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VC/PE并购退出:如何玩好一场“随时终止”的游戏?

并购退出逐渐成为VC/PE退出的主流方式,从最初产生并购交易的念头,到寻找“Mr Right”,再到最终的“联姻”,VC/PE该如何在这场“随时可能终止的游戏”当中扮演好自己的角色?

  并购退出逐渐成为VC/PE退出的主流方式,从最初产生并购交易的念头,到寻找“Mr Right”,再到最终的“联姻”,VC/PE该如何在这场“随时可能终止的游戏”当中扮演好自己的角色?在熊钢看来,“并购就是三个角,信息、契约、人性,到了最关键的时点,人性决定一切”。

  A股并购潮起,监管收紧,2015年3月6日,证监会再出新政,明确私募投资基金参与上市公司并购重组须进行备案。

  “从有并购退出的想法,到交易完成,最短的周期都要一年以上。”澳银资本创始合伙人熊钢表示。其实,就像《并购*》一书中指出的那样,“每笔交易都有一千种死法”,可以说,从最初的交易念头,到寻找“Mr Right”,再到最终“联姻”,甚至是“婚后”磨合,任何一宗并购都可能“路漫漫其修远兮”。

  并购交易的达成并不容易,但却无法阻止它的日渐升温:国家发布一系列政策鼓励市场化并购重组,审查时间大大缩短;受到互联网和移动互联网冲击,上市公司和成熟企业的转型诉求催生了大量并购需求;IPO退出与并购退出的回报率差异正在逐渐缩小,在IPO停摆的2013年,并购退出的平均账面回报率甚至超过了IPO退出;渐行渐近的股票注册制将进一步压缩一二级市场的套利空间(表1、2)。

  2013年末,投中集团在其报告中预计,未来1-2年,并购将成为VC/PE退出的主流方式。如今,VC/PE们正在积极拓展并购退出渠道。

  熊钢所带领的澳银资本,从2003年开始涉足风险投资,重点关注先进科技与环保、广义TMT与创意、生命科学与健康领域,目前管理的资产规模为3亿多美元以及14亿多人民币,核心资本来自于海外家族信托基金。其所投资的逾70个项目当中,已有15个完成IPO,另有约20个通过并购的方式退出。

  在熊钢看来,并购并非单纯的资产交易行为,只有以产业协同和业务整合为主要目标的资本行为,才能称之为并购,并购的核心目标不是退出,而是在于能否注入有益的业务资源。按照他的理解,管理层回购(MBO)也可以算作是一种并购。

  对于VC/PE而言,如何选择并购退出的时机、如何挑选合适的买方、如何进行并购过程管理等,都考验其智慧。

正反向的触发动力

  并购行为的背后通常有不同的动力,“*种是正向的动力,即通过并购正向推动企业价值持续快速提升。将并购双方对价合并,投资机构的股份被稀释摊薄。”熊钢表示。

  在澳银并购退出的案例当中,框架传媒的投资算是一个经典的正向并购案。

  2004年澳银外币基金投资框架传媒,2005年框架传媒被有纳斯达克“中国传媒*股”之称的分众传媒(FMCN.NSDQ,2013年退市)收购,分众先期支付了3960万美元现金和价值5590万美元的股票,在框架传媒完成2006年的盈利目标后,分众传媒再次支付了8800万美元。分众传媒收购框架传媒所采取的“现金+股票”,是目前并购支付方式的主流,另外一部分完全以现金的方式支付,全部以股票支付的方式十分少见。

  除收购框架传媒,分众传媒还收购了其主要竞争对手聚众传媒。当时,分众在楼宇、电梯广告市场形成了初步的垄断地位,其股价在上市后的一年时间内上涨了200%。“框架业务是静态的广告,分众和聚众业务针对流媒体,这个案例就是典型的协同效应,资本市场反应非常好,框架的投资者赚了两道钱,*是框架的投资增值,第二是有了协同效应之后,分众的股价上涨带来的收益”。最终,澳银在框架传媒的投资当中获得了36倍的账面回报。

  另一种则是反向的动力,“以投资退出为目标的并购,也就是主观上要兑现投资收益的行为,从现在的情况看,有些是不得已而为之”。2014年6月,澳银资本完成两起退出,其旗下人民币基金—华澳基金投资的航通智能被佳讯飞鸿(300213)以2.08亿元收购,同样也是华澳基金投资的众为兴被新时达(002527)收购。“这两个标的,IPO排队要等很长时间,发展又遇到资金瓶颈,要么就是债务融资,自己做大,要么就是被并购,获得协同效应。”

  在这两个并购退出案例中,澳银分别获得了2.5倍和4倍的账面回报。“众为兴自己上市,可能有十多倍的收益,但卖给上市公司,只有4倍,”熊钢认为,监管层的意图就在于,“以产业资本来约束企业,给准备IPO的企业更合理地定价,降低虚高的估值,使市场里的存量资金活起来。”熊钢把IPO比作“盖新房子”,把并购重组比作“改旧房子”,按他的理解,监管层在鼓励大家“改旧房子”。

  值得注意的是,正向和反向的并购退出触发动力只是从VC/PE的角度来考虑,而一般情况下,投资机构并不是控股股东,无法左右管理层的决策,只能提供建议。在IPO退出渠道畅通的时候,想要博取更大收益的VC/PE可能成为并购的阻碍,而反过来,在VC/PE想要并购离场的时候,也可能受到管理层的阻碍。此时,如何定夺?

  “根本不用讲太多道理,考虑的因素有两个,一是利益,二是压力,”遇到不愿意企业被并购的管理层,熊钢认为摆明利弊是最有效的办法,“利益就是创始人和股东可以套现,可以有更好的生活,可以把现在的资产变成现金;压力就是,再不通过并购实现快速扩张,企业就玩不下去了,业务在走下坡路,经营压力也来了,只能这么选。”熊钢认为中国的并购商业文化并不成熟,因此,创始人“不要让自己虚无缥缈的价值观影响公司的整体利益,比如说,这是我女儿啊,要嫁人不舍得啦,长远的发展才是真的重要”。

  另外,从熊钢的经验来看,只要并购方给的价格足够好,不同的投资机构很容易达成一致—即使在不同轮次中以不同价格进入的投资机构,因为投资机构在目标上有非常高的相似性。

如何找到“Mr Right”?

  当做出了“卖”的决定之后,下一步就是寻找并购的“Mr Right”。

  在熊钢看来,并购方主要分为如下几类。*,同业资本,即同行业的竞争者;第二,产业资本,即产业基金或者是产业里的巨头;第三,证券资本,指上市公司;第四,管理层回购。澳银最不愿意选择同业资本并购,基本上将其列为最后一个选项,因为同业资本并购的价格*。

  事实上,并购方的选择学问颇多,抉择时也需要考虑诸多因素,如并购双方的业务协同效应强弱、并购方的并购目的、支付方式以及是否需要锁定期等。如果并购双方的业务协同效应较强,不仅能提高并购企业的估值,并购方的价值也会提升;上市公司并购需要进行详尽的尽职调查、披露信息的要求十分严格,时间成本较高,但经过一段锁定期,VC/PE的持股很容易在二级市场变现,并且,一些VC/PE可以尝试与上市公司成立并购基金,深度挖掘其价值,一鱼多吃,据熊钢介绍,澳银资本也正在筹备与某上市公司合作成立并购基金。

  另外,如果并购方的并购目的是拓展上下游产业链,在并购之后,则可能仍需要熟悉公司和行业的原管理层配合工作,而如果是同业资本,因其对行业十分了解,一般并购完成后,就可以直接接手公司。熊钢表示,在这种情况下,并购方的选择就与管理层的性格和偏好有关,“看管理层想要什么”。

  总结并购方的筛选标准,熊钢认为,最核心的是价格和效率两个要素。他还表示,在一宗并购交易当中,最耗时的便是收购方的确定。2014年9月,澳银资本完成天津市北海通信技术有限公司的并购退出,其花了一年多时间选择并购方,而真正进行交易的时间仅为3个月。

  有的时候,“Mr Right”是逼出来的。2008年,澳银跟投北海通信,并与公司签订业绩对赌协议,投资人的持股比例将根据年度利润进行调整。后来,创始人和投资人对于公司收入确认存在争议,最终双方到中国国际经济贸易仲裁委员会华南分会仲裁。在此期间,投资人强行委派了新的董事长和总经理,投资人与创始人的矛盾全面爆发,并由此出现了公司诉股东、股东诉公司、员工诉股东等28宗官司。

  2012年,所有官司结束,对赌仲裁以调解告终,创始股东的股份全部转让给投资人,其股权比例变更为0。此时,包括澳银资本在内的大部分投资人想要退出,但新的问题出现了,投资人派驻的新管理层,同时又是投资人。“投资人股权分散,使得他们控制公司的利益要大于作为股东的利益,因此并不想企业被收购。”熊钢说。

  公司中,管理层和一些不愿意退出的投资人所持有的股份不到15%,其他的股东于是成立并购领导小组,任命熊钢为组长,代表其他股东来主导并购。熊钢优先考虑的是MBO,因为“MBO的边际成本要低很多,外部收购更复杂,交易效率低很多。MBO不要任何对赌,全部现金,同等条件下,肯定先选择MBO,交易非常快,成本低很多,有时候,MBO的1角钱出价的价值,相当于外部并购者的1角3分钱。”

  但是,管理层表示拒绝回购。之后,熊钢谈了十多家可能的收购方,最终选定了一家同行公司的关联公司(以下简称A公司)。2014年9月9日,熊钢准备去北京跟A公司签约,但在当天银行交易系统关闭的十几分钟之前,公司管理层将诚意金汇过来,决定选择MBO回购股份。

  当熊钢告诉A公司“你没机会了,管理层回购了”的时候,A公司不无失望:“让我陪你到最后,却告诉我,新娘子不是我。”不过,在熊钢看来,A公司并不会质疑他的职业操守,“因为我每一步都告诉他,管理层有可能回购,同样的条件,我会优先选择管理层”。

  在对北海通信的投资中,澳银资本最终获得不到两倍的投资收益。但是,熊钢更看重的是得到的经验,“在中国的市场上,如何并购,如何做好公司治理,如何面对纠缠不休的法律官司,这种历练、体验,在我看来是无价之宝”。

  在北海通信的案例中,“Mr Right”无疑是逼出来的。熊钢也承认,在与A公司的谈判中,“迟迟不签合同,我是在刻意拖,觉得管理层可能会收购,打到最后就是心理战了”。“并购就是三个角,信息、契约、人性,到了最关键的时点,人性决定一切”。

并购管理:一场随时可能终止的游戏

  “谈价格,谈不拢就结束了。”熊钢表示,退出时,企业的定价会综合考虑成本、收益要求、市盈率等因素,也会考虑投资机构自己的诉求和对方的可接受程度,再通过对赌完成估值调整。如果并购双方对价格的认知差异太大,就没继续谈下去的必要。在熊钢看来,导致交易失败的深层次原因有两个,价格认知差异是其一,另一个则是信息不对称。

  信息披露的尺度是一门艺术,有些信息是买家不愿意披露,卖家又非常想要的。熊钢表示,如果并购方对企业没有基本的了解,一般就会直接拒绝它们,不然时间成本太高。并购中,出售方会根据经验设计一个合理的信息框架,给什么,给到什么程度,不同并购会有所调整,但原则就是“双方都得到足够达成交易的信息量”。“财务数据、资产数据、契约文本、合同一定要给,但销售客户清单、销售结构、毛利水平这些,就不一定给,因为涉及机密。”“这本身就是一个细活,度的把握无法言传,手捏的轻重怎么言传呢?”

  管理层不配合信息披露是很多潜在的并购流产的主要原因,“管理层不愿意披露,对方就没有信心来做这个事情,还没到尽职调查的层面,谈判就结束了”。在熊钢看来,为了阻止并购发生,管理层甚至还可能刻意进行一种选择性披露—好的东西不讲,坏的东西讲给并购方听。

  在北海通信的案例中,管理层拒绝回购后熊钢选择了A公司,原因就在于,之前有北海通信的员工跳槽到A公司,A公司对行业情况和北海通信足够了解,所以熊钢提出的收购条件是“不做尽职调查,价格可以打折”。熊钢告诉A公司董秘,“这家公司没想上市,不会有粉饰报表的动力,能保证报表是真实的。这么一宗大交易,如果关注得太细节,就太复杂了;如果你接受这个价格,我马上说服其他的股东。”最后,熊钢现场给三个最重要的投资人打电话,当场敲定了价格。

  之所以能够不按常理出牌,快速敲定与A公司的并购意向,与参与谈判的买方代表的职位高低有关。“参与谈判的买方代表职务有高有低,低的人唯恐承担责任,必须有大量的信息要求,甚至是没有必要的要求,但是职务高的人,只抓关键要素,就可以决定”。

  熊钢还在北海通信的并购中引入了第三方交易管理人的角色。交易管理人由律师担任,负责协调买卖双方,相当于一个“平衡器”,同时管理人也充当现金和股票交付的“支付宝”。“我们开始并没有想到找交易管理人,谈了之后,觉得比较复杂,才达成一致,引入交易管理人。尤其是因为没有尽职调查,可能会有一些问题。另外,交易全部现金交付,涉及上亿的金额,需要确认对方的资金实力等。所有相关的协调会,都是到律所开的。”

  据熊钢介绍,在国外,不管是友好并购还是敌意并购,都会设置交易管理人的角色,但是在国内,一般都没有这样做,因为这也是需要成本的,像新时达收购众为兴的交易,“没什么律师,直接一手交钱,一手交货”。

  除了信息管理,并购过程管理的另外一个重要部分是契约管理。熊钢表示,契约管理一般围绕四个方面:*是并购的时间安排;第二是计价原则,包括价格的条件、支付的条件等;第三是保密、信息披露原则;第四是排他协议,双方在谈并购的时候,具有排他性。除此之外,还有资金管理,“资金管理相对简单,股票怎么划拨,现金怎么支付,要设定好、搞清楚,至少是把方向设定清楚”。

  不管准备工作做得多充分,并购过程都可能出现各种各样的“小插曲”。在与北海通信管理层签订了合同付了定金之后,有个人投资者突然发现自己所投的800万元只能找到其中一部分的付款凭证,这样就意味着需要多交100万元的税款。“这对于上亿的交易额来讲,不到1%,但是对于个人来说,就是百分之十几了。这100万,到底谁来承担?”最后,在熊钢的沟通下,北海通信管理层负担了这部分税费。

  “像这个事情,如果没处理好,交易可能就结束了。任何一个细节,都可能影响交易达成。”在熊钢看来,在并购交易中,“并购双方颇有点像戴着面纱打乒乓球的高手,哪怕一个球没有打好,都可能随时导致并购游戏的终止。”

  一旦尘埃落定,对双方而言,“就应该愿赌服输,这是契约精神”。对于融创与绿城的纠缠不休,熊钢表示:“它们具体的恩怨我不清楚,但一旦你将企业卖给对方,就不要再啰嗦了,你要是想买回去,我们就谈价格,能接受,就卖给你。”

  除此以外,一旦卖定离手,熊钢就不再关心企业的后续发展,“退出后,我就不管旧账了,打听情况做什么,做得好你还要买回去吗?”

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