯就改变;习惯改变，人生就会改变。
对于华为而言，由B2B向B2C转型过程中最难的应该说就是观念的转变，做了10年手机的华为现在可以说迈出了成功转变的*步。
为转变高管曾立军令状
众所周知，华为10年前就进入移动终端领域，当时是由一个小业务部门负责，在内部并不受重视。按照任正非的说法，“当年我们没想过做终端，是被逼上马的。华为的3G系统卖不出去，是因为没有配套手机。”
在2010年前，华为终端基本以订制形式为运营商生产手机，与其他3G网络设备一起，捆绑式地销售给运营商，不直接卖给消费者，很少进行广告宣传，业内俗称“白牌机”。(白牌机也称作BTO，是“Build To Order”的缩写，意为“按单定制”，即按客户要求定制配置的意思。)
2010年后，随着全球智能手机的高速发展，中国市场所蕴藏的商机不断涌现，华为集团开始重视终端的发展。2011年，华为重新调整业务架构，设立了消费者业务BG(针对终端)等三大业务线，这家在过去十年依靠电信设备市场快速增长的公司，已将未来的发展重心放到了传统电信设备市场之外。
打造属于自己品牌的终端则成为关键之战。可以说10年中的绝大部分时间华为终端的发展都是依靠与运营商的捆绑合作，要想走出自己的品牌之路，这一“障碍物”必先要清理掉，而转变这个观念绝非易事。
在功能手机时代，华为手机出货量一直保持着两位数增长，2009年发货量4900万部，2010年则高达1.2亿部，稳定的出货量和收入让华为终端人认为与运营商的合作是*的发展模式。确实在运营商转售的道路上华为走得比较顺，但当市场逐步走向公开化时，华为也深感品牌的重要，尤其是B2C品牌的重要性。
华为是一个以技术为承载、以销售为牵引的公司，它还不是一个以品牌为牵引的公司，且高层领导多半都是技术出身，那么谁会来“扮演”这个转变的角色?曾任华为无线产品线总裁的余承东在2011年年初扛起了这副担子，与其并肩作战的还有来自同一无线系统的时任华为终端CEO万飚。
在余承东之前，由于业绩不达标、运营思路上的纠结不清也致使这个角色发生了多次变化。
2003年年底华为注册了华为终端有限公司，注册资本7.6亿元，2004年终端公司成立，由徐直军挂帅，此后2005年年底郭平接管，当时内外部对郭平的评价较高，认为他无论是整合资源还是把握客户需求都能做到较好的平衡，2005年到2008年的发展为华为终端后来成长奠定了良好的基础。
按照华为高管三年轮岗制的规定，到了2008年陈朝晖接替郭平上任，但在2009年又换成陶景文，2010年年底万飚上位，2011年初余承东到现在。这样算来，8年时间华为终端公司一把手换了6位，除去郭平外几乎是一年一换。应该说2009年3G发牌以后，从华为终端的高管变动也不难看出其转变道路颇为坎坷。
敢于突破舒适区、进行自我挑战的余承东是好样的，但其面临的困难也是巨大的，尤其是来自早先内部运营商派的“阻挠”。为此，他多次与更高层领导沟通，并立下军令状，不达目标不领取任何奖金，万飚也将自己的奖金股票压在了公司上。
据了解，余承东和万飚是将华为无线产品线一手做起来的人，上层领导对其信任度颇高，也相信他们在终端的冲劲儿和决心。此后，余承东开始在产品上作出调整，先是迅速扩充上千产品研发人员，其次将产品逐步由低端定制化向中高端化过度，其所取的成绩和变化可在其上任一年后的Ascend系列上得以*诠释，尤其是Ascend P1无论在产品设计、营销理念等方面都让华为手机这个品牌开始深入消费心中。
品牌忠诚度是个长期工作
技术出生的余承东始终秉承“产品为王”的原则，他认为这是华为手机这个品牌能让用户记住的关键，这一点从他微博中便可深刻感受到其对产品的“苛刻”，而如果你在他身边，还能感受到他的激情四射，他对华为手机的现状觉得有很多可提升的地方。
多年的运营商销售模式已让华为终端根深蒂固，转变需要一定时间。相比2011年，随着去年华为Ascend系列的手机推出，其品牌已有所提升，但仍与诺基亚、苹果等用户忠诚度高的品牌影响力有很大差距，所以华为计划下一步在产品品质持续提升的同时，加大对品牌的营销力度，用其内部话形容是“杀出江湖必须要靠真正好的产品，流芳百世则要依靠强有力的品牌营销”。
据了解，从2011年开始华为自身启动了以亲和生动的新形象换下严肃老面孔的尝试。从华为终端体验店在北京西单开张，到公司高管陆续开通微博。从刊登路边广告到形象广告遍及地铁、机场、意大利超级杯赛场等各大城市的时尚地标和核心商圈，走出运营商幕后来到大众消费者面前的华为越来越随意、张扬。
华为总裁任正非甚至鼓励公司宣传部门不要害怕对外说错话。据透露，去年华为针对终端产品在全球的营销费用高达2亿美元，而今年投入还将加大。
某种程度上说，这是华为自我求变的一个过程的表现，只是将开放基因塞进低调的躯体尚需一段时间的排斥反应。Ascend P1可以说开了一个反应的好头，让用户对华为手机品牌有所认知，但会没有一点儿排斥吗?
“空军放完炮以后，地面接不住”这是华为内部人对于P1的评价。P1可以说是华为尝试和消费者全方位接触的*战，内外评价效果都很不错，但缺失公开渠道经验的华为却很快让P1“沉默”。
原因主要来自两大方面：一是华为在公开渠道的定价及激励策略有所不妥;其次产品周期规划，尤其是与运营商定制产品间的周期规划不够清晰，以至于P1的效应还没有完全发酵完毕却被后续新品营销所“打压”。
余承东曾在其微博中坦承：“我司渠道能力太弱，运营商选型准入行动速度也慢得很。”
在运营商渠道利润率逐年下滑的形势下，死磕公开渠道已是其内部公认*出路。从某种程度上而言，初试公开渠道的华为虽然表现一般，但或多或少让市场感受到了华为在努力树立自身终端的品牌形象，而余承东的渠道开放思路也十分坚定，尤其是在电商平台的操盘上。
去年11月通过电商渠道开卖的华为荣耀四核爱享版手机三天狂销28万台，该机在华为商城、易迅网、京东商城、亚马逊四大电商放量销售，用户无需预约即可购买。据内部人士透露，这一成绩远超以往运营商渠道所售产品，关键是产品利润率较高，是其它渠道的近三倍。
目前，华为终端渠道销售比例运营商与社会渠道是7：3，今年的目标是6：4，产品、渠道、营销构成其产品GTM的铁三角，所谓GTM内部定义为Go to Market，据说从某海外手机品牌学的，就是任何产品上市前都要做好这三方面的管理工作。
没有品牌，就很容易被取代。华为手机如今做的好不好，市场自有判断，但周围的用户已开始在关注这个品牌，也有专门看好型号去买华为手机的。如果说华为之前在种“水稻”这种草本植物，其现在已开始种“果树”了，所谓做市场、做品牌，不能长一茬砍一茬，要有不断积累，品牌忠诚度是个长期工作。
