北京时间8月12日消息，硅谷知名风险投资家本-霍洛维茨（Ben Horowitz）发表文章称，创始人在管理自己创办的公司时遭遇失败，通常情况下是由于他不想担任CEO，或者陷入了产品CEO困境。要解决这一问题， 创始人必须分清楚产品开发过程中哪些该重点参与，哪些不该参与，并适度把握“参与”和“退出”的程度。
本-霍洛维茨是硅谷知名的风险投资家，他和马克-安德森（Marc Andreessen）共同创建的风险投资公司Andreessen Horowitz目前已经跻身硅谷*VC之列。此外，他还曾创办了数据中心自动化软件提供商Opsware（此前被称为Loudcloud，后被惠普收 购），并出任CEO一职。在此之前，他还曾在网景公司（Netscape）多个产品部门担任高管。现在，他在多家公司的董事会任职，其中包括 apriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和Tidemark。
以下是文章详细内容：
一直以来，我都提倡创始人自己管理公司，因此当人们遇到创始人未能带领公司发展壮大，或者被职业CEO取代时，就会发邮件跟我诉说心中的困惑。 他们会问我：本，到底是怎么回事呢？为什么你会认为创始人就能够做得更好？你会不会在你写的“为何我们钟爱创业CEO”这篇文章中补充新的观点呢？
每当收到这样的邮件，我都会明确的回复他们：我不会再改变那篇文章，但我会重新写一篇。我认为，创始人在管理自己创办的公司时遭遇失败，主要是以下三个原因造成的：
1、创始人根本就不想担任CEO。并不是所有的发明者都愿意管理公司，如果你非常讨厌担任CEO，那么你失败的机率就非常高。成为合格的CEO 需要高超的管理技能，这种技能很难掌握，如果创始人没有极强的意愿，那么就很难取得成功。如果创始人不愿意担任CEO，这并没有什么关系，但他必须尽早明 白这一点，否则他将给自己、给他人带来极大的痛苦。
2、董事会感到恐慌。创始人不愿意担任CEO，因此当董事会看到他犯错后，就会感到恐慌，并草率的决定更换CEO。这是一个悲剧，但在现实生活中很常见。
3、产品CEO困境（Product CEO Paradox）。许多人都会陷入产品CEO困境，下面的例子就很清楚的说明了这一点。
我有一个朋友创办了一家公司，在他的领导下，公司从一无所有发展至年营收超过10亿美元。他非常看重产品部门，亲自参与了公司所有产品计划和执行的细节。在公司员工达到500人之前，这种做法非常有效，但随着公司规模不断扩大，事情就开始变得糟糕了。
他从一位具有远见卓识、能够在错综复杂的产品世界里保持连贯性、持续性的产品创始人，变成了一位武断的独裁者，并使产品开发陷入了瓶颈。这种变 化打击了员工士气，开发进度也不断减缓。为了彻底解决问题并使公司重回正轨，他决定退居到幕后，让团队来决定产品的开发方向和计划。这种做法并没有让公司 好转，反而让他遭遇了产品CEO困境：*比产品CEO过度参与产品开发而导致公司受损的行为就是产品CEO远离产品开发。
这种情况非常普遍。很多时候，创始人以一个新颖的理念创立了一家公司，为了贯彻这个理念，他努力工作，亲自参与产品开发的每一细节，确保执行过 程中满足所有的目标要求，进而使产品达到*，并使其理念拥有了生命力。只有这样，公司才能迅速发展。不过，在这个发展过程中的某个时间点，员工会开始抱 怨CEO对某些事过分关注了。有的员工会认为，如果CEO不再如此关注，他们反而能够做的更好。此外，他们还认为CEO这么做将使其没有精力关注公司其他 方面的发展。
遇到这种情况，公司董事会和CEO导师就会建议创始人“相信自己的员工并充分授权。”这个建议非常糟糕，它使产品失去了焦点，变成了一只骆驼。 事实最终会证明，这位CEO就是该产品领域的*权威。这个建议让他从一位专注于产品的CEO，转型成为了一个非常糟糕的全能CEO。最后，董事会会认为 要确保公司稳定向前发展，就必须更换CEO。
如何避免这种局面的发生呢观察这些企业CEO所做的决策就能发现，他们都曾降低了自己对单个产品部门、单个计划的参与程度，但却始终保持着核心的参与程度。在我看来，专注于产品CEO的核心参与至少应该包括以下部分：
1、保持并推动产品理念发展。作为一个企业CEO，他无需组建整个产品部门，但对专注于产品的CEO来说，他必须能够推动自己所选理念向前发展。他是*一个需要履行监督职责，同时又必须提供恰当保障的人。
2、确保质量。什么样的产品才是*？这个问题很难回答，但必须使它成为公司文化的一部分。乔布斯管理下的苹果就是一个*的典范，他制定的标准帮助公司获得了极高的用户忠诚度。
3、学会整合。拉里-佩奇（Larry Page）出任Google CEO后，最重要的改革就是将所有产品部门的用户资料进行统一并共享。他为何要这么做呢？因为他没有其他选择。如果不是担任CEO，永远都不会遇到这些事情，这些工作只能由CEO来完成。
4、考虑团队成员没有的数据。在当前环境下，产品团队在开发产品时能够获得海量的数据，他们能够根据这些数据对产品进行优化。但如果他们无法获 得这项数据呢？或者想要开发用户想象不到、完全不了解的产品和功能时，该怎么做呢？谁能够将此列为优先任务呢？答案只有一个：CEO。
那么，CEO如何做到这几点呢？如果你深度参与了产品的整个开发过程，该如何减少参与程度呢？如何做才能从整体上退出，但同时在关键领域进行掌 控呢？在某些情况下，你必须对自己参与产品开发的程度进行规划，使自己从深度参与中转变过来，这样既能够做出贡献，又不会因限制团队自由而使他们产生困 扰。这个过程全部取决于你自己，与你的个性、你的工作风格，你的优势息息相关。要做到这一点，可以借鉴以下方法：
1、用笔写下了，而不是口头上说说。如果你希望在产品中添加什么功能，可以用笔完整的记下来。不要用邮件的方式告诉开发团队，而是应该用正式的文件通知他们。这种做法非常清晰明确，同时又能把自己的参与程度控制到想要关注的事情上面。
2、将产品审查正规化。如果团队成员非常清楚他们要接受常规的审查，审查内容包括产品与目标的统一性、设计质量、进度与目标的匹配度等，他们的挫败感会比中途改变方向小很多。
3、*不要在正式机制之外讨论产品开发方向的问题。在某些特定情况下，与个别工程师和产品经理讨论开发进程是有必要的，因为你必须了解工作的最新进展。但你不能在这种情况下讨论或者指点开发方向，因为这样很容易造成混乱。你必须通过正式的沟通渠道讨论产品方向问题。
需要说明的是，在产品开发过程中，要分清楚哪些该重点参与哪些不该参与并不是一件容易的事。许多人都未能分清两者的不同，他们放下了不该放的， 却留下了不该留的。如果你感觉自己遇到了和我朋友同样的困境，先不要急着更换CEO，*尝试一下我上面的方法。
