作为一名优秀的管理者，战略战术与执行力相与为一，缺一不可。
要同时做到这两点绝非易事，但是像比尔·盖茨，安迪·格鲁夫和史蒂夫·乔布斯这样的人他们将二者*融合，取得了高度的成就。但是，客观地说，他们作为领导也有自身的缺点，所有的成功也离不开背后管理团队及所有员工的精诚协作与密切配合。然而，我们也不能否认他们在微软，因特尔及苹果创下的辉煌。是的，他们是成功的。那么，问题来了，这三个CEO是如何有效组织团队并获得效益的？他们又是怎样成为后人无法超越的领导人典范的？
答案听起来有些不可思议：盖茨，格鲁夫和乔布斯都不符合*商学院培养全面型经理人的要求，也都没有接受过正规的业务培训。就他们三个的表现，某些领导专家可能会称之为“不完整”，甚至说他们的领导方式是低效的。
事实上，每位CEO都认为自己是这个领域最杰出的人才，对于大众标榜的“与众不同”，也都欣然接受。他们竭力塑造的企业文化。他们会很严厉地对待下属，甚至还会区别对待；他们鼓励员工独立思考，相互间进行激烈辩论甚至形成个人对抗。
然而，他们也有自己独特的优势，并深刻地影响了自己所带领的公司。盖茨带给微软的，是对软件深层次的了解，在他看来，软件是一种技术，也是一门生意；格鲁夫带给因特尔的，是在具体的管理和执行过程中强行灌输一种工程学般的原则和纪律；而乔布斯带给苹果的，则是一种独特的产品设计，对这种观念最直观的理解就是，如何做到让技术盲也能玩转技术产品。
可以说，每位首席执行官都有自己的杀手锏，他们以自己独特的优势在公司发光发热，并形成了一套*特色的管理模式。作为首席执行官，他们每天要做的就是指导团队战略思维，主持公司招聘及授权工作等重大决议。即使在今天，他们所推崇的一些价值观以及重要的管理原则等仍然被微软，英特尔以及苹果所沿用。
对首席执行官的个人优势有种强烈的认同，更通俗一点说，在有远见的创始人或变革型领导的带领下亦步亦趋，不一定全是好事。因为在通常情况下，过分依赖某个人就不可避免地会限制整个团队的应变能力。就像船上的锚一样的，首席执行官的“个人锚”也会阻止“整艘船只”向新方向的前行——例如新市场，新技术或是新的战略和商业模式，现在的微软，因特尔和苹果在不同程度上都面临着这样一个困境。虽然之前盖茨，格鲁夫和乔布斯在职时都清楚的知道各自的缺点，也曾努力寻求合作伙伴及同事来填补这种缺口。
许多CEO在任何实务上都想亲力亲为，盖茨，格鲁夫和乔布斯在职业生涯早期就是这样。然而，随着时间的推移，他们也学会了只在一些关键领域和经营杠杆上下功夫，并且建立了高效团队以运行公司的大部分业务。此外，盖茨，格鲁夫和乔布斯还非常重视关键产品的运营细节，在自己不熟悉的领域，他们委任相关人员坐镇指导。
可以说，盖茨，格鲁夫和乔布斯已经与员工们站在同一战线上，他们相信自己能创造出*的价值，但现实是他们只能停留在一个关于高层次战略目标和产品野心的伟大幻想之中。为了保留公司*的思想，并使之在重大问题上得到升华，盖茨，格鲁夫和乔布斯深入公司内部以寻求最有知识的人，不管他们地位如何，辈分如何，只要是人才，便得到重视。换句话说，他们并不只是“跟着钱走”，知识在这里也是相当重要的。此外，他们还会确保个人与思想的结合，就像比尔·盖茨在近期的一篇文章中讲述的一样：
……不管是运行一个强大的企业，还是创造某种价值，其规则一直没有变。一方面，几乎每种形式的创业都涵盖了人的因素。你有没有一个近乎*的产品，有没有详细的生产计划和市场推销，这些都不是最重要的，关键是你需要有个人来领导和实施这些计划。对于一个刚刚涉足商业领域的人来说明白这点很重要……
同样的，盖茨，格鲁夫和乔布斯也会用他们的“个人锚”解决一些诸如战略执行和组织建设的问题，他们不是*的管理者，但是最后都成功了。他们的管理风格在不同程度上都能反映出如下四条价值观：
了解自己——优点和缺点。
重视细节——有选择，有区分。
永远不要忽视大局。
因材用人。
