前几天很多朋友一起讨论了互联网烧钱的问题，有人冷不丁问了一个很有挑战性的问题，这些烧钱的公司里谁会*死掉，我的答案是：美团。今天又传出美团和点评合并的传言，看起来，委身点评对美团而言可能是*的出路，也许‘被并’是王兴的宿命！聪明有余，而机变不足，狠劲不足。
美团作为上个互联网时代-PC末时代的赢家，他在那场万团大战中活了下来，但是他没有把自己的胜势转化为胜果，没有去IPO，也有可能是IPO不了，但总之美团的节奏感一直就不对。敲不敲钟还是有区别的，既是一个结果也是一个开始，是一个变化的节点。我很佩服王兴的野心，美团试图借O2O来谋一个更大的局。所有人都看到了O2O这个机会，在这个机会里所有的消费都会被电商化，这个数字逻辑上看是实物商品电商规模的10倍；更诱人的是，这个业务的营业额将被全额计为收入，而不像SEC(美国证券交易委员会)在针对团购模型时只有佣金部分计为收入gross margin（这个佣金和交易额的比例在美国Groupon是45%，而在中国是5%，甚至更少），所以收入计算模型将直接影响到公司的账面规模。于是美团早早的积极投入了“O2O的消费战场”，王兴也是大胆的喊出了2015年1000亿规模，2020年10000亿规模的目标。但美团现在看显然没有为这场战争做好准备。
1、美团忽视了手机和移动互联网对竞争格局的改变，竞争的核心在于新模式的效率有没有比传统模式更高！很多人津津乐道于美团的运营和管理能力，但关键问题是，管理那么多的人本身可能就是个错误，为什么不能通过系统来提升人的效率，甚至取代运营中人的作用。在扩张的过程里，美团借助城市自主运营，城市自负盈亏的办法，迅速把业务扩展到近千个城市；规模是在扩大，但说到底还是人海战术。这种扩张过程带来的是管理成本的急剧提升，以及管理人才的储备不足。移动互联网和互联网思维的核心，应该是效率的提升，而不是简单的扩大规模，巨额融资可以帮助企业用3年时间完成过去10年、20年企业发展才能达到的规模，但不一定能带来效益的提升。根据最新的审计结果，美团每个月要烧掉6亿人民币，其中团购烧掉3亿，外卖1.5亿，电影票5000万，酒店业务5000万，其他还有些差不多加起来5000万，没有效率提升的规模只会是烧钱的无底洞，没有效率提升怎么可能挤压出利润空间。
2、没有形成网络效应。美团没有核心技术，作为平台，他没有因为越多的用户、越高的使用频次、越多商户而让他的产品本身更懂得每个用户，更了解每个用户，产品没有变得更好用；美团越来越像是一个没有生命，只有越来越多SKU的大仓库。美团更加没有帮助商家提供出更好的产品和服务（这也是我认为MAGIC模式为啥没戏的原因）。移动互联网时代，用户和服务者可以非常直接的连接，所以规模不是核心优势，提供什么样的服务，独特的、有价值的服务和口碑才是竞争壁垒。所有O2O公司都在遇到的问题，人的需求不可能被无限扩大（比如一天只能吃三顿饭、不会频繁的做美甲、每周去理发），所以无法刺激出更大消费需求，出路只能是提高单次服务的品质和体验。更多时候O2O更像是巨额补贴下的零和游戏。互联网公司只关注怎么用补贴帮助A干死同行业的B，战争的结果就是平台要么自己成为某个垂直品类的商家，获得小成就；要么融资烧完等死。
3、美团早期的优势是对手造成的，因为对手太慢太笨。糯米、窝窝、拉手等等对手要么因为创业者无心恋战，要么因为没有强大的融资支持，早早的退出了战场。留下的对手“大众点评”最初在移动端的反应简直是业余级的，2013年底，我问数位点评的中高层，竟然没人能准确说出点评的日活数。点评做为大多数人手机的首屏应用，本来不应该把自己拖入团购的交易战争（比交易规模档次太低），如此高频的一个应用，可以有很多想象空间（现在依然有）。但当腾讯入股点评后，明显看到点评策略的转变，点评本身的底子就好，有用户，有粘度，有频次，现在还有了支付，这些一构成闭环，美团的日子眼看是难受之极，年老色衰无人问，老大嫁作点评妇！所以如果真发生两家合并，我认为应该是美团委身点评。
美团，一个每个月要烧掉6亿的公司，而且还没什么优势是别人没有的，品牌没优势，规模没*优势，效率没优势，外卖地面团队还面临‘饿了么’、百度外卖和‘达达’的前后夹击，这样的公司如果投资人都烧的没信心了，试问除了等死还能如何？
庆父不死鲁难未已！美团还是PC时代的玩法，美团不死，流量模式就不会退出历史舞台！美团死了，这轮泡沫和寒冬差不多就到头了！
