统计发现，暑期档以来，国内院线共上映100部电影，总票房合计105.36亿元。其中，国产电影的总票房仅为46.83亿元，同比2015年缩水31.30亿元。从数据来看，今年暑期档影片质量不过关、烂片扎堆从而引发全民吐槽，是票房“遇冷”不可回避的重大因素。
但是，乾立基金发现，与电影票房遇冷形成鲜明对比的，是电影院线收购上出现的热潮。
院线收购，阿里与万达快马加鞭
尽管近期票房不佳，但巨头阿里巴巴却仍“提枪上马”，开足马力对电影院线展开强势并购。
8月22日晚，阿里影业公告称，通过子公司天津阿里影业出资3900万元获得杭州星际（影视文化有限公司）60.84%股权，同时向杭州星际注资6100万，最终获得该公司80%的股权。
从产业链布局上看，近年来，阿里影业已在内容制作、宣发O2O、网上售票环节上站稳了脚跟。其中，淘票票在网络售票平台中排名第二；2015年，互联网宣发收入占阿里影业总收入的51.67%；内容上，阿里影业则推行合作人制度，在今年6月一口气发布了17部电影和2部电视剧计划。
但是，处于电影产业链末端的院线，却一直是阿里影业的薄弱环节，而杭州星际的主要资产恰恰是旗下的杭州星际影城，该影城涵盖11个影厅。因此，院线成为除“淘票票”之外，阿里影业重金投注的又一领域。
某文化娱乐产业研究员认为，从一系列的举措来看，阿里影业最终是要打造“娱乐全产业链平台”。
其实，针对院线“大打出手”的不止马云，万达集团董事长王健林也从未停下并购的脚步。
2016年3月3日，万达旗下美国AMC宣布，将以现金每股30美元（包含债务后总价11亿美元），收购美国排名第四的连锁影院Carmike Cinemas Inc.
7月12日，万达集团旗下AMC院线再次宣布，以9.21亿英镑的价格并购欧洲*大院线——Odeon&UCI院线。
声势浩大的并购背后，王健林毫不掩饰地透露，他的下个目标是收购好莱坞六大核心片厂之一。之所以如此，王健林是想要将好莱坞的影业科技及“能力”带到中国，这是打造他中国影业帝国的“必要步骤”。
业界认为，万达通过掌握院线这个终端渠道，未来有可能成为*具有电影全球发行能力的非美国企业。要知道，过去具有电影全球发行能力的，只有美国好莱坞六大制片企业。
众所周知，当前国内电影发行渠道单一，院线集中度低且没有深度介入发行。因此，还有分析认为，王健林几次连续频繁的并购案，表明他想要实现电影产业的垂直整合，利用盈利多元化来增加收入。
乾立基金发现，结合马云与王健林的产业布局来看，他们更关心的不是某段时间内电影票房的高低，而是能否通过构建坚固完整的电影产业链，在更长远的未来赢得行业竞争并获取巨大利润。
而万达与阿里的产业发展模式，是否又能成为中国电影产业最终崛起的不二法门呢？
并购大潮下，国内院线面临三大挑战
可以看到，随着资本大量的涌入院线，院线的受关注度也会不断水涨船高。
但是，据统计，2015年，国内新建影院对于增量票房的贡献仅25%，所以依靠影院扩张来吸纳人次增长的模式红利已经减弱。
而且，在互联网冲击下，传统院线还面临着三大挑战：
电商冲击
当前，票务网售占比已达80%左右，影院的绝大部分出票量基本依赖第三方互联网渠道。具体说来，大院线的自营电商份额不断下跌，而中小影院尚未自建线上客户渠道，就已被票务电商牢牢吸附。
影院管理
面对并购大潮，在目前以单影城相对自主管理的管控模式下，总部的管理职能势必要应对巨大挑战。影城数量的增加，业务流程的变化，职能人员的扩充等，都将增加院线的管理成本和难度。
租金成本与非票收入
影院经营的*成本支出来自于场地租金。现在，房地产泡沫已导致影院租金占成本的比例高达25%，年租金在千万以上的影院不算少数。
而在自身收入方面，相比北美近30%的卖品收入，国内却是不足15%的占比。而且，随着网售占比的提高，观影人群在大堂、柜台候场停留的时间会继续缩短，消费场景被压缩，其卖品收入占比、增长率及人次订单转换率，也均在逐年下滑。
乾立基金认为，三座“大山”，压得国内院线举步维艰。
困局之下，院线亟待破局
那么，传统院线在各方压力下，又该如何破局呢？业界认为，可从三大方面着手展开：
做实渠道，提升会员服务
当下，观影用户的消费习惯已经形成，80%的用户会选择线上购票选座。因此，对于影院来说，应该着重考虑借助线上，构建售卖渠道、会员渠道和营销渠道，运营线上流量。同时，将散落在线上渠道、线下POS、实体会员卡等数据打通，进行汇总整合，搭建会员模型，构建统一的“大会员”体系。
在此基础上，以会员需求为导向，指导排片、卖品、市场等业务的运营，院线可按照不同会员等级、客群标签等，结合不同影城、影片、场景，设计出不同的营销活动和事件。同时，对活动的执行过程要监控，并对活动效果进行分析评估，形成正向的反馈闭环。
另外，基于会员的数据积累，还可为影城周边的业态提供精准营销和导流。分析认为，这很有可能成为影院新的业务领域。
创新业务运营
影院的管控模式上，应由目前的“单影城POS售卖”向“总部级运营”转变，构建“大后台，小前台”的运营管控体系。通过规模化，形成合力来保障影院在上下游中的整体利益。
总部完成对各区域、影城业务的管控后，可实时把握各区域和影城的市场动态，实现跨区域的差异化运营。比如，针对不同地域的特点，制定分级放映策略。
除此之外，在传统的柜台售卖占比持续下滑的今天，院线需要寻找出更多的业务模式，比如：自助超市、移动柜台、餐饮服务等，通过更好的服务体验提升收入。
IT支持
对影院来说，线上流量的变化性，决定了传统的IT建设方式并不适应于当前的市场环境。比如春节档期流量的激增，很有可能造成资源的瓶颈，如果扩展资源，又会在平时造成浪费。
如果用云技术，则可完全弥补这方面的不足。平时按最小资源申请，高票房档期，则进行资源的灵活拓展和释放，保障业务稳定的同时降低成本。另外，通过技术对业务流程的监控和预警，也能事先发现并处理问题。
同时，面对大量数据积累，数据处理能力的提升同样重要。比如在对账方面，数据的完整性、准确性和及时性将直接影响对账的周期长短。
目前，国内前四大院线的市场占有率已达40%左右。相比北美前四占比60%，韩国前三占比96%，澳洲前二占比50%的成熟市场，行业集中度仍然较低。因此，未来院线并购整合仍有较大空间。
