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传媒巨象转身,押注互联网电视:上海文广千亿整合内幕

威海路上视大厦23楼,穿过空荡而简陋的临时办公区域,是上海文广集团(SMG)整合过度时期的上市管理委员会所在地,过去大半年时间里,百视通和东方明珠这两家整体市值达1000亿元的A股上市公司重组方案便在这里敲定。
传媒巨象转身记:上海文广千亿整合内幕

  威海路上视大厦23楼,穿过空荡而简陋的临时办公区域,是上海文广集团(SMG)整合过度时期的上市管理委员会所在地,过去大半年时间里,百视通和东方明珠这两家整体市值达1000亿元的A股上市公司重组方案便在这里敲定。

  “证监会最终审核批准整合方案后,东方明珠将退市,百视通考虑更名为东方明珠新传媒股份有限公司,未来整个SMG 70%以上的业务资产、收入和利润将全部进入到上市公司。”

  百视通总裁凌钢日前在这里接受了腾讯科技专访,并首次对外公开确认了SMG的改革动向。凌钢此前曾担任上海市宣传部国资办主任多年,是上海文广整合改革工作小组三名成员之一。

  在主导并完成大小文广的整合后,上海文广集团董事长黎瑞刚淡出了具体事务管理,凌钢成为文广旗下两家上市公司资产重组的实际操盘手。

  但这起同时牵涉体制改革、国有资本和市场资本变动、事业单位和公共资源、以及文广上上下下百来家不同业务企业利益的复杂改革案例,外界真正能看懂的却是少之又少。

  “即便是SMG原有内部高管和专业投资人士,面对700多页重组报告书,也是一头雾水无从下手。”一位参与了上海文广上市公司重组的人士向腾讯科技透露。

  凌钢告诉腾讯科技,上海文广一系列整合的目标,便是颠覆基因,把集团主体业务部分彻头彻尾改造成新的互联网公司,对标BAT、小米和乐视这些炙手可热的互联网企业。

  但是,上海文广究竟准备如何整合诸多传统业务和新媒体业务?新上市公司的业务和组织架构是什么?体制内的东方卫视等电视广播业务和上市公司的关系又是什么?对这些外界疑惑的问题,腾讯科技在本文中将会进行详细阐述。

大小文广整合

  历史上,上海文广集团的持股结构、内部人事和组织关系错综复杂,成为改革“深水区”。

  2001年,上海文化广播影视集团(大文广)和上海文广新闻传媒集团(小文广前身)相继成立,其中大文广为事业单位,旗下包括东方明珠、上影集团、东方网等公司;小文广旗下则包括上海原有的广播电视媒体业务和百视通等公司。

  小文广在黎瑞刚带领下发展更为迅速,但是由于国家政策限制,当时的小文广无法整体上市,2009年,上海文广新闻传媒集团实行事企制播分离,分拆成两个单位,即“上海广播电视台”与“上海东方传媒集团有限公司”,现在通常所说的小文广即为后者。

  一位上海文广内部人士告诉腾讯科技,很多人习惯性把大文广理解为小文广的上级单位,事实上并非如此,小文广是上海广播电视台台属、台管、台控下属企业,而上海广播电视台则是直接由中共上海市委宣传部领导。

  制播分离后,黎瑞刚想把新成立的上海东方传媒集团有限公司(小文广)打造为控股集团,推动各子公司业务独立上市,如百视通、炫动传播、东方娱乐、东方购物、尚世影业、*财经等,但结果造成资源割据、各自为政,面对新媒体冲击和市场竞争格局,公司核心竞争力流失。

  “文广的整合,两年前已经开始考虑了。”凌钢告诉腾讯科技,上海市委领导、宣传部、电视台不同层面都在思考,问题是一直找不到合适的方式和整合结构,在调研和讨论中,大家对不同的整合方法带来的不同结果存有疑虑。

  但是不管怎么样,整合成为必然。凌钢认为,主要原因有两个,*是传统主流媒体面临挑战,需要在新的体制和组织架构下去发展;第二,在大集团下面都是利益分割主体,各自为政,带来利益的争夺和互相之间的拆台,无法做到资源共享和差异化定位。

  上海市各方终于达成一致意见,最终的整合也超出小文广范畴。2013年底2014年初,上海成立了两个小组来推动新一轮大小文广的整合改革,凌钢与黎瑞刚、王建军(微博)组成了改革三人工作小组,协助上海市宣传部长徐麟为组长的改革领导小组推进大小文广整合;2014年2月,黎瑞刚在上海文广的内部会议发表讲话,首次向外界释放了文广全面整合的信息。

  去年3月31日,双双停牌一周的东方明珠、百视通发布公告,公布了上海文广整合改革方案:原上海文化广播影视集团事业单位建制撤销,除了上影集团和东方网将独立运营,其他业务改制设立国有独资上海文化广播影视集团有限公司,而上海东方传媒集团有限公司以国有股权划转方式与前者实施整合。

传媒巨象转身记:上海文广千亿整合内幕

  整合后的上海文广集团,由上海国资委100%控股,和上海广播电视台是平行关系。

  对于大小文广的整合,资本市场当时并未给予积极回应,但凌钢表示,这为后续的实质整合解决了顶层设计的问题:把公共资源、广播电视台的法律规定的职能放到电视台事业单位承担,由国家掌握;把运作的主体市场企业化,由国资委100%控股,两者从法律关系是分开的,不是上下级关系,也不是资本纽带关系,而是协同运作关系。

  “完全的制播分离导致难以调和的竞争矛盾;完全搅在一起搞频道公司化则会造成公器私用,把公共资源跟市场化的运作混为一谈,滋生腐败现象。”凌钢如此评价目前传统媒体改革面临的难题,他认为,上海文广的改革给国家提供了好的参考案例。

  不过,一位SMG内部员工向腾讯科技表示,整合完成后的上海广播电视台和上海文广在管理、组织、人事上的独立依然需要较长时间来梳理。

百视通承载整体上市使命

  大小文广整合完成后,更重要的工作则是百视通和东方明珠的合并,以及其他资产向上市公司的注入。“互联网整体发展架构下,文广必须做整体上市的安排,而不能再延续原来五大板块分兵突进的机制。”凌钢谈到。

  从股权结构来说,上海文广直接持有百视通41.92%股份,持有东方明珠55.32%股份。二者合并的原因则在于,两家公司在新媒体业务方面存在竞争关系,而且合并之后,带来的规模效应有利于更好发挥融资平台的作用,以资本手段推动集团整体发展。

  相比百视通,东方明珠此前有着更好的财务数据和品牌,大股东持股比例也更高,被认为是更理想的资产注入和并购扩张的壳资源,但文广最终选择由百视通合并东方明珠则基于一个很简单的理由:百视通拥有互联网电视牌照等资源,如果股权变更会极大影响公司业务运营。

  2014年11月22日,百视通发布公告,称将以新增股份吸收合并东方明珠,同时收购文广集团旗下的尚世影业、五岸传播、文广互动、东方希杰的全部或部分股权。本次交易总金额达到492.42 亿元。交易完成后,百视通总股本约26.28亿股,其中上海文广集团持有11.85亿股,持股45.07%。

  至此,整个上海文广集团70%的业务资产、收入和利润全部进入到上市公司。某种意义上,百视通便承担着所谓集团整体上市的使命。

  那么,未注入上市公司的还有哪些资产?凌钢向腾讯科技表示,包括广播电视台所有频道频率节目内容制作和运营、所有频道频率广告收入、亏损运营的社会公益演艺板块、房产和设备等等。

  一位内部知情人士向腾讯科技透露,未来东方卫视等电视台广告业务,也或将以代理运营的方式注入到上市公司。目前,文广集团旗下所有的版权相关业务都已经放入五岸传播。

  同时,由于百视通在SMG的战略地位已从原先专注于IPTV体量小的子公司提升到集团战略高度,集团高管开始入驻百视通涉足管理,陈浩源、黄思钧等前百视通高管则选择离职。

  不过,今年1月初,黎瑞刚也从上海文广集团总裁一职卸任,引起市场多番猜疑。一位接近黎瑞刚的高管向腾讯科技解释称,黎瑞刚的主要任务在于定集团整合的大方向,目前已基本完成,接下来更多考验的是团队的执行力。

押注互联网电视

  东方明珠以及集团其他核心业务注入到百视通后,百视通(未来或更名为东方明珠)的定位是成为标准的互联网公司,打造中国互联网电视*入口和互联网媒体生态圈。

  百视通目前已设立互联网电视、云平台与大数据、主机游戏、电信渠道、网络视频五个事业群,新的资产注入后,影视制作、版权内容运营等新的事业群也在筹建之中。

  文广把上市公司旗下的企业和业务分成了三大板块,内容、平台渠道和线上线下运营服务,凌钢认为,SMG原有业务便涉及生态体系的各个领域,把公司所有资源通过内容、渠道、服务重组整合后,能发挥出各个层面的优势,实现生态效应。

  从内容层面来看,文广有影视制作、媒体制作、版权经营资源,广播电视台所有的版权也由文广*代理;从渠道来看,有IPTV渠道、有线网络渠道、网络视频渠道、游戏主机渠道、无线传输渠道和OTT机顶盒渠道;而服务方面,则包括东方明珠的文化旅游(线上线下互动)、电视和视频购物、广告业务(新媒体和户外广告,数字营销、电视台的广告分成)等。

  当然,这些资源依然有待进一步的整合,如有线和无线传输渠道。

  简而言之,百视通的核心战略方向定为互联网电视,即通过互联网电视平台和各渠道,把内容和广告、游戏、购物等应用服务触达到更多用户。

  “通过已有成熟渠道和B2B2C模式去拓展用户群,形成市场规模。”前SMG战略投资部主任、百视通副总裁许峰向腾讯科技表示,上市公司目标是3年内达到3000~5000万的互联网电视用户群,每个用户月创造收入50元左右。

  在IPTV领域,百视通已和中国电信(微博)悦me达成合作,推出兼具直播和点播功能的简版IPTV服务,在有线网络,则通过DVB+OTT方式获取互联网电视用户,前不久,百视通还宣布拟以自有资金3亿元人民币入股北京歌华有线

  在互联网电视业务上,文广的确具有牌照资源优势。比如,百视通自身拥有互联网电视牌照;在电信专网渠道,百视通跟CNTV合资的爱上电视有全国*的IPTV集成播控牌照;在有线网络渠道,文广互动也是*家拥有在全国有线网络中销售或分发有线付费频道资质的牌照方。

  不过,从全球来看,尚无盈利的互联网电视公司和模式,对于上海文广而言,怎么开发适合互联网的创新产品、搭建增值服务商业模式,产品怎么从电视屏延伸到互联网补齐短板,都是接下来将面临的困难。

  短期而言,百视通的收入依然会来自IPTV业务、电视购物、文化旅游等传统业务。

  文广业务整合另一个*的挑战,则在于旗下不同企业、不同背景股东是否对集团战略理解认同,不同的思维方式、利益冲突都会是改革阻力。

  早在去年11月,SMG便曾举办投资者交流会,向数百位机构投资者介绍两家上市公司整合的具体事宜,后来又在海通证券国泰君安的策略会上,与投资者具体沟通。

  “现在公司刚刚整合完,生态系统初步构建,但是接下来系统完善、提升用户黏性和流量变现能力,除了内部优化运营,另一方面就要靠并购。”许峰声称,未来几年上市公司有能力完成300亿市值左右的投资并购。

  媒体研究学者魏武挥甚至认为,此次文广的改革核心便在于“传媒集团的财团化”运作,即文广利用体制性稀缺资源来获得资本青睐,用资本的力量去寻找更多新元素。

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