像海尔张瑞敏一样“向死而生”吧：去彻底解构，去颠覆重生

　　1月5日下午，张瑞敏在大众报业集团进行了题为《没有成功的企业，只有时代的企业——海尔在互联网时代的转型探索》的主题报告，报告中他提出选择“自杀重生”，彻底解构、颠覆海尔的观点一时间成为热议。同时，他指出没有企业可以逃过第二曲线思维，他的分享让更多“互联网+”时代的传统企业，找到转型升级的法门。

　　2016年，将是线下零售的压力之年，也是寻路之年。线下零售延续了以往的颓势，各大媒体纷纷惊呼进入了零售寒冬，销售下降、盈利下滑、关店止损似乎是过去一年整个零售行业的“关键词”。

互联网＋下的误区

　　在当前实体零售业步履维艰的发展背景下，创新零售成为是行业的共同的呼声。如何在传统的零售行业创新，创新的方向是什么？

　　盘点2015年，在移动互联网时代，线下零售店遭受电商价格冲击和线下高成本低效益两大夹击，生存愈加艰难。很多企业年初预定拓店数量不仅难以完成，反而原有的门店数量和市场阵地都在失守。通过国内知名的零售咨询六韬三略智库分析，对比中国零售企业和日本优衣库、无印良品、711以及迪卡侬、宜家的企业可以看出，中国零售企业的节节败退的根本原因是营销中的“营”与“销”的脱节而导致综合竞争力在下降，无法承载低进店人数低销售低而成本高的负荷。

逆势上扬和快速衰败两极分化的分水岭——“营”与“销”整合的水平的高低来决定的。经“营”即精细化的管理，是对内部的商品、服务、组织协调能力等涉及到企业内部的所有环节，是企业的内生力量。“销”即销售能力，是对外部的延伸购物的体验，让顾客不受营业时间空间限制找到商品，提供在线支付和线上线下无差别的服务，是企业外生的力量。

　　实体店＋互联网，实体店是本是内生力量，而互联网是末是外生力量，只有营与销的高效结合，才能打通零售企业的任督二脉。

用技术手段打通零售企业的任督二脉

　　那有没有一根电线可以让内外两种力量就如正负两极一样汇集一起产生电流？亲身经历传统零售行业和互联网＋零售行业发展变迁，2015年财经类畅销书《零售4.0时代 移动互联，无缝对接》作者王晓锋先生表示，现在已经进入到零售4.0时代，遭遇经营和转型困境的企业该如何应对“失控”的现状，核心是围绕消费者建立全渠道零售模式，用技术手段来打通零售企业的任督二脉实现无缝零售。

　　他认为的逻辑是：线下零售企业必须在“营”与“销”两个方面的升级改造：一从经营层面的互联网化，即业务流的互联网化。提升零售企业总部管理的效率和提高零售门店人的效率，在总部管理层可以用移动互联网实现总部零售战略可视化到门店管理的进度可视化、流程可视化、成本可视化的管理和业绩的追踪；在门店可以把做店的流程互联网化，包括销售目标的分配、考核，培训、陈列、营业前中后、交接班、商品等做成流水线作业，每个核心环节设定KPI，没有做到环节都实时提醒店长或总部预警，减少对人员技能的过度依赖，在人员流失高的零售行业这是一个创举。业绩通在互联网时代的创新的线下门店精细化的管理，可以让经营成本最小化，效益*化。

二是销售层面的互联网化，业绩通把实体店虚拟化。在实体店的基础建立虚拟数字货架，可以无限延展产品的sku，搭建微店／微商城，突破实体店受到营业时间／空间，物理商圈的限制，以人在哪里店开在哪里来延伸实体店的销售功能。同时将地面流量引进微店／微商城，通过微信等社交媒体工具建立消费者生态圈，让店铺获得稳定、持续增长的客流。

以动制动——把实体店变成消费者身边的店

　　“门店移动化是未来线下零售必须要走的一条路”。

　　联想零售发展业务整合运营高级经理张学兵在由上海九逸科技以及樊登读书会联合举办的之间讲堂上如是说道，“怎么让线上线下更加融合，一致化地设计整个销售组织，是零售行业要考究的一件事。拿联想自己来说，门店管理下的支付和客户关系管理在朝着移动化方向发展。”

　　借助移动互联网发展全渠道零售或成实体零售业升级契机。因此，零售企业首先要做的就是要巧用业绩通这样的互联网工具，让店铺移动起来，用移动互联网改造线下实体店营销模式，让“门店互联网化”，以人在哪里，店就在哪里作为准则，对接现如今移动化的大众消费习惯。

　　如果说线下门店是陆军，那么线上移动商城则是空军，两者融为一体的全渠道营销模式，被称之为海军陆战队。这种突破人、货、场的传统藩篱的模式，让实体零售业看到了打赢空间之战的几分胜算。

线下零售要做的绝不仅仅是门店移动化

　　像苏宁这样的线下零售也走上了互联网化之路，门店移动化是对抗电商的法宝之一，这是铁铮铮的事实，但也要意识到，线下零售*的对手其实是自己。

　　海尔，从资不抵债147万元，成长为利润达150亿元的国际品牌企业，整整用了30年的时间。然而，这家企业却在*时刻，选择重新开始、重新孵化。

按照其首席执行官张瑞敏的规划，未来的海尔集团将变身为一家平台公司，全部由“小微公司”组成，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。

　　“三权”即决策权、用人权、分配权，被分配到2000个甚至更多的“小微“手中，而原来的管理者要么选择离开，要么成为海尔的创客。

　　没有成功的企业，只有时代的企业。互联网时代下的企业发展趋势是去中心化，海尔集团这一举无疑是要颠覆传统零售企业尾大不掉的组织机构，将企业和个人连接起来，开展量化授权经营。彻底解构，颠覆重生，这是海尔集团正在做的事，同样也是业绩通正在做的事。

像海尔集团一样：去彻底解构，颠覆重生

　　传统零售企业内部庞大臃肿的组织机构，层级分明的观念与开放、平等、透明的互联网文化似乎天然对抗，其内部的组织架构是否适合互联网时代的发展，技术如何匹配都是他们所要面对的。站在技术“围墙”外，仅仅增加移动销售渠道不能解决根本问题。

　　互联网时代通过信息流就能实现资金流，而传统零售业要通过信息流，吸引人流才能实现资金流。因此，线下零售要做的就是打通信息流，打造一个低成本、高效率的精益零售。

　　打通信息流的方法就是打通零售企业内部营销、商品、服务、组织协调等涉及到企业所有的营销环节，打破信息屏障。借助业绩通这样的移动互联网工具可以帮助企业重塑业务流程，实现从总部到门店，管理者到督导、店长、导购之间实时互动、扁平沟通，将企业和个人联系起来，使进度可视化、成本可视化，从而建立一个成本最小化，利润*化的经营管理系统。

　　在这样一个可视化经营系统下，零售门店店长、店员就可以及时将门店业绩、店务管理等指标及时反馈到总部，而总部也能在业绩通后台生成的这些数据的整理分析中制定出多样化的营销活动、营业部署等，并在最短的时间内在业绩通移动平台里将其传达给每个店员。打通所有环节，促使员工从被动的“管理者、执行者”，到共同参与经营的“经营者”，这一举措不仅培养员工的经营能力，对于门店而言可以*化地提高人效、坪效，提高店面管理效率、降低了运营成本。

　　因此，将移动化销售和企业的内生力量相结合，方能全面提升店铺的综合竞争力。

　　纵然整个零售行业集体唱衰，来自埃森哲的一组数据表明，未来计划更多通过实体门店购物的消费者比例从一年前的18%攀升至26%，线上消费者正在逐步向线下转化。因此，实线下零售不会消亡，并且还有很大的发展空间和潜力。所以，现在需要考虑的是在新的一年里，线下零售应该怎样扬帆航行更远。