在1985-1987年，联想有两项比较重要的业务，一项是代理IBM的PC业务，一项是汉卡的研制开发和销售。我统管全局，但实际上主要精力扎在IBM PC的代理销售里面，当时环境并不好，做IBM的代理，业务很难做，我和同事付出了非常大的努力，才把这个业务打开了一个缺口。可是就在这个时候，我从销售里面退了出来。
先不说为什么要退，先说我退出来得到什么结果。
*，后来联想不再做IBM代理，而是选了在中国推AST的机器。
在中国，大概1996、1997年，卖得最畅销的电脑是AST，而不是康柏，更不是IBM。当时机型的转换，对我们来说特别重要。
第二、联想下决心派人到香港，寻找货源，解决进出口的问题。
我们在香港成立了公司以后，积累了资金，更进一步了解了PC从进口到销售的整个环节，形成了一个进口的基地。另外，在海外又建设了研发中心、生产中心。
如果我当时一脑袋扎在业务里面，天天跑客户，天天想着怎么不被人轰出来，那么这些事情是没法考虑、没法做到的，这为后来联想的发展奠定了基础，使今天的联想有了自己的品牌。所以，概括起来讲：我退出具体业务后，一选了AST，二在香港建立了基地，这是极其重要的。
我的体会是：
*，一定要退出具体业务想问题、做事情。
我*次受启发，是刚从计算所出来办公司的时候。计算所有个副所长，工作很忙，压力很大。我经常看见他在院子里面散步，有一天我就问他为什么要散步?他跟我说，当事情烦到一塌糊涂的时候，不如退出事来，什么都不做，把整个事理一理、想一想。我很有同感。
我刚刚开始办公司的时候，也有这种情况，下面一共十几个人，早上上班*个人找我谈事，谈了不到三句话，第二个人上来把*个隔开，跟第二个人谈，接着跟第三个人谈，这就叫办公了。一直谈到第五个人以后，回过头来一想，跟他们谈的事情与公司“吃饭”的业务都毫无关系，谈的都不是最重要的事，都不是我要做的事。
所以，要去想自己该做什么，不管多忙要形成一个习惯，一个礼拜退出半天，把做的事情从头到尾想一遍，“退出画面看画”，真正做到了，一定有实际意义。
第二，要想清楚业务的每一个环节，知道哪个轻、哪个重。
想什么?对CEO来说，我觉得最主要的是要把自己的业务，从头到尾的每个环节都想一遍，想清楚环节之间相互是什么关系。比如说，当时我们在做IBM PC代理的时候，机器怎么进来、怎么找到客户等等，一连串的环节要把它想清楚，必须搞清楚哪个是重点环节，薄弱环节在什么地方。如果不想清楚，也许大家累死累活，做的都是难点而不是重点。
当时，做IBM PC代理业务，其实最重要的不是客户，而是把机器弄进来，因为那时在国内要进口批文，没有批文则要缴很高的关税，所以怎么样从外面拿到便宜的机器进来，反而比找客户更重要，因为当时是卖方市场。所以，只有将问题想清楚，才能下决心，将主力部队、主要时间放到该放的地方。
第三，坚决退出具体业务，并非不要深入到某个环节。
大家会觉得最难的是“退出来，找谁来接替你”。这当然是一个问题，但是，退下来、从具体环节退下来，一定要坚决!哪怕去找人，甚至这个人即使当时不完全合适，CEO都不能亲自顶替他在那个位置上。如果这个地方薄弱，CEO可以盯着那儿了解情况、出主意，但是不能替代具体负责人去做，要不然永远退不出来，退不出来就管不了全局，管不了全局公司就不可能有大的发展。
但是，退出业务，并非说CEO不要深入到某个环节，而是当你深入到某个环节里面去时，目的要清晰——为的是了解这个环节是怎么运作的，知道什么样的人在这个环节工作合适。我们在派一个人到某一个位置去工作的时候，会问两个问题，一是这个人你了解不了解?二是这个位置做什么事你了解不了解?你也许对这个人很了解，但是他根本不适合这个位置，跟你想的不一样，那也是不行的。所以，有时CEO要深入下去，要了解这个位置到底是什么性质的工作，该怎么干。
与CEO们的互动交流：
问题一：怎么才能腾出时间，退出来想事情?
想事情的时间问题，我深有同感。在最早的时候不可想象，我会忙到什么程度。我一天连吃饭上厕所，几乎所有的时间都在想事，甚至到了整晚都睡不着的程度。后来才知道正常情况下我不应该是那样的工作状态。但是真正促使我改变的，是在刚才我讲的五个人跟我谈完话以后，反思下来其实五个人都不用谈，我们做的事情真的有时候不是很有用。
退出来以后，慢慢形成习惯，要分清楚事情的重要性、紧急性，有的事情是重要而紧急，有的是重要不紧急，有的事情是紧急而不重要，诸如此类。到今天我能做的是什么事情呢?全都是重要而不紧急的事，我把紧急的事情全都提前做了，就是我所说的“拐大弯”。但是如果你不去想的话，你也许会花很多时间忙于紧急的事情，这些事情其实没有什么太大的必要。
因此无论如何，得牢牢扣住自己的目的，反复想做事情的目的对不对。把目的想清楚了以后，然后再去研究，不然的话谁都撤不下来。
问题二：CEO退出具体业务，怎样放权?
放权的问题，得把它细化，到底是什么权?比如说，做什么业务的决定权，对部下的激励权等。你是担心他业务上决定得不正确，还是担心他把部门里面的人用歪了?这里面得细分，分开以后针对性考虑。在一开始对他业务上不放心的时候，你可以跟他说：什么样的事情在决定的时候要跟你知会一声，他可以做决定，但是得征得你同意后才能实行。这个就是等于把他卡了一下，如果屡次做的事情都差不多就可以放心放权了。
用人方面的授权，对他下边人的激励由谁定?怎么去考核?在企业里边，最不能容忍的问题，有一个就是宗派，就是某些人用自己的权利形成了派和帮，这种情况是不能允许的。所以你要分辨人的品德，来决定给他这方面的权力多大，慢慢形成一个制度。用人方面，还得有把价值观的尺子，坚持什么，反对什么，这些都需要明确。
另外，重要的岗位，还真不敢随便放权，这时候怎么办?不放又不行，那你就选一个合适的人搁进去，你在边上，对好表，让他说这个事打算怎么做?告诉他到什么情况时跟你汇报，你进行指导，可以很细很具体，但是不能替代他。过一段时间以后，看看这个人的感觉怎么样，如果这个人做上去总体还可以，你就可以慢慢撤出去。如果这个人离了你还真不行，那么你只能再换人，而不能自已往上替，这是一个我经过多次实践的经验。
问题三：找谁来接替，培养还是引进?
内部找人还是外部找人，我以前谈过，内部找人为主，指的是一个事业部部门的*把手，不是指下面具体工作的某个环节的人。因为*把手，要有非常强的事业心，仅仅有专业技能是不够的。但是在某些环节，或者是一个副手，对于业务技能还是有要求的，适当从外部找职业经理进来还是很有必要的。如果仅从内部找人，公司就会变成一个“内部环境”，可能也是问题。
企业想长期做下去，一定要用对企业有感情、对公司事业认同的人。外面的人进来，培养以后也是可以的。某一类业务中的某一个环节，如果内部有人差不多的，马上提起来就用，这更好，但是也不妨从外面多吸收一些人，可以备份，人才有的时候是要有储备的，用的时候临时再找可能来不及。
那么，如何决定具体用谁呢?用班子的方式来定会是好的方法。班子工作的一个重要的好处就是群策群力，一个人对某个人的看法可能会有片面的地方。比如，有一个年轻人，谈话的时候非常的诚恳，眼睛看着你，让你很感动，我觉得这个人不错，但是后来听别人说这家伙最狡猾。所以确实要有一个核心班子，班子成员互相对用谁这个事发表意见，当然CEO的意见是最为重要的。
另外，用班子方式定的人，在他开展工作时，也能得到更多的支持。如果班子成员都不同意，是你坚决定的，这人将来在工作的时候，往往不会很顺畅。所以即使你自己定的为主，也要去说服班子里的人，最后变成一个集体的结果，这样比较合适。一个重要干部*是大家都认可，是大家共同讨论的。如果时机不行，班子里其他人水平还不够，或者有其他问题，那就你来决定，但是也要得到他们的承认，这样会减少他在工作中的障碍。
