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暑期档票房遇冷,但阿里与万达却将目光聚焦于这个领域

目前,国内前四大院线的市场占有率已达40%左右。相比北美前四占比60%,韩国前三占比96%,澳洲前二占比50%的成熟市场,行业集中度仍然较低。因此,未来院线并购整合仍有较大空间。

  统计发现,暑期档以来,国内院线共上映100部电影,总票房合计105.36亿元。其中,国产电影的总票房仅为46.83亿元,同比2015年缩水31.30亿元。从数据来看,今年暑期档影片质量不过关、烂片扎堆从而引发全民吐槽,是票房“遇冷”不可回避的重大因素。

  但是,乾立基金发现,与电影票房遇冷形成鲜明对比的,是电影院线收购上出现的热潮

院线收购,阿里与万达快马加鞭

  尽管近期票房不佳,但巨头阿里巴巴却仍“提枪上马”,开足马力对电影院线展开强势并购。

  8月22日晚,阿里影业公告称,通过子公司天津阿里影业出资3900万元获得杭州星际(影视文化有限公司)60.84%股权,同时向杭州星际注资6100万,最终获得该公司80%的股权。

  从产业链布局上看,近年来,阿里影业已在内容制作、宣发O2O、网上售票环节上站稳了脚跟。其中,淘票票在网络售票平台中排名第二;2015年,互联网宣发收入占阿里影业总收入的51.67%;内容上,阿里影业则推行合作人制度,在今年6月一口气发布了17部电影和2部电视剧计划。

  但是,处于电影产业链末端的院线,却一直是阿里影业的薄弱环节,而杭州星际的主要资产恰恰是旗下的杭州星际影城,该影城涵盖11个影厅。因此,院线成为除“淘票票”之外,阿里影业重金投注的又一领域。

  某文化娱乐产业研究员认为,从一系列的举措来看,阿里影业最终是要打造“娱乐全产业链平台”

  其实,针对院线“大打出手”的不止马云,万达集团董事长王健林也从未停下并购的脚步。

  2016年3月3日,万达旗下美国AMC宣布,将以现金每股30美元(包含债务后总价11亿美元),收购美国排名第四的连锁影院Carmike Cinemas Inc.

  7月12日,万达集团旗下AMC院线再次宣布,以9.21亿英镑的价格并购欧洲*大院线——Odeon&UCI院线。

  声势浩大的并购背后,王健林毫不掩饰地透露,他的下个目标是收购好莱坞六大核心片厂之一。之所以如此,王健林是想要将好莱坞的影业科技及“能力”带到中国,这是打造他中国影业帝国的“必要步骤”。

  业界认为,万达通过掌握院线这个终端渠道,未来有可能成为*具有电影全球发行能力的非美国企业。要知道,过去具有电影全球发行能力的,只有美国好莱坞六大制片企业。

  众所周知,当前国内电影发行渠道单一,院线集中度低且没有深度介入发行。因此,还有分析认为,王健林几次连续频繁的并购案,表明他想要实现电影产业的垂直整合,利用盈利多元化来增加收入

乾立基金发现,结合马云与王健林的产业布局来看,他们更关心的不是某段时间内电影票房的高低,而是能否通过构建坚固完整的电影产业链,在更长远的未来赢得行业竞争并获取巨大利润

  而万达与阿里的产业发展模式,是否又能成为中国电影产业最终崛起的不二法门呢?

并购大潮下,国内院线面临三大挑战

  可以看到,随着资本大量的涌入院线,院线的受关注度也会不断水涨船高。

  但是,据统计,2015年,国内新建影院对于增量票房的贡献仅25%,所以依靠影院扩张来吸纳人次增长的模式红利已经减弱。

  而且,在互联网冲击下,传统院线还面临着三大挑战:

电商冲击

  当前,票务网售占比已达80%左右,影院的绝大部分出票量基本依赖第三方互联网渠道。具体说来,大院线的自营电商份额不断下跌,而中小影院尚未自建线上客户渠道,就已被票务电商牢牢吸附。

影院管理

  面对并购大潮,在目前以单影城相对自主管理的管控模式下,总部的管理职能势必要应对巨大挑战。影城数量的增加,业务流程的变化,职能人员的扩充等,都将增加院线的管理成本和难度。

租金成本与非票收入

  影院经营的*成本支出来自于场地租金。现在,房地产泡沫已导致影院租金占成本的比例高达25%,年租金在千万以上的影院不算少数。

  而在自身收入方面,相比北美近30%的卖品收入,国内却是不足15%的占比。而且,随着网售占比的提高,观影人群在大堂、柜台候场停留的时间会继续缩短,消费场景被压缩,其卖品收入占比、增长率及人次订单转换率,也均在逐年下滑。

乾立基金认为,三座“大山”,压得国内院线举步维艰。

困局之下,院线亟待破局

  那么,传统院线在各方压力下,又该如何破局呢?业界认为,可从三大方面着手展开:

做实渠道,提升会员服务

  当下,观影用户的消费习惯已经形成,80%的用户会选择线上购票选座。因此,对于影院来说,应该着重考虑借助线上,构建售卖渠道、会员渠道和营销渠道,运营线上流量。同时,将散落在线上渠道、线下POS、实体会员卡等数据打通,进行汇总整合,搭建会员模型,构建统一的“大会员”体系

  在此基础上,以会员需求为导向,指导排片、卖品、市场等业务的运营,院线可按照不同会员等级、客群标签等,结合不同影城、影片、场景,设计出不同的营销活动和事件。同时,对活动的执行过程要监控,并对活动效果进行分析评估,形成正向的反馈闭环

  另外,基于会员的数据积累,还可为影城周边的业态提供精准营销和导流。分析认为,这很有可能成为影院新的业务领域。

创新业务运营

  影院的管控模式上,应由目前的“单影城POS售卖”向“总部级运营”转变,构建“大后台,小前台”的运营管控体系。通过规模化,形成合力来保障影院在上下游中的整体利益。

  总部完成对各区域、影城业务的管控后,可实时把握各区域和影城的市场动态,实现跨区域的差异化运营。比如,针对不同地域的特点,制定分级放映策略。

  除此之外,在传统的柜台售卖占比持续下滑的今天,院线需要寻找出更多的业务模式,比如:自助超市、移动柜台、餐饮服务等,通过更好的服务体验提升收入。

IT支持

  对影院来说,线上流量的变化性,决定了传统的IT建设方式并不适应于当前的市场环境。比如春节档期流量的激增,很有可能造成资源的瓶颈,如果扩展资源,又会在平时造成浪费。

  如果用云技术,则可完全弥补这方面的不足。平时按最小资源申请,高票房档期,则进行资源的灵活拓展和释放,保障业务稳定的同时降低成本。另外,通过技术对业务流程的监控和预警,也能事先发现并处理问题。

  同时,面对大量数据积累,数据处理能力的提升同样重要。比如在对账方面,数据的完整性、准确性和及时性将直接影响对账的周期长短。

  目前,国内前四大院线的市场占有率已达40%左右。相比北美前四占比60%,韩国前三占比96%,澳洲前二占比50%的成熟市场,行业集中度仍然较低。因此,未来院线并购整合仍有较大空间。  

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