2016年4月27日，由清科集团和投资界主办“2016中国医疗健康产业投资峰会”在上海外滩茂悦酒店举行。中国每年近80亿人次的门诊量，催生出一个3万亿的医疗服务市场；随着医疗改革逐步涉入深水区，医疗健康市场释放更多红利；移动医疗、医疗服务、生物技术、精准医疗等细分领域衍生出无数投资机遇，这一市场在2020年将增长到6万亿。
在对话环节，济峰资本创始管理合伙人余征坤，海达投资合伙人、董事总经理陈巧，善德资本管理及创始合伙人陈玉喜，联合医学总经理郭永超、爱耳时代创始人梁琦，新眼光董事长汤德林，仙瞳资本副总裁、合伙人张华利围绕“医疗器械，如何全方位整合”进行了讨论。
以下为精彩分享实录：
济峰资本创始管理合伙人余征坤：国家一系列政策鼓励社区医疗受益的是医疗器械
我原来是IDG负责医疗的合伙人，做了十年，去年离开IDG，创办济峰资本，我们募集了十亿人民币，专注做医疗项目，我们从去年到现在投了15家项目，今年会有四家公司报创业板，三家公司报新三板。
我们最后会跟大家分享一个最热的话题，投资人是到底是到新三板上市还是直接到创业板呢？现在我们聊聊医疗器械这个行业，个人对于这个行业是非常看好的，它跟药品比有什么特殊的地方呢？第一点，医疗器械跟发达国家的相比，显然中国是更落后的，落后意味着潜力和空间；第二，从国家一系列的政策来看，要鼓励医疗，社区诊所，那么最受益的是哪个方面呢？其实病人不受益，我在小诊所看，在大医院看，都要看病，但其实对于医疗器械行业来说，是受益的，因为小诊所也要把检测设备配齐，这就是我们讨论的话题，医疗器械的话题。
医疗器械最近出了一个政策，对于大家都有很大的影响。就是两票制，国家推出这个，是希望大家以比较低的价格把产品供应到终端去，减少供应商的利润。这样势必减少中间环节的利润。对于企业来说，创新、服务就显得更重要。
去年国务院出台的关于分级医疗的指导意见。国务院有个目标，希望2017年，25%的门诊量是在基层医疗机构完成的。根据这个推测，意味着2017年，门诊量要从现在的三甲医院转到基层医院去。中国有两千多家县级医院，这一些医院的设备的缺口大概在30%左右。在西部的地方，缺口达到了50%，缺口是非常巨大的。
让我们欣喜的是，中国其实还是是有一批好的公司，他们有好的产品，他们基本上接近外资的产品，也可以做出口。甚至国内的市场，把美敦力、把强生这样的公司也打疼了。比如有个骨科公司，2010年在美国纽交所上市，是常州美敦力的一家做骨科的企业，被美敦力以八亿多美金的价格，把它从纽交所主板做了私有化，把它买走了。因为国内的市场，它把美敦力打疼了，这样的企业也不少。
海达投资合伙人、董事总经理陈巧：要根据市场需求研发产品，而不是根据自身掌握的技术
海达投资是2008年成立的，我们是一家综合管理公司，现在管理的人民币有25亿。医疗大健康是是我们很重要的一个领域，大概占了我们的1/4左右。我们投了四十多个项目，有一些已经成功实现了退出，制药、医疗器械、服务，这三方面我们都有涉及。
优秀的医疗器械企业的特点
企业要回到它的本质，技术跟服务。从技术的角度，医疗企业会强调品种的创新性、市场的独占性。我觉得我们看到的一些好企业，好团队，往往值得称道的一点是他们开发新产品和技术的时候，会从市场，从临床角度出发，花大量的时间做市场调研，围绕它做一些技术上的调研，这样这个技术，有一二三四五种路径的技术，然后分析从成本效益上来讲，哪种技术是临床上或者是市场说觉得，最后可实现性最高的。所以，技术的开发和产品开发时，我觉得企业应该先从市场的角度，确定这个产品，而且选择这个技术路径的时候，是知道这个产品一个最佳的路径，而不是这个企业已经掌握的技术出发。
我们作为投资者，接触的企业都是中小企业，这些企业做得好的，有个共同的特点，创业家也好，团队也好，首先对于它的行业和领域非常的熟悉，要比你所有的竞争对手了解这个行业的特点，要比你的投资者了解这个行业的特点，这个行业有最佳的商业模式，你要找到这个模式，并且尽量通过自身的发展也好，通过外部整合也好，满足这个模式。
对于擅长的企业而言，你的产品和技术，是你的竞争力，有的企业不仅仅是产品和技术。当你问到他对于市场、商业运作、怎么一步步的把产品做到终端客户时，他讲得很清楚。他讲得越细节，基本上可以判断他考虑得越细节。所以中小企业，我们投资很多企业都会遇到这个问题，你不仅仅是考虑你自己的一个，就是这个行业，这个市场，不仅仅是你一个人站在这里，还有你的竞争对手，你要考虑他们的反应，不管是定价也好，还是商业模式也好，包括他们的产品。很多企业可能不太了解，在闭门造车，觉得自己的产品很好。
我们投过一个很早期的项目，很打动我们的一个地方，这个企业的老总，带领他们的团队，花了三四个月的时间，到二级医院的科室主任，逐个拜访，从临床医生的角度考虑，这个产品进入到医院之后，可能不像我们想象的一样，从医生来讲，首先是你进来之后，怎么样一步步的给你诊断，可能诊断方法有很多种。最后并不是你想象的，一上来就是这个诊断手法。它最后是透过临床路径上所有的大夫告诉他，他最后发现原来我应该做的是什么事情。
应围绕如何更好服务于医疗市场，降低医疗成本展开
现在我们国家的经济，大家都在讨论一个问题，人口结构的改变。我们国家跟西方发达国家不太一样，可能我们未来更面临一个未富先老的阶段，人口老龄化的大潮，在整个的国家经济或没有富翁起来的时候，我们已经提前步入了老龄化的社会，医保控费是这个行业的主旋律，不管是药品市场，还是医疗市场。大家看到那么多招标、市场政策的变化，包括医疗器械高质耗材的降价的政策。现在医保控费的大环境下，对于投资人来说，对于企业来说，应该要做到顺势而为。这样的大政策到乡下，我们开发产品也好，投资标的的选择也好，要顺应这样一个市场。今天也有很多嘉宾分享到，不管是大的体检市场也好，第三方诊断的影像，包括第三方的医疗服务机构也好。所有的这一些，都是围绕着一个如何更好服务于医疗市场，降低医疗成本。这个情况下，我觉得我们的企业在寻找客户开发产品上，也应该往这个方面做一些思考。
比如我们碰到的一些案例，我们投过的一些企业，他的客户，以前大家都集中于医院，他现在的客户都是第三方的医学服务中心，这一块是大家以前不太看好市场。然后通过发现，现在这一块的市场超过想象的好。因为一些基层医院，越来越多的样本可以集中到第三方去检测。这样一个市场变化调整之后，包括他们这一些，自身也会发现，来自于市场的集中度越来越提高。我觉得这个是企业，可以从这个方面思考一下，从客户的选择，战略的重点，包括产品，能不能开发一些适合这个市场的。就是这些客户的要求，他们对于价格更敏感，对于反映速度，对于服务半径要求更高。
善德资本管理及创始合伙人陈玉喜：医疗器械企业的核心竞争力在哪儿？要么狠抓技术，要么与同类或上下游公司联合
大家好，我是善德资本创始合伙人陈玉喜，我个人在中国远大，九鼎投资，华泰证券直投都做过多年的医疗医药投资，有超过十年以上的这个领域的投资及并购经验，算是最早一批比较专注医疗医药领域的股权投资人了。我们善德资本团队主要都是从事这个行业较长时间的人，我们团队尽调过几百家医疗医药企业，主导投资了三十多个医疗医药项目，其中有一半左右的项目通过IPO和并购退出，总体平均回报8倍左右，投资周期五年左右。经过多年沉淀，升华，形成了我们现在投资团队极精准的投资眼光。我们第一期基金大概十亿规模，已投了几个精品项目，主要目标都是医疗医药。医疗器械是我们重点关注的领域。
中国医疗器械企业应关注核心技术
说起医疗器械企业的自身的竞争力，两票制之后大家会越来越关注到企业发展的本质，就是自身的产品和技术。但是实话实说，我们中国的医疗器械企业，真正有核心竞争力、有核心产品和核心技术的并不是很多，这一块也是中国的医疗器械企业需要下大功夫去提升的地方。
想要有核心的产品主要是靠核心技术，核心技术源自于核心关键性的人才。这一块说起来战线拉得就比较长了，因为这个是整个产业链的问题。举个例子，我们之前投了一家企业-基蛋生物，是做体外诊断仪器和试剂的细分领域POCT的产品。他们在做这个产品之前，国外几乎是完全垄断POCT核心检测品种的，国内长时间就没有这个技术。但是创始人他看准了这个目标，经过近十年的研究开发，成为国内最早突破POCT领域核心技术的公司，形成了完整的产业体系。这也是长期坚持研发到一个点上有了一个集中爆发，之前企业都是亏损，但研发完成形成完整的产品体系后，就是两千万利润，四千万利润，八千万利润，一个多亿的利润这样飞速的增长。像这样长期坚持研发的企业，在国内的医疗器械企业里面还有一些，但是不是很多，这个例子是值得我们思考的。中国有两百多家医药类企业的上市公司，但是医疗器械企二十家左右。在国外医药和医疗器械的比例，一般是5:5或者是6:4的比例，但是国内是10：1的比例，这说明我们的医疗器械发展还比较早期。这一块跟我们国家的医疗发展的阶段有关系，也跟我们企业自身的积累有关系。现在有一些企业逐渐突破，如在大型影像设备领域，在体外诊断的POCT领域，在化学发光领域，在分子检测领域。在分子检测的应用领域我们甚至和国外差距没那么大，但核心设备方面差距还非常大。
中小企业要么有核心技术，要么与横向及上下游企业联合
给中小的一些医疗器械企业一些建议吧。一类是自己有核心的东西，技术门槛比较高，这个是需要大规模研发或者是积累。这一类的医疗器械企业，我认为要坚持。有一些好的医疗器械企业，因为它有核心的东西，现在估值已经不低了。比如我们最近领投了一家全自动化学发光企业，企业目前的销售和利润的规模都还不大，但我们经过反复验证企业核心技术就是很强，产品质量非常好，而且全自动化学发光技术门槛又特别高，虽然企业现在规模还不大但增长潜力巨大，于是我们还是果断的投资了。
另外一类医疗器械企业，它所处的细分行业市场比较小，企业比较多，技术门槛又比较低。这类企业，我们建议，让渡一些管理权、产权，大家联合起来共同面对市场。比如低值的耗材，如牙科的耗材，医院手术室的耗材等等。这类器械品种非常多，同时每个小产品的生产企业也非常多。我们建议这类企业，要不就建立一种平台型的公司，让渡一些管理权、产权，大家联合起来共同面对市场，要不就接受上市公司收购，实现间接上市。中国几万家的医疗器械企业，大部分是小的企业，每年盈利活着还是不错的，但如果要是有长远发展想法的话，就联合起来，整合起来做强多大。
分级诊疗将带来巨大机会，三甲医院可以考虑减少一些普通病科室
我是非常认可分级诊疗这个政策的，因为中国的医疗质量分配特别不均衡。本来人均的医疗资源就有限，加上大部分人看个简单的感冒都要去大三甲医院找专家去看，就造成三甲医院的很多优质资源大部分用在这类最简单病种的病人。现在分级诊疗如果执行的好，就会部分缓解优质医疗资源被不合理占用的问题，小病由基层医院来治疗，疑难杂症再集中由更高级的医院来治疗。同时这个政策也会极大的促进医疗器械的发展。三级甲等的医院，医生是很难进的。医学院的毕业生只有极少的一部分被分配到三级医院，绝大部分是分到二级及以下的基层医院，但不是说基层医院的医生水平不高，二级及以下的医院里面也有很多非常好的医生，原来很多病看不了，是因为原来分配给基层医院的诊疗设备资源太少了。因为分级诊疗，现在有这个趋势，二级及以下的医院现在也自己配置相应的诊疗设备，包括体外诊断设备，影像设备。这一些年医疗器械高速发展，以15%-20%的速度高速增长。未来我们判断五年到十年还是这个速度。有这个判断，跟中国快速老年化，分级诊疗，精准诊疗，医保改革，以及原来医药和器械使用比例不合理等等都有关系。所以分级诊疗的实施肯定是有利于平衡中国的稀缺医疗资源的，同时非常有利于中国医疗器械的发展。我们现在已经投的这一些医疗器械企业，实际上都是受益于这些政策。现在虽然实行了分级诊疗的政策，但效果还不明显。个人有个建议给卫计委：可以考虑在三甲医院取消普通病种的科室，同时取消一些普通病种治疗床位的分配，强调三甲医院只服务和治疗除了非普通病种的其他的病种。当然这个哪些病种保留在三甲医院还需要大量验证的工作。
中国医疗器械如何实现国际的赶超
中国的医疗器械企业，想赶超国际，不是某一家企业自己独立能完成的事情，可能是整个产业链的问题。比如说医疗器械里面体外诊断试剂的诊断仪器，里面涉及到的学科包括电子、医药、化学、机械，它是非常复杂的。一个厂家研发这个东西的话，他是很难招到拥有这么复合背景的人，只能企业自己培养。这就不得不提到我们的教育，教育体系没有在一些核心产业发展方面做太多的支持和配合工作，国家教育政策方面也欠缺相应的引导激励机制。教育引导激励方面还是停留在如何做课题，发论文，发核心期刊，很多有价值的成果在完成课题后也束之高阁。在产业发展核心成果转化方面还欠缺很多，没有很好的支持核心产业急需的一些前沿技术和人才。医疗器械产业，绝对是非常高端的一个新兴产业，需要教育资源的大力支持。另外医疗器械里面的很多高精密的原器件，我们国内或者生产不了，或者精密程度不达标，或者稳定性不够，所以只能采购德国、日本的原器件，这也暴露我们很多基础产业的精细化程度不够，核心技术的不足。中国怎么提升医疗器械的整体品质，赶超国外，这是个非常大的系统性工程，整个产业链，甚至国家各个基础产业都要做出极大的努力。
另外一个，中国国产的医疗器械出口这一块，实际上我们现在做的还是不错的。我们进入的国外市场主要的是南亚、非洲、拉国家。因为医疗器械这一块，实际上国际上成产业化能做医疗器械的就是欧美，日韩和中国这些国家。中国的医疗器械能在亚非拉国家与其他国家的设备高低搭配使用。所以这一块，我们还是可以引以为豪的。但是如果中国的医疗器械想要批量的进入欧美市场、日韩市场，我觉得还要有相当一段时间，真的到了那天我们也就真正成为医疗器械的强国了。
今天讨论的这几个题目都很大，今天时间有限没法充分讨论。我们比较关注医疗器械的体外诊断试剂的这个细分领域。除了医疗医药作为我们主要投资领域外，我们还关注和投资高科技创新产业及消费升级领域。我们每年投资的项目都不会很多，但一定会投精品项目。现在经济情况不是太好，在忧患的同时，希望能用我们的辛勤努力真正为优秀基因的中国企业助力，帮助他们发展的更好，用实际行动支持中国民族产业，支持实体经济，为中国经济发展贡献一份真诚的资本力量。谢谢大家。
联合医学总经理郭永超：核心竞争力可以通过避免同质化来打造
我们联合医学主要是做个性化医疗领域里面的基因检测。
关于核心竞争力，陈总提到了创新能力的问题。我想还有另外一个角度，实施起来会更容易一点，就是避免同质化，找到自己企业的亮点。这个产品改变不是很大，但是它能满足临床的一些需求。这个从产品的定位上来讲，能够本质上解决同质化的问题，这样面对竞争的时候，操作上可行性大一点。
我们自己也是小微企业，我们认为小微企业的突破口还是定位在产品这个核心价值上。就是这个产品是否真正解决了某一个痛点，或者是微小的痛点，或者是否真正跟临床医生真正的沟通，他们使用器械当中有哪一些问题，不方便的地方。
我们产品定位主要是做基因检测的。通俗来讲，针对一些药物的前期基础，发现跟某些基因点有关联，我们就针对这个基因点测试这个药。以前我们跟医生沟通，前一阶段检测基因突变，操作会比较麻烦一点，因为要做基因的提取，时间操作比较久，真正影响产品是在临床大规模的应用。真正使用的时候，时间也很重要。病人在住院之后，能不能及时把药用上。我们检测的时候用了一些方法，加快检测。同时医生提到，样本提取比较麻烦，我们开发了免提取的检测技术。我们为什么敢做免提取，我们是有一些基础的。所以对于这个问题，我们设计这个产品，它的定位能够在临床上，能够把它的核心价值体现出来，应该是我们认为的一个突破口。
我们做基因检测的，因为基层的分层量比较少。基层做分子方向的检验。除了刚刚一个提到的方法，送到第三方检验操作。另外还有一个机会，在分子的方向开发POCT产品，为什么这么说呢？因为现在我们知道分子诊断，实际上最大的问题，它受制于环境的限制。这个环境是说，我们国家所有的分子都是按照标准管理体系，合格了会给你发一个证书。这个在基层来讲，几乎不可能的，本身没有太多的需求。所以分子诊断，可以把这个整合在一起，技术上是可以实施的。
爱耳时代创始人梁琦：资本要给企业多一点耐心，以提高产品质量
我自己有八年医院工作的经理，还有外资管理公司的经历。我们旗下有中国天天在线，是一个在线教育平台，全国有二十家的线下听力中心，跟五十家大型三甲医院有合作，我们做的是平台化的公司。
不应该简单去掉中间话，资本要给企业多一点耐心
说到去中间化的问题，我们是做平台的公司，我们觉得不应该简单去掉中间化。我们跟国内厂商跟国外厂商合作我觉得去掉中间化是比较困难的。我觉得对于医疗器械的厂商来讲，选择合适的平台化的公司，我们的定位不是代理商，是经销商，我们是平台化的公司。我觉得这个是非常重要的。另外我之前有外资企业工作的背景。我觉得对于医疗企业来讲，要想提升竞争力，除了跟我们这样非常棒的平台化公司合作之外，另外一个要做协同的工作。前天听到一个词，复杂化的竞争，因为医疗器械不是单一的买卖，卖到医院卖到患者手中。这里面要做一些提升工作，包括网络推广等等。所以我的观点，我觉得去中间化，我觉得应该是减掉中间的环节，而不是去掉。第二个是提升核心竞争力。我们能调动更多的资源，跟医生的合作，跟患者的合作。
目前我们企业合作的，基本上没有什么国内的医疗器械企业，都是跟国外的医疗器械合作的因为医疗器械是提供给人的，不能把低价格作为一个核心竞争力。在发展过程中间，我觉得就是要想办法提升产品的质量。因为实际上最后用到人，我们从患者的反馈和医生的反馈来修整这个产品的。
其实一些小的公司，他们没有办法能很快有回报的。我们接触到一些国内医疗器械的，他们可能都没有时间创新，因为要赶紧给着回报。所以我觉得投资人可以给这些企业更多的时间，多一点耐心，让他们提升产品的质量。因为所有的医疗产品是需要周期验证它的。所以从资本的角度，希望大家都给一点耐心，让他们多一点时间，把这个产品质量服务能够做得更扎实一些。
余征坤：其实投资人也不都是着急的，我代表投资人澄清一下。有的基金只有四年五年，就会比较着急。我们基金是12年，算是国内最长的基金之一了。所以奉劝各位创业者，想拿投资人的钱，投资者的时间也要关注一下。
分层诊断是未来
政策角度来讲个分层诊断是未来。我们过去跟三甲医院合作，现在逐渐地方化，找一些基层医院合作。我们怎么做呢？现在这些私立机构，他们第一个缺乏钱，他们资金不像三甲医院那么重组，特别是设备，初期投入是很难的。所以我们要联合外方，解决出期设备投入，钱上解决这个问题。第二个是人，有这个项目，有这个设备，需要有人来做这个项目。要帮助他们培养专业的操作医师。从北京从上海这种大的城市，有专家过去帮他们把项目开起来。帮他们把项目开展起来。
这个里面，我们会帮他们设计前端的整个的流程，整个的服务，包括前期的咨询，患者的教育，这个是我们现在的一个新的尝试，我们觉得未来肯定政策会扶持地方化。因为现在医保政策都地方化。患者不会跑到北京、上海，当地解决。我觉得未来，从人、钱、事情，三个方面，跟他们一起合作解决这个问题，我觉这样的合作是非常深度的。
我觉得国内的特别好的医疗器械的企业，应该走出过门，实现全球化的策略，特别是国内的IPO的周期越来越长，越来越复杂。要把我们国内好的产品推广到全球去。因为国内有时候大家有一个误区，会对国际品牌有偏好。但是国外没有这样的偏好，只要你的产品是过硬的，产品是好的，相对来说大家是在一个平等的起跑线上，所以这样的企业，第一要有国际化的愿景。第二是要找到全球化的人才，能够帮助把这个事情实现。就这两点。
新眼光董事长汤德林：中间环节去掉的商务上的代理，不是服务商的代理
我们是第一批新三板挂牌的公司，第一批吃螃蟹的公司，我们每年保持七八十的增长。公司主要是做眼科的医疗数字化、信息化的设备。
做医疗器械的公司大家都知道，很多药企的代理商，基本上辞职的辞职，创业的创业，我们在国内两百个代理商里面，其中有1/5的代理商来自于药企。因为他们从厂家拿药到医院，到审贷到试贷到个人贷，这种过程已经没有了。包括现在在互联网上的卖药，很多是把药通过国药来配送，已经去掉很多的中间环节。我认为中间环节去掉未来可能是一个必然的过程。它去掉的是一些商务上的代理，不是服务商的代理。因为中间环节分两种，比如外资企业来到中国，没有中间企业给他服务，他可能进不到医院。就算他进到医院，也装不起来。或者就算它会装起来，也不会用得很好。这个过程当中，中间环节是很难去掉的。
我们的国企，国企的一些生产医疗器械的厂家，或者是一些代理商，因为以后，在国内，包括跟药一样，它的设备可能是从厂家直接到终端，中间可能会给出一些的是服务机构。比如说中间的一些环节，甚至有可能我们的医疗器械，也会跟现在的药一样会产生通过网上互联网的购买或者是交易，我觉得未来五到十年之后，都是有可能的。
我2010年启动融资的时候，那是我的天使轮。我在部队是搞导弹的，专业回来之后，不可能卖茶叶蛋。那时候我当时拿第一笔投资的时候，其实我不知道什么叫风投。我当时想，还有这么好的一个机构，愿意把钱拿给我，还不要我拿房子抵押。当时是天使轮，上海大学生创业基金投了我们，当然到今天我们给他们了六十倍的回报。但是从我心里来讲，我心里还是很感谢他们。那时候我的销售额才三百万，我的净利润也就几十万吧。我很感谢天使投资人，没有他们，当然我们也会活得很好。因为医疗器械行业净利润很高，但是绝对不会做成这么大的眼科公司，同时也不可能有这么多新的技术跟产品。
分级诊疗给部分厂家带来巨大机会
讲到分级诊疗，我是非常兴奋。因为国家出台这种政策，对于我们这种厂家来说，是巨大的机会。一旦分级之后，小病就会到地方医院看。病人就有很多需求，我们就多了很多渠道，然后我们的销量就会上来。
我们公司到现在成立已经有八年了。其实当时我们到美国参加展会的时候，给我第一反映中国的东西便宜，非常的便宜。第一次我是每家参展，是作为顾客观望的。第二年我们租了一个展位去参展了。其实国外的产品有的，我们国内也有。比如他们一台设备，二十多万人民币，我们只能卖到五万块钱，只有他们的1/4。你说差别很大吗？也不是很大。但是他们能用20年，我们只能用5年。他们用的材料，用的玻璃都比我们强。韩国、日本整个医院都是买国内的东西，我们都是买国外的东西。所以造成了我们的研发，产品的价格上面，很难上去。
如果我们以后想走得很好的话，其实在两方面，第一是创新，我们在模仿的基础上创新，达到国外所不能达到的。这里强调一下，软件方面，我们有很强的竞争力，因为国外的软件很贵，这一块是他们的弱点。第二点他们在国外人工费是很贵的。出口的时候，我们可以把产品做得相当实用一些，价格便宜一些，我觉得这个层面上，我们还是有很大的竞争力的。当有iPhone4的时候，我是在全球第一个发明的通过iPhone手机看眼睛的小产品。这个东西它不贵，但是它解决了以前大部分通过数码相机成像这么一个东西。这个事情上，反映出来，只要你有一点点的创新，那么你在细分领域，就能有自己的独特之处，就可以有自己独特的市场。
新三板今天已经说了很多次了，每个企业有不同的情况，我们企业的情况，当时是做眼科的老的设备，就是做胶片的设备改造的。其实我们是属于医疗设备细分领域再细分领域,比较多的还是在于怎么样完成自己的梦想。我当时的梦想是很简单，我代表我的团队去超市买东西的时候，可以不用看价格。这个梦想怎么实现呢？就是让他们自己，可以内增式的发展出来，让他们可以拿到公司成长的过程。我很简单，就是这么想的。同时我本人也被上海市评为优秀农民工，我是说我们是优秀农民工带着一群农民工创业。这个对于我们公司来讲，未来五年十年，一个增长的必要的条件。同时也是我们这个团队最团结的一方面。
我们公司快九百个人了，可能对于我们未来进入资本市场有一些障碍。反正各种各样的制度吧。本人我这样讲，作为一个企业，当时我们不上新三板，不会发展这么快。不做这些事的话，估值也没有这么高。我们不做这些事，我们在眼科里面不会这么响。没有这么响，我们高端人才也不会来。这个是一系列的问题。
其实这是一个过程，虽然很low，但是对于我的一些同志来说，是一个过程，至少他看得到前面有一条很光明的路，他就会死心塌地的跟着我们做。我个人认为，这是我自己一路走来的想法。其实新三板，国家推出这个板块，对于我们这种企业，没有特别大的后盾的企业来说，是非常有必要的一个过程。第二个关于分层，个人还是这么觉得，现在如果有上新三板的企业，现在可以分层，如果自己级别够的话，就把IPO停了吧。如果离IPO有一些距离的话，还需要努力。毕竟不想当将军的兵不是好兵。我们这里很多的投资人都是2+1或者是3+2的，我要是一锁定五年的话，很多投资人会很痛苦。作为一个创始人，不能只考虑客户跟员工，投资人也是要考虑的。
仙瞳资本副总裁、合伙人张华利：中小企业要找到良好的合作伙伴和方向感
仙瞳资本，是一家投资公司，我们在产业里面做了七年，相当于研发、到战略，到销售，然后再到企业的投资里面去。我们团队人员的组成包括投资方案都是偏专业化的。我们有个理念，就是洞见未来，发现价值，点石成金。我们早期的项目，包括一些医药的项目，要有很强的专业性看它，所以要有专业的眼睛，当然这个仙是有难度的。我们要发现未来，要找到合适的项目，这个项目发现的时候不是发现了就很OK的，我们要用我们的专业，我们的管理，帮助项目的成长。现在仙瞳有二十多人的团队，在美国也有自己的分公司，我们希望能够为中国的医疗器械、生物医疗做一些贡献。
医疗器械的销售存在许多负面现象
现在的医疗器械的销售，它第一个，不是为患者创造价值，而是为医院创造价值才能卖得出去，不仅为医院创造价值，还要为医生创造价值，才能卖得出去。它是一个商业行为。我有一个好朋友，因为我做产品，他做市场，我问他你做成什么样的东西，我不care，但是卖不卖出去，是我的事。所以很多公司是渠道为王驱动创造产生了医疗器械的公司。这个是中国一个是利益的角度。
另外一个是背景导致的，所以现在有渠道控制论。国家想去除的话，因为这个是一种不正常的，也是不合理的，当然这个在医疗器械的眼里也会很困难。我觉得这个方式有一定的好处。因为我们看到，我们医疗器械的公司，就像雨后春笋一样爆发了，有个特点，他们都能赚到钱。如果没有渠道在这里其实是很难的，会容易形成一家独大，很难有小厂出来。
但是我们看，医疗领域，往往有很多家都可以做出去，靠关系，靠你的公关能力。你一个代理商覆盖的渠道是有限的。当渠道这个环节的时候，它会产生什么呢？我们来看一下。第一个，它会让优质的企业更出色，就是同质化严重的，慢慢落伍。做得很好的会更好的掌握优质资源。第二个是鼓励创新，创新是什么意思呢？我们先不讲为医院医生创造的价值。我们讲更有情怀的一点，它摆在患者面前的时候，患者才发现它是好的产品。所以创新的需求，慢慢在创新过程当中有影响里。所以其实是两头的，一方面是鼓励了创新，一方面是中国的民营企业做大做强。我觉得未来前景蛮好的，只是过程一定是曲折复杂的，不会那么简单的。
我们要有情怀一点，还是适当要做一下。因为很多好东西，不会诞生的时候，脸上写着以后会强大。我们都经历过黎明前的黑暗，那时候是更需要帮助的。所以我觉得中小企业，第一个要找到很好的合作伙伴。第二个，要找到自己的方向感。
做生物医疗器械有个好处，它是高门槛的品类。你要拿注册证，要有研发周期。所以你只有一步一个脚印的踏踏实实去做。你能坚持下来，坚持创业的梦想，能真真正正的把产品做成，为自己企业的员工，为客户创造价值的话，你就一定会一步一步的长大。不一定所有的一定都要上市、IPO，生存和发展要一步步的考虑。所以稳中求进吧。我觉得很有希望的。不要刚刚开始就浮躁。
基层医疗对行业是利好
基层医疗这一块，应该提了一段时间了，很早就酝酿了。其实在中国来说，缺的就是资源，大家感觉什么事情不争，资源就没有了。其实分级诊疗也是就是这个问题，就是你把优质资源给更需要的地方去做，中国人说医疗系统不好，有的医院要排很长的队。中国的医疗是匮乏的。分级医疗的话，很多人是感冒发烧，通过基层的医疗就可以解决了。这个对于行业来说是利好。
回归到医疗器械是喜忧参半。喜的话，你做得好的话，就可以拿到很好的市场。但是也是很难的。到基层去，样本是很少的。然后基层也不能收得太贵，太贵的话，做不下去的。中国现在的特点，你要做小企业，不投放的话，很难打进医院。投放的话，成本又低，样本又少，比如本来两个月收回报，现在变成一年甚至两年，对于小企业来说生存压力也是很大的，但是也是一个机会吧。做起来会相对的比较痛苦，就是你的体量非常大。如果有很好的方法，把资源整合起来，大规模去做，这个是很好的出口。
