和刘江峰聊天是件很舒服的事情，这是个理想的采访对象。事先不要求采访提纲，事后也不说要看稿。你问什么，他就答什么。坐在硅谷圣何塞市区的咖啡馆，一聊就是一个半小时。他始终面带着笑容，很有耐心。
聊产品到兴头上，刘江峰一把拉开背包的兜，掏出七八部还在开发的原型机，一部部放在桌上慢慢展示，介绍自己会如何打造酷派未来的产品和定位，也不担心泄露企业的商业机密，让你感受到足够的信任。
事先准备了不少尖锐的问题，酷派到底还行不行，和华为关系怎样？对话暗藏了一些尴尬的话题，创业不顺什么感触，和余承东关系怎样？他也不兜圈，也不回避，见招拆招，一一道来。听起来漫不经心，又觉得分寸得体。
效力华为近二十年，亲手打造荣耀品牌，刘江峰用成绩在行业里赢得了地位。但荣耀刚结硕果，他就选择了辞职创业，还是从未涉足的生鲜电商。一年之后，创业不顺的刘江峰重回行业，加入了乐视阵营，出任酷派CEO。
虽然曾经是四大国产品牌，但酷派的市场地位已经今非昔比，过去两年遭遇了系列动荡，直至乐视入主进行重组。公认有能力的刘江峰能否带领酷派重现增长，焕发出新机？把一片看衰质疑酷派的微博递给他看。他认真看完，笑着说：“历史不是旁观者创造的。”
如何重振酷派？刘江峰表示，自己会在年内完成重组工作。现在的酷派就像是五六年前的华为，需要重建品牌，自己计划三五年内让酷派重回国产一线地位。乐视和酷派会各自独立运营，但乐视能在内容和营销方面给酷派提升竞争力。
他列出的扭转措施包括：建立开放的企业文化，招揽和善用人才，重新打造品牌，做好市场分析，建立品质口碑，找准市场定位。谈到产品时，刘江峰举例说，明年酷派手机拍照会超过今年的S7和iPhone 7标准。
谈到当初离开华为和创业经历，刘江峰表示，自己在华为属于另类，不曾被华为改变。离开华为是想有点变化。创业这段经历对自己个人成长帮助很大，加深了对互联网的理解，但不管创业顺利失败，自己迟早都会回到积累多年的通信行业。
谈到平台与个人的话题，刘江峰说，荣耀能够做大，平台肯定是*位的，但平台是由人才组成的。一个企业如果留不住人才，就会走向衰落。他还透露，自己和余承东其实关系不错，后者只是说话直接简单。
以下是新浪科技与刘江峰经过编辑的对话实录：
关于华为：我和老余关系不错
问：你在华为工作了十九年，现在又和华为竞争，是什么感觉？
答：酷派还远远没有到和华为竞争的地步。我们还在为自己的生存，为重塑自己的品牌和口碑而努力。我们现在还在第十位，希望两年内进入国产品牌前五。
问：很多人说荣耀发展的好，很大程度上是因为华为平台。你走了，荣耀也发展的不错。
答：平台肯定是*位的。但平台是由人才构建的。我进华为的时候，公司才1000多人，中间起起伏伏，几次都快不行了。平台不是哪个人构建的，也不是凭空掉下来的，是大家一起打造的。品牌的积累是对公司*的支撑。有了这个品牌，换了王江峰、李江峰也一样能干。但人才流失多了，公司就空了。守成就会慢下来，不进则退。为什么有创造力的人在大公司留不下来？因为他的创意得不到支持，很多人觉得现在生意做的很稳，KPI考核很好，每年一百万的生意，我干嘛要冒险去做一千万甚至一亿的事情？要是做的不好，里面人事又复杂，你看你有犯错了，搞死你。现在其实我老东家内部就是这样，大家都不愿意担责任。
问：传统四大国产厂商“中华酷派”，现在就华为继续领跑，除了运营商市场变化，还有什么原因？
答：人。华为的人才很多，碰撞多，矛盾也多。大家很快通过学习和纠错，回到一个正确的轨道。做事情，*是最重要的，带一批什么样的人，塑造什么样的文化。现在一百篇吹华为如何成功的稿子，九十九篇都没有说到原因，都是成功之后的理论。
*，老华为人做这个行业，打死也想不到会有今天，只不过正好处在过去几十年增长最快的这个行业。第二，*吸引了一大批优秀的人，打造了好的企业文化。成功是个人决定的，但走多远、做多大是行业决定的。
问：你好像不是典型的华为人类型？
答：我在华为属于另类，既不怕犯错，也不怕担责任。当然，运气好没有搞砸过什么，所以活下来了。但是你会觉得很累。
问：所以你觉得存在棱角的冲突？
答：对。有一次我和华为某轮值CEO聊天。他说，“刘江峰你变了，所以你离开了”。我说，“我二十年来都没有什么变化，还是我，可能成熟一点，但人没变。”他说，“也是，你确实没有变，但是公司变了，你没有跟上公司发展步伐”。我笑着说，“怎么说都是你对啊。”
有些变化我是不愿意是追随的。华为是一家非常成功的公司，但不代表未来就永远成功，没有企业会永远成功。任何企业如果不尊重人才，或者人尽其才，衰落是迟早的事情。
问：所以你离开是需要更多自主权？
答：不是。我做荣耀之前，位置其实比余承东高。做荣耀的时候，也没有人来干预我。说句老实话，我在华为，别说余承东，就是老板，也没有人来告诉我该做什么怎么做，给了我足够的空间，这是荣耀成功的重要原因。当时就让我去做荣耀，什么人都没有，我还得自己去找人开始做。
（离开华为）更多是因为公司太大了，这种文化多少都有点不适应。我也四十多了，还是希望自己出来做点事情。在一个企业呆了二十年，总是想有点变化的。
问：你来酷派之后，和余承东以及华为高管有沟通吗？
答：有沟通，和很多人都有联系。
问：他们对你来酷派是什么态度，据说华为都有“打乐办”？
答：“打乐办”的事情我不知道。但多多少少会有点压制吧，这也很正常，有压力更好。
问：介意问下你和余承东的关系吗？之前他在朋友圈直接刺你的事情，大家都知道。
答：老余是个很直接的人，很简单。我也是个很简单的人，但一般与人为善，不会去攻击别人。他就是这样的人，有时候我们说他不太成熟，情商偏低。他在公司内部也经常说我，“刘江峰你快干不下去了啊”。我听了就笑了。实际，我们关系挺好的，我一进公司就和他在一个小部门里。
关于酷派：三五年重回一线
问：你完成酷派重组要多久？
答：年底完成，四个月时间。
问：酷派到底有什么问题？
答：他们之前做的不错，但更多是依托运营商，这也是后来的问题所在。运营商市场和运营商本身没有问题，可以做，但不能把自己整个产品品牌、规划和销售都交给运营商。所以市场发生转型，运营商降一下补贴，就不知道怎么运营了。酷派的产品，我觉得其实还不错，质量、设计各方面都中规中矩，但又没有什么亮点，再加上品牌渠道操盘又不得当，所以就卖的不好。所以产品仅有质量基础还不够，需要有更好的性能、型号和体验，尤其是软件还需要创新。
问：酷派也推出过互联网品牌ivvi。
答：ivvi其实不是互联网品牌，是想做公开市场面向年轻人的品牌，目前做的也不是太好。我觉得酷派过去还是做了很多尝试，愿意去学习，但缺少坚持。OPPO和VIVO这么多年打法也没怎么变，靠的就是坚持。
问：那ivvi以后怎么做？其他几个子品牌呢，包括刚推出的Cool？
答：ivvi这个我们还在重新审视，一切都有可能。Cool这个是新品牌，会更偏向互联网的打法，线上线下全渠道为主，但是更偏向于线上的传播和销售，更靠近小米这种打法，这是现在的规划。同时，酷派整个品牌我们还是会做一些，运营商市场还是会做一些。
问：你的目标是把酷派重新带回国产*集团，这需要多久？
答：肯定的，五年之内。手机这个行业，谁也说不清楚明天会发生什么，增长起来很快，下滑也很迅速。快的话，有可能两三年我们就在前五了。慢的话，我想是五年之内。
问：诺基亚、黑莓、HTC这些曾经的巨头都不能扭转下滑势头，他们研发实力可都不弱。你凭什么自信可以扭转酷派？
答：这些公司的体系阻碍了创新和商业化，留不住创新人才。如果只是我一个人，那也做不起来酷派。酷派有很多优秀的人才，但在原先文化和体系下无法发挥自己能力，所以要打破原先体系，让他们重新焕发能力。此外，我们也在大举招揽人才。以前酷派很难招到优秀人才，现在很多新员工背景都很好，能力也很强。
问：那你有制定什么具体战略和计划吗？
答：酷派传统的研发和供应链还不错，但是产品定位、品牌、渠道啊还比较缺失。首先，我们要对品牌重新定位，甚至会起一个新品牌去面向高端市场。然后是人群细分，做好市场分析和洞察，确定我的目标人群和用户，做相应的产品的定义。
回到产品，最重要的就是更高的品质、更好的设计、更好的口碑。这个是需要时间的，就是让消费者感受到我们的诚意，感受到我们的变化。虽然现在的酷派还叫酷派，但是它其实已经不是以前的酷派。从文化到组织到流程，我们全部都在重构。这不是改良，是改革。
问：你对酷派的企业定位是什么？
答：希望酷派成为像索尼一样的企业，用产品获得消费者的喜爱。
关于产品：明年拍照要超S7
问：你说现在的酷派就像当年的华为，一切都有可能，这什么意思？
答：就像是2010年、2011年时候的华为手机。此前都做运营商市场，没有自己品牌，也不知道怎么卖手机和做品牌。其实做的好，起来也很快。华为起来几个主要机型，都是我操盘的，包括P6还有荣耀。从一部机器就卖二三十万到一部机器五六百万，很快建立了对消费者市场的认知，了解了怎么做营销和渠道设计。
问：那现在的酷派怎么学当年的华为？
答：华为为什么能起来，最主要原因就是对品质的追求，对产品的追求，还有学习能力很强。一开始做系统设备，再学习别人怎么做手机。虽然充话费送手机，虽然做的难看，但是实惠和耐用，至少口碑不错。后来有了好产品再慢慢教育和引导消费者，这起来也就是一两年时间。两年时间，可以让一个企业从市场边缘回到中心地带。
问：你觉得华为手机是怎么突破高端市场的，品牌营销是怎么定位的？
答：华为品牌本身并没有那么高端吧，只是因为价格高了。他也有一些民族情绪，爱国热情在其中。爱国热情这是不支持高端市场的，因此长远来看，华为这个营销还是有风险的。
问：所以酷派要做什么？
答：找准市场定位，准确市场营销，建立品牌口碑，以好产品为基础，让用户觉得满意。建立口碑之后，不用三代四代，两年时间就可以了。
问：很多企业*看不到真实的市场需求，你怎么避免这点？
答：永远跑在*线，去了解消费者，去和消费者、零售商和供应商打交道。华为这么多年一直都是贴着用户去看市场的。
问：聊一下产品突破点？
答：拿一个点举例，拍照。我们现在开始自己定制算法，自己研究。明年我们的机器拍照我觉得可以超过今年的S7和iPhone 7水平，我不是说明年会超过三星苹果的新旗舰，是说明年我们的机器拍照最起码可以超过他们今年机器的水平。酷派的双摄是两个完全一样的图片合成，一张彩色一张黑白进行合成。而其他双摄机器，另一个摄像头要么是测景深的，要么是长焦的（苹果）。所谓真假双摄，在暗光下看解析度就看出来了。
问：防水你能做么？
答：这就是钱的事情。我可以在2000块手机做到IP68防水，没问题。
问：怎么看锤子新机？
答：我和罗永浩关系很好。但实事求是的说，他新机那三个卖点。*个是讯飞的，只是很多消费者不用，他一用，让很多人觉得特别牛逼。第二个Big Bang，那个东西其他应用已经实现了。第三个One Step，本来安卓就有分屏，但很多厂商没做这个功能，我们机器明年都可以实现。
问：这是老罗营销的成功。
答：对。他就是挖掘卖点宣传，有足够的影响力让大家知道。现在做的好不如说的好，说的好不如写的好。
问：你好像不喜欢互联网公司整天在网上炒作营销的风格。
答：是的。
问：那你怎么看乐视？
答：。。。他们是我股东。我觉得，每个企业在不同阶段有其生存之道。在中国市场，如果别人都这么做，你不这么做，那除非你像OPPO一样。
关于乐视：乐视与酷派会区分用户群
问：贾跃亭什么时候开始招你加入的？
答：今年春节过后，其实之前他一直想拉我去乐视，但当时我还在多点，所以就没去。后来是因为乐视收购酷派，不过中间也谈了很久。
问：中间谈的有什么曲折吗？还是有什么心理波动？
答：也没什么波动。我当时不是很想再进入一个大公司，毕竟已经做了那么久。而且我在多点做的不好，出来自己创办了一个小公司，想做一些小智能硬件。
问：就是打造乐Pro 3的众思吧？现在怎样了？
答：是的，那是我们打造的产品。现在众思还是一个独立公司，为乐视和酷派提供技术。将来也可能并入酷派。
问：你之前在荣耀的时候怎么看待乐视？
答：那会儿乐视还没做手机。
问：那后来乐视出手机之后，你又怎么看待他们？
答：我当时人在局外，对乐视也确实看的不太明白，觉得这家公司非常激进，梦想和布局都很大。我也担心乐视资源能不能跟上，人员能不能跟上。但我觉得老贾很有追求，很有勇气。而且，我们之间原先私人关系就不错，是朋友。
问：这是你最终决定加入的主要原因？
答：之前他想我去乐视，但我觉得体系太庞大了，不是很愿意。当时也有很多公司找我聊，包括联想、小米等等。后来我觉得酷派不错，这边相对独立一些，有独立舞台可以按照自己想法去重新构建一个品牌。
问：乐视收购酷派是为了研发和专利么？就像是谷歌当年收购摩托？
答：酷派是2014年之后才开始走下坡路的，现在技术实力和供应链还是很强。再加上众思六七百人加入，以后技术、品牌、渠道、供应链、研发实力，在国内应该还是前列的。专利当然是乐视收购酷派的重要原因，但未来乐视与酷派会以两个品牌和两个公司的方式独立运作。
问：那两个品牌之间如何区分？都会搭载乐视的生态内容？
答：乐视的内容会扩展到所有产品线上，但呈现方式可能不一样，我们会有自己的UI。我希望酷派和乐视是合作大于竞争，当然肯定存在竞争，毕竟处在同一个市场，但希望区分不同的用户群。乐视手机是性价比，我们不会只主打性价比。
问：就像荣耀和华为品牌之间的关系？
答：荣耀和华为是共同的后台，但彼此是竞争关系。乐视和酷派是两个完全独立公司，资源是充分竞争的。我是向董事会报告，不是向乐视报告。
问：那乐视能给酷派带来什么竞争力？
答：最重要的就是乐视的内容，生态的资源，尤其是IP资源和体育资源。乐视的公关营销能力也很强，酷派以前就没有这种意识。我来了之后，把酷派的营销体系彻底更换了。
问：你去年为什么离开手机行业去做生鲜电商，今年为什么又回来？因为创业不顺？
答：没关系。不管顺不顺利，我肯定还会回到通信行业。我的积累都在这里，做起来更顺。在生鲜市场，我没有了原先的人脉，都要重新建设，对很多东西的了解也不够。但这段经历对我个人成长帮助很大。人生很多时候是偶然，当时是朋友想做，拉我牵头一起。这是很好的机会，我也努力了。多点现在还在，社会价值大于商业价值，只是自己不挣钱。
问：这一年带来了什么经验教训？
答：很多。我对互联网的理解加深了，未来的机会一定是互联网去改变传统产业，传统产业自身要有这个意识才能迎来新的机会。没有做过的人不知道里面的机遇。每个行业都在互联网化，往大了说是物联网的机会，怎么利用互联网技术提升整个产业效率，去中心化。不过，智能硬件永远是其中核心部分。手机就是人体的增强，是人体的一部分。下一步智能手机肯定是人工智能方向发展，可以感知你的喜怒哀乐，这种主动交互会越来越多。
问：那酷派这方面有什么研发？相比华为的话，酷派每年研发支出占营收比例是多少？
答：有一些研发，但不多。苹果很多技术也不是自己研发的，是开放的，和别人共赢的。我们会整合很多资源，一起提供更好的产品给消费者。酷派现在4000员工，研发占到一半。手机和系统完全不可类比，这是拿苹果比桃子。
关于偶像：最欣赏老板任正非
问：国产手机厂商都很推崇乔布斯，你有什么商业偶像？
答：我没有什么明确偶像，最欣赏的是以前老板任正非。谈到手机，乔布斯谈不上是偶像。苹果大部分技术都不是自己的，是外来的资源，但他的声望和管理有效推动苹果迅速整合这些资源。当然，苹果营销也很好。你说苹果是技术驱动公司，iPhone成功之后也很难说有多大进步。
问：苹果有系统优势。
答：苹果系统是好，那也是硬件抢占先机。你说iOS比安卓好，那是因为安卓开放带来的问题，但这各有优劣点，就像以前的Mac和PC。Mac系统好，不也一样没成。苹果的核心竞争力主要还是整合诸多新技术的能力，包括多点触控、整体交互体验。越过了临界点，较之前的智能手机跨越一大步。
问：未来一两年智能手机市场格局会有什么变化？
答：风水轮流转，谁都吃肉的时候，也有挨打的时候。现在酷派是捱打，但过两年也会有吃肉时候。现在吃肉的人将来也会挨打，做的越大越危险，任何企业都是如此。
问：华为的地位呢？
答：没有永远的*。华为成功有其内在因素，有必然性也有偶然性，70%的运气和30%的努力。
问：酷派和乐视会有怎样的地位？生态打法能进入主流集团？
答：我们正好是左哼右哈不同打法，互相取长补短。肯定会进入*集团，全球领域。
问：大概会是多久实现？
答：五年内实现不了就不行了。我们的目标是五年。
关于企业：打造开放的互联网文化
问：你会在酷派打造怎样的企业文化，是否会有华为的影响？
答：好的文化我们都会学。我希望酷派变成一个更偏向互联网的企业文化，但同时又有硬件企业的传统和务实。现在很多互联网企业缺少品牌意识，没有质量意识，因为做互联网讲究速度和试错，但硬件领域不能这么来，所以两者必须要结合。以前的酷派包括华为都是工业时代文化，讲究效率、控制、成本和品质。
问：华为文化就像是一个巨大的军队或者说是机器。
答：可以这么说。大家解读以前华为的文化，很多时候是一种对成功的渴望或者对结果的负责，这是基于一种授权体系下大家择权利匹配的结合，每个人对自己的结果负责的时候，整个组织的效率和执行力自然是很强。
问：那你希望重建怎样的酷派企业文化？
答：首先我们整体上会向互联网的文化转型，但是会加入互联网文化和传统的工业级的文化之间的一个中间点、中间状态，比如说我们更讲究尊重，现在我们正在刷新我们的企业文化。
问：具体怎么说？
答：拿我之前做的众思来说，文化里边第一条就是叫“分享成功”，要和员工、合作伙伴一起来分享这个企业的成功，包括我们的供应商和客户。第二条叫“安静生长，自由飞翔”，我们希望别像互联网企业一样整天在网上吵闹撕逼，很没底限，希望安静做好自己的事情。但对个人来说，我们希望你自由飞翔，希望大家去创新，鼓励大家去尝试，鼓励年轻人。现在酷派85后的人占了六成以上，整个公司更加活跃，我们在整个文化里面也更开放，鼓励大家去发言、去试错。酷派所有的文件和讲话，都允许大家在下面评论，嘻笑怒骂都可以。这种开放文化是以前没有的。。
第三条叫“尊重个体”，自由源于责任。尊重个人共同成长，给予职业通道、培训、锻炼机会，但个人要有责任，要承担起你的责任。第四条叫“不迎合、敢担当”，干部不要唯上，要敢于不迎合上面。我给你权利和授权，但是你要敢于去拍板，敢于决策，也要担当起决策后果和责任。其实有一部分跟华为有点像的，包括用户至上啊，质量*啊，追求*啊，但是我们更讲究尊重、自由、平等，这些是互联网的文化，希望可以融合在一起
问：酷派美国市场做的怎样，未来会怎么做？
答：酷派海外市场占到了三分之一。美国市场我们和AT&T、T-Mobile和Sprint三大运营商都在合作，基本就在中兴的后边。现在每年出货两三百万部，主要还是偏低端的，预付费市场。一个新品牌进入美国，是一个长期的过程，需要慢慢来，高端市场苹果三星就占据了六七成。未来会加速投入，加速发展。印度、东南亚、欧洲市场也在慢慢起来。说到底，还是要靠产品和服务。
