2014年2月28日，何享健捐了4亿，那是他最后一次公开亮相。
做企业48年，他甚少抛头露面，“普通话不好，怕闹笑话”是其隐于幕后的惯用理由。外界对他知之甚少，内部的他同样神秘。一名在美的工作8年的外籍员工，离职时的*愿望是“想近距离看一眼BOSS”。
只有每年的财富榜单发布时，何享健的名字才会“苏醒”过来。2016年福布斯富豪榜上，他以90亿美元的身家位列大陆第六，前面5位分别是王健林、马云、马化腾、李彦宏和雷军。
相较这几位的舆论影响力，何享健几乎没什么存在感，但他的企业却存在感爆棚。2015财年，美的实现营收1383.4亿，净利润127亿，是中国*的家电企业。领跑国内的同时，美的在海外一手并购，一手自建，将买卖做到了五大洲。
每隔一阵子，就有竞争对手将枪口直指美的，但何享健一次都没有回应过。
比改革开放早10年
佛山市顺德区800平方公里的土地上，聚集了上千家企业，这里是中国民营经济的“化石”。
改革开放初期有个说法：全国看广东，广东看顺德。
*期时，顺德占据了全国近1/5的家电产量，*批评选的全国十大乡镇企业中，顺德有5家上榜。
上世纪90年代初， 科龙电器找不到合适的新厂址，当地政府二话不说炸了两座山头提供场地。这件事引发轰动，“可怕的顺德人”不胫而走。那之后，随着全国“经济大解放”、江浙民企崛起，顺德不再可怕，但顺德经济的扛旗人何享健，却依旧“可怕”。
何享健从不是顺德*话题和故事性的企业家。
他没有潘宁的悲情（科龙），没有杨国强早年的贫苦（碧桂园），没有梁庆德的大起大落（格兰仕），他几乎是在顺风顺水间，将一间农村作坊做成了行业老大。
没有轰轰烈烈的壮举，没有耸人听闻的事件，何享健的可怕，即便是有心者，也往往在数年后方能后知后觉。
1942年出生的何享健小学毕业，务过农、进过工厂，后来成了北滘镇的街道干部。
1968年5月，何享健联合23个居民，筹集5000元创办了生产塑料瓶盖的“北滘街办塑料生产组”，何享健担任组长，他的太太也是组员之一。
这样的生产组在当时属于灰色地带——归属集体经济但又游离于计划体制之外，随时都有被迫关门的风险。身为干部的何享健完全知道这一点，但他也清楚江浙一带已经涌现了一批“生产自救”形式的生产组——各种小五金厂、服装厂等等。
国家对此既没有鼓励也没有限制，何享健便想着能带领大伙吃一天饱饭就做一天。这样的心思下，他迈出了创业的*步。
其工厂是用竹木和沥青纸搭起来的20多平米场地，所用的机械也极为简陋。
为了推销瓶盖，何享健常年坐火车奔往全国各地。
因为没有钱住旅馆，澡堂和车站成了他的落脚点，随身的红糖水就是早餐。他不避寒暑、受尽艰难，换来的也只是组员们的勉强生存。
不过，走南闯北期间，何享健培养出了敏锐的市场嗅觉。他在外面了解需求，回来后便和组员们商量能不能生产相关产品。头几年里，生产组尝试过各式各样的小玩意：皮球、玻璃瓶（管）、塑料盖……好歹算是积累了手艺和生产经验。
1973年，何享健的团队迎来转机。是年，国家引进一批民生项目，很多配套产品的采购订单分发到了全国各地的生产组。何享健抓住这个机会，在塑料、玻璃的工艺基础上，升级为五金制品，一举拿下了大把订单。
“富起来”的何享健动起了心思，他花大价钱在外面请回来一位技术人员，专门指导产品的工艺更新，这件事在组内引发了较大争议。
不过，技术专员很快证明了自己的价值。生产水平进一步提高后，工厂开始生产挂车刹车阀、橡胶配件等产品，名称也更改为北滘公社汽车汽车配件厂。
1977年，配件厂实现年产值24.4万元，利润达2.6万，在当时，这几乎是一组天文数字。
风扇龙头
何享健是街道干部，是厂长，也是“信息员”，很长时间内，配件厂都延续了同样的经营模式：
何享健在外面跑业务、了解需求，回来制定生产策略，工厂的生产对象因此一变再变。
1980年，北滘公社配件厂的主要业务变更为为某国有电厂配套生产风扇配件，这次转变，为何享健的进一步做大提供了契机。
风扇和汽车不一样，配件厂没有能力生产汽车，但是研制风扇问题不大。代工的同时，他们开始试制自有产品，并成功生产出公司*台40厘米金属台扇，取名“明珠牌”风扇。
1981年3月，配件厂通过招标的方式，征集了美的、明珠、彩虹、雪莲等数个商标进行筛选，何享健最终拍板定下了“美的”。
当时的他也没有料到，这个品牌能在他手上走向世界各地。
品牌定名后，何享健通过自建研发部门、聘用兼职工程师等措施，开发自主技术和产品。因为电风扇需求巨大，美的成立的*年，营收便突破300万，净利润超过40万。
2年后，在风扇行业竞争白热化的关口，美的研制出了全塑风扇系列，一举奠定了在市场上的领导地位。
在市场经济前景仍不明朗、一众大佬蹉跎岁月时，刚刚40岁的何享健，已经成了行业的一方霸主。
宁可走慢一步，不能走错半步
1984年是中国市场经济的元年，无数年轻人争相下海，联想、四通、TCL均在是年成立。这年6月，为了谋求新的发展，何享健在风扇厂的基础上正式成立顺德县美的家用电器公司。
更名的背后，是何享健更大的野心。
市场经济的大门打开，家电、尤其是白电领域涌现了一批脱颖而出的本土企业。
一方面，白电的核心技术更新换代的频率不高，引进一条生产线可以维持很长时间的生产需求；另一方面，当时国内的各种家电产品需求量巨大，只要生产出来就不愁卖。顺德的容声冰箱、格兰仕微波炉，均在此期间创下了赫赫威名。
作为顺德乡企的“老大哥”，何享健的发展却慢了一步。1984年，他告诉手下：不与国内同行争市场，走出国门闯天下。遵循这一理念，何享健将业务拓展的目标对准了国外流行的家用电器。
1985年4月，美的成立空调设备厂，何享健首次踏出国门，远赴日本考察空调情况，随即将日本技术引入美的。
何享健的本意是通过空调打开国际市场，但是由于种种原因，美的迟迟没能拿下自营进出口权。其空调业务因此不见起色，月产量长期徘徊在200台左右，公司运营入不敷出。
1986年，美的甚至不得不向员工们筹资来度过难关。
这样的情况直到1988年才得到根本性改善。是年，美的终于获得自营进出口权，产品得以进入海外市场，与国际品牌交锋。因为出口业务量暴增，美的在当年实现产值1.2亿元，成为顺德十家产值超亿元的企业之一，其中出口创汇达810万美元。
他有一句名言：宁可走慢一步，不能走错半步。体现在事业上就是：美的的发展虽然缺乏石破天惊、一马当先，当无论是旧版图还是拓展新事业，他们始终步步为营，一路稳健。
十年改革
曾有媒体总结称相较其他同行，何享健的事业几乎没有遇到过大的挑战和风险，这种说法并不正确。何享健经历过的挑战只多不少，产权问题、家电行业的增长难题、企业做大后的种种弊端、资本的挑战、家族式管理的风险……
只不过所有问题，都被他静悄悄地化解了。
何享健没有总结过自己的管理与经营心得，但其关键节点上的每一步棋，都值得外界揣摩与借鉴。
首先放在他和美的面前的，是产权的问题。
当时顺德的家电厂都是乡镇企业，归属集体所有，这一“身份模糊”在日后导致了很多纠纷和悲剧。
1990年，国家重点整顿民营企业，“改革是姓社还是姓资”在全国引发热议，很多明星企业家因为不堪舆论重压，先后将企业的主导权交还给了政府。
两年后，邓小平南巡期间提出了“发展才是硬道理”，“改革开放胆子要更大一点，步子要更快一点”。
伴随着总设计师的指示，顺德开始率先进行企业产权制度改革的尝试，何享健闻讯后立马毛遂自荐，充当试验田。
就规模而言，当时的美的是顺德5大乡镇企业中最小的一家，并不是改革试验的*目标。何享健对于股份制也不甚了解，但他认为，企业上了规模后，一定要依靠制度、规范去发展。乡镇企业的属性，在鱼龙混杂、责任不明方面已经展现了很多弊端，引入股份制，将是美的一次自我提升的良机。
其他企业因为嫌麻烦而观望、推脱之际，何享健一门心思到处申请，最终帮助美的成为首批试点企业。
这次改变牵一发而动全身。由于改制早，美的成了*家上市的乡镇企业，成功募得12亿资金。
上市初期，美的的发展并非一帆风顺。1996年，美的空调的销售排名在业内下滑到了第七位，业绩也从25亿退步到了20亿。
有传言称，顺德政府为了组建家电航母，有意让科龙兼并美的。
那时的何享健几乎焦头烂额。公司上下一万多人，所有部门的情况都向他一人汇报。
他有看不完的文件、签不完的字，每天只睡4小时，都不能及时处理所有事情。各部门的负责人都要等待指示，放不开手脚、也承担不起责任。
何享健希望就此作出改革，但却有心无力，因为“上面”还有领导。
他曾希望通过待遇来激发团队的工作热情，但是将方案报上去，镇领导一看说：你一个保安队长的工资，比我们公安分局的局长工资还高，这怎么行？
在“被兼并”的传言中，何享健终于决定顶住压力，下定决心改革管理体制。他从日本松下那里学习、改良了一套新方案，即事业部制。1997年，他将企业按照空调、压缩机、电机、厨具等核心产品，划分为5个相对独立的事业部门，由部门经理具体负责日常经营，而他只管经理。
总部对事业部的考核只有绩效，不达标的事业部，其管理团队要集体辞职。
何享健的放权非常彻底，有部门经理请示千万级别的投资意见时，他都只说了一句：你自己拿主意。
改革的发展立竿见影。1998年，美的年营收蹿升一倍至50亿元，1999年又升至80亿元。
但改革的过程非常痛苦，它不仅改变了“上级”对于美的的渗透于掌控，也打破了企业内部原有权力和利益格局，当时高层里有90%的人反对改革，何享健几次会议后忍不住拍桌子：反对全部无效。
新管理机制对人才提出了很高的要求。从那时起，美的开始每年进行校园招聘，并且不断提升博士、硕士的占比，提高人才引入的层次。
新人才来了，得给他们让位置。
一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我立即提他一级，否则……”借着反复的“杯酒释兵权”，无法适应新环境的创业元老们陆续被劝退，其中包括何享健的夫人。
让了位置，还得让利益，伴随着内部大批职业经理人的崛起，为了给他们老板级的待遇，何享健积极推动实施管理层回购(MBO)计划。
2000年初，经过反复“协商”，美的管理层收购了代表政府的*大股东——顺德市北窖投资发展有限公司的股权，管理层成了美的真正的主人。
海外并购？没到时候
解决了“内部矛盾”，美的开始进入全面发展的快车道，2000年，集团营收突破百亿大关，发展了商用空调、微波炉、饮水机、IH电饭煲、洗碗机、洗衣机等一系列新产品；国际化方面，美的先后设立了美国、日本、欧洲、韩国、俄罗斯等分公司，在海外取得了不俗的成绩。
不过彼时的美的，依旧入不了媒体和舆论的“法眼”，因为同行的新闻比他们大得多。
新世纪初是民营资本家的好时代，唐万新、顾雏军、张海等均被视为财富英雄、实业的新主人。这轮热潮中，一众家电企业纷纷将资本市场视为企业做大的出路。这批企业手头资金充裕，加之行业竞争激烈，急于开拓新业务。
2004年，李东生和TCL打开了中国企业国际化并购的大门，他们一举兼并了汤姆逊和阿尔卡特，成为全球彩电大王。
但是这些报告全部被否决。习惯走慢一步的何享健并没有被眼前的形式冲昏头脑，反复思量后，他认为现在还没到中国企业大规模海外并购的时机。
“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的，我们去收购美国、欧洲的大企业，就如同一个第三世界小国的民营企业来中国收购一个大型国企，他们服气吗？”
叫停海外收购，何享健开始在国内下手。
几年的时间里，美的连续兼并了荣事达、华凌、小天鹅等一众家电企业，在他的手上，这些品牌相继获得新生。
因为中国企业海外并购接连受挫，而美的的国内并购生龙活虎，舆论*次注意到了何享健。
媒体的采访邀请纷至沓来，但何享健甚少接受，“普通话不好”成了他沿用至今的婉拒缘由。
“外人”接手
屈指可数的访谈中，何享健没有总结自己的成功经验，而是反复谈及可能遇到的问题与现存的弊病。
他称为了谋划美的的可持续发展架构、打造百年老店，他曾长期研究世界500强企业，从中总结了一条规律：
很多企业的没落和家族式管理、传承脱不开关系。
家族式企业有利有弊，但在何享健看来几乎全是弊端，他很早就放言美的一定不会成为家族式企业。
为了兑现这一承诺，2012年8月26日，何享健卸任美的集团董事长，又在不久后退出集团董事会。
如今美的的决策层里，没有“何家”的任何亲属。严格意义上而言，何享健如今只是美的的一名大股东。
现任集团董事长方洪波，是何享健“人才制度”里脱颖而出的*帅才之一。他早先只是集团内刊的一名编辑，因为参与主创了巩俐担纲的“千金一笑”广告——“美的生活，美的享受”，而受到何享健的注意。
受益于MBO计划，年仅49岁的方洪波，身家已达45亿元。
何享健对以方洪波为首的新一代美的人的信任，早年便凸显。后者主持收购小天鹅时，交易金额比协议金额翻了近5倍，整合过程麻烦不断，美的内部对方洪波非议很大。
何享健听说后拍板：“不要加怪他们、批评他们。以后谁敢干事？谁愿意干事？他想干好事的，谁都把握不住的嘛！”
在方洪波的带领下，美的进入新“纪元”，也在国际征途上迈开了步子。他们先后在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地设立生产基地，又在今年连续并购了东芝的白电业务、5000多项专利技术，以及德国机器人制造商库卡(Kuka)。
“美的（上世纪）60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才！”何享健如是描绘他的人才与国际扩展观。
2014年，华商韬略在一次采访中，于曼谷最繁华的主干道上看到了美的的巨幅广告，一道的泰国企业家随即说：美的，人人都知道。其国际影响力可见一斑。
创下如是版图后，何享健隐退，也断绝了外界进一步了解他的机会。
2014年2月，他发起成立何享健慈善基金会，宣布捐赠4亿元作为首批项目运作基金，将慈善作为人生下半场的目标。发言中，72岁的何享健在谈及母亲时突然哽咽失语，悲伤难掩，坐者均不知缘由。
