2016年10月20日，第七届中国高成长企业CEO峰会在北京隆重举行，大会秉承一贯风格，广邀业内成功的企业家、具有代表性的活跃创客与一线投资人同台，分享企业成长经验与行业见解。在圆桌讨论环节，真格基金合伙人兼CEO方爱之、联想之星投资副总裁高媛媛 、纷享销客高级副总裁黄海钧、京都律师事务所高级合伙人刘敬霞 、斗鱼直播战略发展中心副总裁苏明明、一下科技联合创始人兼CTO汤力嘉、和专场主持人IDG资本副总裁王辛，就“创业有如八重险”做了主题演讲。
以下是演讲速记：
真格基金合伙人兼CEO方爱之：企业文化是核心，公司不行的时候就要敢于转型
我来自真格基金，徐老师是最有爱心的投资人，他是我们的大领导。我们成立了400多互联网和消费等公司。
我们最大的挑战永远是下一个最好的项目在哪。比如说我们第一期美元基金15倍，当时有滴滴，我们可能是60多倍，这个就回到怎么能做得更好，我觉得最后还是回归到我们团队、我们这些人。所以在人的布局上我们应该做一个安排，当时徐老师和王老师做这个基金，加上我，他们鼓励我们多找一些合伙人，因为基金特别小，找了一个合适的合伙人还是挺难的。
后来我们进来又加了几位合伙人，包括投后服务。我们在投后方面也有HR的总监，还有PR的总监，一开始我们觉得有一些年轻人帮忙就可以了，后来我们发现真正有能力的人才能帮助你。从团队的构成、磨合，到怎么去把团队磨合好，最后还是归因于文化。在创业公司里面怎么把文化做好，让员工愿意留在你这边，一开始我们公司没钱，我们公司比行业内要少三分之一，但很多人愿意在我们这里干，原因就是喜欢，所以核心还是文化。
真格每一期会投几十个项目，滴滴能给我们赚60倍，其他的对我们来说就真的无所谓。我们看到创业公司遇到挑战，我觉得最好的方法是他们做转型。很多公司有时候埋头做两年，然后还在那里干，比如小红书，一开始做的产品也是非常一般的，三个月以后就转型，最后转的方向非常好。很多公司就不敢转型，不敢放弃，如果不行的话，一定要转型。
还是回到团队，今年我们团队去上海拜访小红书，发现整个团队十个人都非常牛，我们都愿意去投每一个人，这个其实挺罕见的，在我们接触的早期公司里面挺罕见的。所以持续发展肯定是靠整个团队的力量，包括小米也是在依靠整个团队的力量，这个实在是太重了。
联想之星投资副总裁高媛媛：企业最大的风险是人
我来自联想之星，我们是联想控股旗下的早期投资机构，跟君联属于兄弟公司，我们主要关注的领域是人工智能、消费升级、文化娱乐、医疗器械。
我觉得今天这个话题特别好，因为我们在内部一直都讲联想之星是一个创业公司，本身我们其实是联想控股里面最后一个成立的，成立在08年，正式独立作为一个基金是在去年。在早期，我们有一个自己的心得，其实对于创业来讲，无论是机构还是公司，最大的风险就是人。我们觉得创始人的成长能不能跟得上企业的发展，这是企业最大的一个风险，而不是来自于竞争，也不是来自于所谓资本的寒冬。这也跟我们的渊源有关系，联想之星08年成立的时候，我们是做孵化器，我们从创立至今一直没有物理空间，我们一直在做人的文化，这得益于柳总的管理经验。我们10年开始做投资，早期的时候我们做人工智能领域的布局，14年我们团队已经有了比较强的积累，包括人才的培养；过往几年我们投的项目获得了不错的发展，还是得益于我们对这个行业深耕细作，包括对人的培养上。
昨天我们跟合伙人还在开会，我们也在反思，我们希望能够从市面上招到一些更成熟的投资人加入我们的团队；就历史来看，好像我们大部分的人都是内部培养起来的，而且我们每个人的背景都相对比较多元，不是一般所谓的MBA毕业，或者原来做投资出身的，大家背景会多元。在行业领域或在内部，我们会对投资逻辑，对项目的判断上有比较深的要求。我们能够吸引外部的一些新鲜血液，一起加入我们，一起来共同成长。在经验教训上，联想的风格还是比较稳健和低调，我们也希望跟外部的机构一起学习，变得更加年轻化，包括在激励机制上，对团队激励上也会做调整和变化。
我们还会注重对被投团队的补充，我们会组建一些猎头公司、外部孵化器，帮助企业快速的发展。
纷享销客高级副总裁黄海钧：创业不可逆，最大的风险在于战略性决策
我来自纷享销客，主要是在企业级saas领域做创新创业，现在公司成立第五年，融资到了E轮。
我始终认为对一家创业众的成长企业来说，结合纷享销客自己的一些故事，真正最大的风险还在于战略性的失误。在平时创业和工作过程中，我们很多时候聚在战术性的研究和战术性的策略方向，还有公司的发展方、战略层面的思考。很多时候我们过于匆忙，往往会发生一些战略性的选择失误。足球场大家彼此之间配合很好，但是我们跑错了方向，我们踢进的球越多，我们付出的代价会越大，所以战略上的决策是非常重要的。
纷享销客从去年10月份开始，我们其实就犯了一个战略性的失误。去年BAT进入了企业级saas市场，阿里钉钉的强势介入，我也感到了很大的压力。去年我们开始执行了战略上重要选择，我们推出了免费政策，采取了大量的补贴战术和战略。跑了将近半年之后，发现在企业级市场里B2B和B2C市场还是有很大的区别。企业级的市场还是一个马拉松的市场，不是一个百米的赛跑，通过这种补贴和方式，去促成我们的客户和用户，我觉得这种收效是甚微。有的企业注册纷享销客，最后没有活跃起来，我们发现企业对于价值的敏感度高于对价格的敏感度。从去年的十月份到今年5、6月份我们停止的补贴后，整个公司的损失在几个亿的人民币，对一家公司在战略上的选择是最重要的，所以战略失误对创业公司来说是最大的风险。
尤其在B2B领域，尤其是纷享销客，核心是企业销售管理的问题。对企业来讲是一种深入价值的场景，所以对我们这种产品来说，通过补贴、各种促销、各种政策，对企业并不敏感，最终还是回到产品是否解决企业的刚性问题，才是最重要的。
这个的确是我们的心路历程，从去年11月份开始补贴的政策，整个团队也进入了一个成长期；在整个快速发展过程中，也遇到了公司组织架构、团队文化、内部管理制度没有及时跟进的问题。团队快速的扩充，从2015年初是300多人，年底扩充到1900多人，今年最多的时候扩充到2500人，在今年6、7月份踩了刹车之后，我们也对团队做了战略性的调整。
创业其实是一条不可逆的道路，因为有太多的因素制约，我们很多时候反对事后诸葛亮。创业无法真正做到未卜先知，我们在做战略决策的时候，要在决策之前做必要的流程。第二，要做好充分的沟通，跟投资人做好充分的沟通，做好市场调研，然后再战略上的决策。
踩刹车的时候一定要做好防范内部风险、人事风险、还有财务风险等。在踩刹车的时候，对于一个团队来讲，最最重要的事情还是内部的坚定的信心和信念，第二，这个时候真正化解员工的不满，包括被我们裁掉的这些员工的不满，还是要内部及时进行文化的构建。因为我觉得在企业真正遇到风险和瓶颈的时候，才是真正构建企业的文化最佳的时候。我们可以看到像阿里在2000年左右遇到发展困境时，我们看到了阿里价值观和看到了阿里的文化。
京都律师事务所高级合伙人刘敬霞：创业有外部和内部风险，企业创始人别做事后诸葛亮
京都律师事务是一家综合性、为融资、上市，包括债务纠纷，包括行政和刑事业务提供综合性法律服务的律师事务所。
一个企业不管是投资、被投公司，还是创业公司，实际上面对的风险是系统风险。大的来讲有两个方面，外部风险和内部风险。第一，从外部来讲，第一个面对的是市场风险，第二个是外部市场，第三个是融资风险，第四个是合作风险，因为看到好多企业发展得很好，但是很多好的企业没有考虑到合作的风险，反而掉进去了。内部风险是更严重的，就是很多创业企业注重的是快跑，不注重回顾。
现在这个社会大家是团队作战，一个人不可能把一个公司做好，那么团队如果去做的话，有没有把团队的利益安排好，这是一个股权关系。大部分的创业公司，包括现在创新性的企业，我们都做股权激励，如果没有股，战略上的合作伙伴是不会跟你合作的。
还有就是融资，大部分的情况下投资人都用股权的方式进来的，那么股权怎么安排，估值怎么定，这里面实际上都是要去考虑的风险。
那么内部风险的第二个方面，就是知识产权的风险，因为创新性的企业都要关注到商标，这个企业设立起来了，名称、域名、商标、专利有没有去申请保护。
第三个风险就是债务风险和行政风险，这是什么概念？我们看到好多的企业设立起来了，市场非常好，然后大量的签合同，合同签出去了，不注重收款，不注重资金的回笼，包括我的客户，嘉宾也有提到，就是说好多企业市场业务不错，但是十个月，八个月，发不出工资了，我们的订单很好，但是资金回笼却很差，所以要防范债务风险。
还有要防范行政风险，就是要跟相关行业监管机构，要有一个非常良好的沟通和互动，不要出现因为业务而发生行政处罚的事件。
第四个要防范刑事风险，企业这方面的意识比较淡，事后才知道。我们对企业资金的使用要有相应管理制度，要防范被挪用的风险，还有就是知识产权方面，我们可能一不小心没有经过一定的程序，可能侵害了别人的知识产权，金额大的时候就构成犯罪。
斗鱼直播战略发展中心副总裁苏明明：做直播必须要烧钱
斗鱼直播成立不到三年的时候，从游戏起家，渗透到泛娱乐领域，游戏占50%，泛娱乐业占50%，今年完成B轮和C轮的融资，合计融资20多亿人民币。
我介绍一个主播天价的事情，这是真实发生的，不是网络上和新闻上说的一些假新闻。斗鱼直播是14年1月份成立的，我们打开了互联网游戏直播大旗，在之前也有其他做游戏直播的竞争对手，很快斗鱼直播因为新的产品形态、战略定位，取得了一些小的成绩。在开始取得成绩的时候，就开始出现了一些竞争对手，他们也是参考了斗鱼直播新的商业模式跟斗鱼直播进行竞争，因此游戏主播还是非常具有价值的。
很多主播在点播领域都是有很大的粉丝量，电竞俱乐部主播也是有很多的粉丝，他们加入这个平台，给主播平台带来了很大的流量，流量是互联网领域最重要的一件事。所以很多竞争对手开始去挖主播，接着就把价格拉起来。刚开始大家不知道跟主播来定价，我们跟主播协商，根据他的年收入，根据主播产生的期望值来定薪资，这个时候处于一个比较合理的阶段。竞争对手从原来几百万年薪，到几千万，今年还有主播平台用大几千万，还有上亿的年薪去挖主播，这个时候我们面临的选择要不要应战？管理团队经过慎重考虑之后，一定要应战，这个主播有很多的粉丝，这个流量跑到竞争对手，我们后面就没有空间了。应战的过程中要有很多的生态，这个生态要扶持大的主播，除了给我们提供比较高额的薪资之外，我们通过一些商业活动，通过一些平台的浏览支持和外部的浏览支持，来帮助主播提高更高的知名度，提高个人的收益。
另外一方面我们对于平台产生UGC的主播进行扶持，从原来没有任何的知名度，一点点成为网红，成为比较高收入的主播。这些培养出来的主播，对于平台本身而言忠诚度非常高，而且对于用户也有很强的内容吸引力。经过我们做了一年多的生态培养，到现在为止我们已经不担心我们在主播上面被竞争对手用更高的价格去挖，因为我们有这样一个生态保证了主播环节上面的安全性。这个跟补贴也是相关的，这种补贴在互联网领域也是经常存在的，对有些公司还是有一定的价值，尤其在早期竞争阶段，但是这个竞争一定要想后面的退路是什么，后面要有一个生态的支持后面的商业模式，否则就持续性的烧钱。
还是得感谢投资人，我们跟红杉的融资是13年4月份接触的，9月份完成了融资，我们要一千万美金，红杉加了一千万美金，总共2千万。我们跟红杉沟通这个事，问他们为什么要加一千万，他们回答是对这个行业有一个深度的判断，在他们的高度来讲，一千万美金绝对不够，所以后期我们在复盘的时候，红杉追加了1千万，让我们在那个阶段能够烧得起这个钱。
这一块我们有比较深刻的感触，我们从游戏起家，到15年年中的时候，根据我们对于整个电竞直播领域和游戏直播的领域，流量我们已经占据了超过70%，甚至更高流量的份额。接下来我们在游戏直播领域所需要做的一个是继续吃红利，因为电竞游戏直播还在持续性的增长。然后利用现有的在游戏直播里面已经产生的流量，进行商业模式变现；还有就是拓展一些跟直播游戏相关的新业务量，这是我们在游戏领域需要做实的一件事。
我们需要考虑另外一件事：怎么把流量进一步快速给放大。在这个时间点我们就制定一个新的战略，就是泛娱乐领域进行扩展。这个时候我们也有一个担心，我们把很多的资源往泛娱乐方向去转的过程，会不会把游戏行业里面的地位给丢失掉，所以我们有这样一个担心。等到今年年中，我们发现娱乐领域的流量份额占到50%的时候，才对外说我们开始做娱乐这一块。
一下科技联合创始人兼CTO汤力嘉：没有竞争就是没有进步
我们公司专注移动视频领域，主要有三种产品：秒拍、小咖秀、一直播。
企业遇到的困境主要有三个方面，第一个方面来自于企业的内部，比如说企业的产品出现了瓶颈。我们在11年就已经成立了，我们在做秒拍之前，其实基本上有差不多两年的时间没有任何的起色，要先反思一下这个反向是不是对的。我们进行了探讨，觉得移动视频这个方向是没有前途的，还是在等待时期。后来到了秒拍，包括外在的环境，比如说网络和智能手机的问题，到这个时期就爆发了。
第二个部分是外在的一些原因，比如说有强大的竞争对手进来了怎么办？其实我觉得这个事情是一个好事，其实没有竞争是没有进步，虽然说BAT可能会涉足的行业，BAT有很多的部门，人员会比较分散，而且对于他们来说，做一个事情可能是一份工作，但是对于我们创业公司来说，做一个事情是我们的生命，其实在效率上来说还是会有一定的差距，还是会有几率去跟这个大公司进行竞争的。
第三个方面是后勤，就是资金和人员方面的支持，我们之前也遇到了很多的问题，包括我们曾经有连续十个月没有招到一个人，另外就是资本的层面上，就是资金链一定不能断裂，然后需要去提前布局，然后去考虑下一步的融资。
打鸡血肯定是很必要的，个时候我们老大本身比较腼腆，也不会吹说这样的事情，早期我们找一些别的朋友帮我们做动员会，在这个试错期最重要的还是心态，首先一定要认准这个方向，然后要有比较乐观的心态。
另外对于团队来说，团队本身的士气会比较重要，在这个时期其实我们做了很多细节的事情，比如说我们去做了一些项目管理的系统开发，让员工觉得他其实不是在原地踏步，他是每天都会有一些成长，主要是心理上这种会比较一些。
说到竞争格局，刚才也提到，也确确实实因为有这些竞争，所以我们才会发展得这么快。小咖秀从开始有这个想法要做，到做的过程就是两天的时间。为什么这么短的时间能够做出来，因为我们之前有很多技术的积累。
然后我觉得产品的迭代不会有很大的影响，比如说新浪最早是在门户这块去做，突然微博起来了，其实这是有一个有意的补充，各方面占了优势，然后打造一个整个平台，我们目前就是在做这个平台上的布局。
我们会看一下这个市场会不会值得去做，然后才会去发力做。这几个产品之间在快速发展迭代过程中，包括资源上、人员配置上，各方面都会有很多的冲突，所以我们在架构上去做了一些适当的调整，我们会每个产品会成立一个事业部。
我来自于IDG，主要是看垂直行业的投资。
苦的地方是管你做任何一个赛道，只要这个赛道看上去有前途，就会出现一堆的跟随者。我们有一个赛道大家用了颜色表示这个产品的区隔，过了一个月之后，赤橙黄绿青蓝紫这些颜色就不够用了。
真格基金成立于2010年，联想之星成立于08年，成立的过程也是6年和8年的时间，真格基金第一天开始也是在创业，当时的竞争环境跟今天也是不一样。今天可以说在北京遇到三类人，一类是创业者，一类是网红，一个是投资人，刚入这个行，A-E轮是比较多的，现在是天使，A轮，A++，B++，确实是竞争环境发生了很大的问题。我们做基金也是在创业，风口不断在变化，在快速的迭代，稍有不慎就错过了风口。
