概率学属于数学的分支学科，概率学上一般把一种现象分为：
确定现象和随机现象
，比如说，抛两次硬币，出两次正面的概率有
四分之一
（正正、正反、反正、正正）。从投资的角度上来说，一个项目的失败概率怎么算？其实就是把项目
所有可能存在的随机现象
罗列出来，然后计算整个风险值和收益值，如果一个项目的所有推论里面，
风险值上升到一个地步，大概率上*会死。
换言之：
大概上要赢的项目可能赢，大概率上要死的项目*死。
媒体上有很多鸡汤，讲了很多九死一生的创业故事，
创业本身就是九死一生的事情，情怀也不能改变企业不盈利的事实。
抱着那种
“小概率能赢”
的想法的投资叫做
投机
，而不是
投资
。
投资之前，我们应该理智的分析出
风险节点
，并判断
哪些是致命的
，
哪些是非致命的
。最后再根据项目未来带来的收益，
权衡是否要接受这种程度的“风险”
。如果一个项目的
致命缺陷太多，那么大概率上就要输，甚至可以说就是朝着输的方向去的。
就跟两个人谈恋爱一样，如果是朝着结婚去，很大概率会有好结果。如果一开始就朝着约炮的方向去，基本上没有可能成功。
如果一个项目一开始就了解风险，却隐瞒风险。基本上可以理解为项目把风险嫁接给投资人了。作为投资人的好帮手，这种风险我们是必须要杜绝的。
在我们拆解分析的项目里面，我们都会分为，推荐投资，谨慎投资，不投资，三种分析结论。
一旦涉及“
大概率”要输的项目，我们基本上都是
不推荐投资。今天我为大家分享下“大概率要输”的项目的
四个基本特征。
一、市场尾端市场，大势已过
过气的就是过气的，这个就跟过气的明星一样
，依然炒剩饭，没有一点意思。这个就是水洼里喝水，总是苦恼为啥水那么少。
市场在变化，企业要明白趋势在哪里，钱在哪里。
如果市场已经处于
产业*层，而且竞争激烈。就不要在这个尾端市场内再挣扎了，快速判断市场上处于“
领导位置”的企业发展区域，快速寻找新的市场
入口。
在这里举一个简单的栗子： 钢笔
钢笔在以前是
书写必备品，
英雄牌钢笔，那更是响当当的招牌，但是钢笔在这个文具市场快速被淘汰掉，在各种钢笔品牌都在
追求如何做一个最牛逼的钢笔的时候，
如何做一个最贵的钢笔的时候，钢笔这种品类已经
快速淡出了大家的日常使用范畴，被
签字笔替代。而钢笔这种品类已经成为
礼品而不是日用品。
如果项目还是在尾端市场继续折腾，等待的结果
一定是悲惨的结局，也许某一天我们看到一个有情怀的项目，要
复苏钢笔文化，一定要谨慎。
理由很简单，
我儿子根本没见过钢笔，更不知道钢笔是什么东西。这就是我们像大家描述的大概率要输的项目的一个基本特征，已经在即将消失的市场找情怀。
二、站在巨头狙杀范围内的肥兔子
不作不会死，
第二大特征
创业环境已经极度恶劣，巨头太多，企业多生存于大佬的夹缝中，
野蛮生长
技术性。
研究巨头的必然走向的
万不能站在巨头狙杀范围内
你所持有的资源是远高于自己做的情况下才会考虑收购。
在这里跟大家举一个简单的例子：
叫做考拉巴士
商务巴士
极度勤奋，搜狐背景出身
低于地铁的价格切入到了出行这块热奶酪内。
就被迫卖给了滴滴
很快上线了滴滴巴士
典型活跃在巨头狙杀范围内的兔子，走在了滴滴的必经之路。
因为已经在巨头的必经之路上，所以资本普遍不看好，没有获得下一轮融资，最终惨淡卖掉。
站在巨头的脚下是一种非常大的风险
一旦你教育完市场，能花极低的价格和资源把市场完全垄断。滴滴一贯采取的策略都是焦土策略，很多巨头更是这种策略。
大概率的要输的项目
与虎谋皮，但是又不具有与虎抗衡的能力。
三、用户和客户分不清楚，需求次序搞混。
第三种错误就是我们变革家投资画布里面的
最核心的前两步分析点，
用户和需求，在变革家拆解的项目里面
，99%死于用户和需求问题上，试想，一个公司
分不清楚自己的用户和客户，只能导致的就是盲目投入预算，最后导致预算过高而死。一个公司如果
错误判断用户需求次序错误，把用户第二需求当做*需求，必然要付出
巨大的教育和说服成本。
这些前期的致命错误来说，是*致命的存在，
资金有限，资源有限，试问有几次回头机会？谁又在为这些错误买单？最终都是我们这些早期投资人买单。
在用户这个维度上，跟大家分享一个案例：
之前我们看过一个
定位少女内衣的项目，产品定位是为
12-16岁的少女提供内衣，运营和拓展方向是校园，经过我们仔细分析，
发现这个产品的用户是（少女）但是这个产品的客户却是（妈妈），很多情况都是
妈妈以礼物的方式送给女儿，对于妈妈来说，
舒适，安全，大品牌是基本需求。所以一个小品牌很难打动妈妈，
因为没有信任。另外还有一个问题就是，项目直接突进校园，目前，很多校园都是禁止学生收淘宝。也禁止外人进入。甚至连饭都不允许外卖。
这种严格的制度下，
也注定项目很难用讲座的方式突围，同样因为用户和客户区分不清楚，导致运营商的方向型错误。
另外再说一下需求次序的问题，很多项目一旦需求次序出现问题，会出现一系列问题，甚至直接死亡。
在这里就不跟大家新例子了，上期龙真讲过《跨界模仿》的逻辑，理念有一个案例是我们认为
通用的理论，就是
京东和淘宝的需求排序问题。
多快好省，是电商的核心。淘宝占了：
多和省。京东占了：
好和快。
在电商方面，
多是*需求，如果平台没有用户所要的商品，要啥都没用。
省是第二大需求，有的基础上省钱，
好和快是第三第四需求。
在需求的次序排位上，我们能看到最终的结果，
淘宝从体量上比京东大很多，就在于占了*和第二次需求。但是京东还算是把握了第三第四需求，所以和淘宝有一战，
很多产品都把
需求理解为
刚性需求，大家这里注意一下啊，
需求是需求，刚性需求是刚性需求。比如说上门洗车，
洗车是需求，并不是刚需，不是说不洗车就开不动了
，加油是刚需，因为不加油，车自然走不动。所以在汽车的场景里
，掌握石油的成了大佬的，掌握洗车的，并没有成为大佬。
客户决定了需求，需求决定了产品，产品决定了运营。如果一开始就定位错了用户，需求也必然会错，产品和运营更是越错越远。这个就是我们说的大概率要输的项目的第三大特征。
四、对于核心资源没有掌控力。
第四特征，在我们拆解的过程中，发现很多项目的
商业逻辑清晰，有差异性，也有创新性，但是我们的拆解报告里面都还是
谨慎投资，甚至
不推荐投资。
在整个项目链条里面，一定会有一个
核心资源，这个
核心资源谁掌握了，谁也就掌握
了市场的掌控力，要么
后端给力，要么
前端给力。
我们之前变革家拆解过一个项目：
在这里我给大家举一个例子
二手奢侈品市场，
一种是C2C，一种是C-B-C，
平台收购，平台销售。
二手奢侈品收集入口
零散的随机有限资源，
真品的货源
*流量是在淘宝，京东等这些平台上。
倒并非核心
有限资源在货源，
收货的入口决定了产品的核心位置
稳定收货货源，谁就能建立自己的壁垒。
不错的盈利性项目，
很多连锁高端定制店合作收购。
核心货源渠道过于依赖，
平台过于依赖
中间信息平台的作用
大平台希望打穿整个链条，
也是分分钟死掉
学会干苦活累活，因为那个才是大家不乐意干的，
说京东的快递。
这就是我跟大家分享的大概率要输的项目的第四大基本特征，核心资源掌握在别人手里，这跟把自己的小命交到别人手里，没什么区别。
我们认为一个优质的项目一定要懂得给自己创造大概率要赢的局面，这样就能顺势而为。
尽量避免大概率要输的项目，0.01%概率实在不值得赌。
我们这期为大家总结了四个基本维度供大家思考。
1、市场尾端，大势已过。
2、站在巨头狙杀范围之内的肥兔子。
3、用户和客户分不清楚，需求次序搞混。
4、对于核心资源没有掌控力。
从大概率上讲，是肯定要输的。
商场如战场，原来的战友也有可能分分钟的倒戈相向。
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