2015年终工作会议，王健林一声令下，万达加快第四次大转型。万达将进行以下几个方面转型：瘦身、转向轻资产、由房企转向综合性企业、决策系统改组。
瘦身
王健林一声令下，2016年的预期总收入下调12%。其中最惹眼的是，地产收入目标从2015年1640亿元减少到1000亿元！这意味着创造640亿元收入的团队将面临调整，约5万名万达员工面临新的抉择。
转向轻资产模式
此前万达开发资金组成中，20%左右是万达通过销售住宅、写字楼和商铺取得流动资金来实现滚动投资；约有60%资本通过银行贷款取得的，剩下的20%一般由有实力的品牌主力店商家自行投资——如沃尔玛，无论是前、后台设备、运营系统、计算机系统和商品结算系统等都是企业自行投资设计。而王健林要求未来投资万达广场70%的资金都来自于社会资本。其抓手即在轻资产模式。
所谓轻资产，即万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都是万达做，使用万达品牌，但投资全部由别人出，资产归投资者，万达与投资方从净租金收益中分成。
这种变化，摆脱了过去万达以销售万达广场配套住宅和部分商业，反哺持有型物业的重资产运营。在新模式下，无论房价变化还是市场周期对这种发展模式影响都不大，万达的目标变得更为简单，即提高万达广场的投资收益。
由房企转向综合型企业
万达将降低房地产销售在总利润中的占比，以房地产为依托重点发展文化和互联网金融。
据王健林的工作报告，万达文化集团2015年收入512.8亿元，完成年计划的114%，同比增长45.7%。通过迅猛的并购和发展，已形成影视、体育、旅游、儿童娱乐四个产业板块。除旅游板块是*外，其他三个行业按收入规模都位列世界*。
万达金融集团2015年收入208.9亿元，完成年计划的697%。但目前并无具体的收入结构，值得一提的是2015年万达通过快钱的互联网金融平台，在数月内筹集了100亿元。
按照万达内部数据，2015年万达地产销售、租赁、酒店、文化、院线、票房、传媒、旅游同比增长分别是4.4%、30.7%、22.4%、45.7%、49.9%、49.6%、36.1%和59.8%，除了地产销售外，其它领域的增长都跑赢万达总盘子，除了万达体育、万达儿童实现爆发增长，新成立的万达金融更是完成了年计划的697%。
决策系统改组
万达转型，需要房地产主业平稳过渡。尤其是文化、金融等新业务，无论业务维度还是领军人才都与房地产所在的万达商业休戚相关。处理好新旧业务关系、重新梳理组织架构以适应新的战略目标是其中关键。
按照计划，这次董事会改组的主要变化是：原董事王贵亚和张霖将离开万达商业的董事会，以及曲德君由执行董事变成非执行董事。
万达集团的四次转型
*次转型是在1993年，彼时，王健林刚刚带着万达团队从老本营大连转战广东，通过这次转型，万达实现了从一个区域公司向全国公司的转变。
第二次转型是在2000年，通过转型，万达从一家单纯的房地产公司，开始转向其他领域和产业。
第三次转型是在2008年，万达开始着力于集团在物流行业的发展，而通过转型，万达也开始形成成熟完善的企业文化和未来发展战略。
第四次转型则是从万达2010年的年会开始，当时万达的转型目标主要是为了实现国际化，将万达在未来发展成为一家国际型的综合性公司铺路。
万达第四次转型已走了几步
*步：布局文化产业，转向国际化
万达就像是中国经济的一个缩影，在经历了长时间的高速增长之后，遭遇到了真正意义上“成长的烦恼”。
目前进展最为顺利的文化旅游地产可能会成为万达未来数年内的增长引擎。它一方面迎合了地方政府对于城市发展中的“文化需求”，可以利用与政府的默契关系为自己创造更大的商业利益；同时，文化产业也在国家层面收到重视，也容易得到更多的政策支持与优惠。文化领域的消费也会成为未来 10 年与消费者建立起联系的重要桥梁。随着消费者心态的日渐成熟和互联网购物的兴起，消费者更愿意为体验式消费买单。
与其它业态相比，万达文化产业一直保持着稳定而高速的增长。成功将AMC扭亏转盈并推动其上市使万达成为全球规模*的院线，这也为万达院线在中国A股市场上市带来了信心。报告显示，国内院线呈现“一超多强”的格局，年票房在30亿元以上的院线只有万达一家，且它与第二名的差距正在扩大。2010年万达的票房收入比中影星美多出1.8亿元，到2013年，这一差距已经达到13.2亿元。有分析认为，院线的商业模式十分成熟，且属于轻资产运营，万达院线是比万达商业地产更优质的资产。
作为万达广场的升级版，第四代万达城被称为其文化产业的集大成者，囊括了所有业态，——购物中心、休闲街区、包括电影院、会展中心、剧院、影视主题公园在内的体验娱乐中心，以及酒店和写字楼集群。目前万达城已建成11座，计划建成12至15座。王健林也有让万达城在海外落地的计划，AMC以及今年收购的豪华游艇公司以及众多海外高档物业及酒店都将于万达城形成协同效应，成为万达海外布局的一部分。
王健林善于造势，在文化旅游方面的投入均是大手笔——其中包括在耗资500亿的青岛东方影视都以及耗资70亿的武汉和万达电影乐园。
在旅游方面，万达在去年密集收购收购了位于湖北、北京、江西、安徽、深圳、青岛、无锡、浙江、南京的共11家旅行社。但王健林想在这一领域压上更多的筹码，“有度假区，有旅行社，将来看有必要的话还可能再搞航空公司，就是把旅行的这个行业的产业链做完整了，才能提升比较效益”，他说。
此前，万达旅业方面曾表示，2015年成为中国旅游行业的资源掌控型旅行社企业，而2016年冲刺世界文化集团前20名。
第二步：用逆O2O模式布局电商
万达早已开始在电商领域的尝试。从 2012 年就开始摸索O2O（线上到线下）的商业模式。2013 年底，万达推出了电商网站万汇网，不过它一直停留在测试版本，目前的功能也局限于展示部分万达广场的打折信息，可以看做是万达电商的雏形。后来，王健林与李彦宏、马化腾宣布共同出资 50 亿元成立万达电子商务公司。其中，万达持股 70%，腾讯和百度各持 15%。
万达电商试图通过另一种方式来实现线上与线下的链接，这种模式被他们称为“逆 O2O”。消费者先在线下体验，然后再在线上购买和消费，作为做活整个流量。百度和腾讯的加入则使得万达有了流量和接口的共享平台。通过电商平台，万达可以将集团内部的所有线下资源全部打包上线，从零售到服务。
王健林算过一笔账：到 2020 年，万达线下消费人群将超过 50 亿人次，如果每人每年在万达消费 12 次，就是 4 亿多人。2020 年中国城市人口如按 8 亿计算，意味着一半中国城市人口都是万达的消费者。
关于电商计划的具体战略，万达电商 CEO 董策说，万达电商将打造国内*的通用积分联盟平台。同时根据协议，万达、腾讯、百度将打通帐号体系，在支付、积分联盟、大数据、产品和流量整合上进行合作。
这意味着腾讯大量的QQ会员所积累的积分可以直接兑换成线下购买力，同时微信支付等也可以促成线上交易。而百度则提供大数据服务，以及基于LBS的位置导流。同时万达庞大的餐饮、娱乐等业态都可以与百度旗下的糯米网对接。
电商的成立还直接帮助了万达商业地产的估值。收购快钱之后，万达电商接受了家境外互联网投资基金作为财务投资人，出资10亿人民币，获得万达电商5%的股权。正式成立仅4个月的万达电商估值达到200亿。
第三步：收购快钱，进军互联网金融领域
线上与线下融合的关键在于——支付。商业地产上市后，万达战略投资了快钱。尽管电商有腾讯的财付通助阵，但拥有自己的支付工具对于万达的金融板块尤为重要。随着互联网金融的火热，政策也在逐渐明朗，利用快钱来卡位互联网金融，对于有全产业链布局之意的万达而言无可厚非。
虽然快钱是老牌支付公司，牌照齐全，在行业排名中居于第四的位置，排在支付宝、财付通和银联商务之后，并不在市场份额上占有优势。尤其是支付场景的缺失，C端用户很少使用快钱。
但是快钱在企业供应链支付方面有自己的优势——360万家企业和200多家金融机构合作伙伴，这些可谓快钱嫁妆中的核心资产，也是快钱与其他支付公司相比的核心竞争力所在。
而王健林对于万达金融版图早已了然于胸：万达所有的控股、参股以及财务投资都由金融控股公司负责。为此，万达注册成立了一家百亿级别的投资公司和注册资本300亿元的财务公司，还计划投资其他金融行业。
紧接着王健林入股大连银行，并挖来了原中国建设银行投资理财总监兼投资银行部总经理王贵亚，担任当时万达集团的高级副总裁。在王健林的安排中，王贵亚负责筹建万达集团金融板块。
入股银行在另一方面还可支撑万达对于资金的苛求，为己所用。这在房企产公司中相当常见，不完全统计有不下三十家房地产公司涉足金融领域。
