“第八届全球PE北京论坛”于2016年12月10日在北京香格里拉饭店召开，由中国股权投资基金协会、北京市金融工作局、北京市海淀区人民政府、北京股权投资基金协会联合主办。圆桌论坛环节，江铜有邻董事长李昊，渤海华美首席执行官李祥生，华融渝富董事长白国红，招商致远资本董事长李宗军，尚融资本合伙人董贵昕，中关村并购发展促进会秘书长志鹏就“企业并购”这一话题展开讨论。
以下是圆桌论坛实录，经投资界（ID: pedaily2012）编辑整理（内容有删减）：
李昊：非常欢迎大家参加下午的论坛，在今年其实已经有非常多的并购案例发生，无论是中国的企业并购国外的企业，还是中国的企业进行重组，还是上市公司重组并购，都有很多。第一个话题想讨论一下对于并购，每家机构最初的原动力是不一样的，有没有想过我们我为什么要做并购？
李祥生：渤海华美是从渤海基金开展出来专门从事跨境并购的平台，我以前是渤海基金的总经理。除了渤海基金是渤海华美的大股东，还有两个小股东，还有一个美国的一个小财团的股东，为什么要跟他们合作，我们跨境并购当中最大的障碍就是审批，我们的商业模式是一个加法一个减法一个乘法，就是跨境并购所谓的价值逻辑，第一个加法就是国外的技术到中国发展业务，第二个减法是希望有某些产能的转移到中国，进一步节约成本。第三个是职能比较多的但是实际存在就是中国的资本市场的倍数还是平均高一点，谢谢。
白国红：我是华融渝富董事长，我们2010年底成立的当年就募集了，当时在全国来说第一个PE基金，到现在为止我们有1000个亿，现在重心在IPO在定增，特别是在上市公司相关的组织，刚才主持人说了为什么把战略方向作为主要的方向，从PE转到后半段，其实我们也是考虑我们资源禀赋和政策禀赋，来考虑我们自己的竞争能力选的这一个投资，因为华融渝富是国有控股的，我们的理念是听党的话跟政府走。所以说我们肯定是积极响应党的政策，现在来讲我们也认为并购重组是国有企业包括上市公司摆脱困境，提高转换经营机构，提高市场竞争能力的一个方式。
第二个因素也是从我们自己的自有资源，中国华融渝富是中国华融下属控股子公司，中国华融是全牌照的经营机构，那这样我们华融渝富又是中国华融旗下主要的管理平台，所以说我们华融渝富做出并购符合中国华融牌照齐全经营种类齐全，能做债能做股综合性的优势。
第三个也和我们过去的发展路径有关，中国华融是从工行剥离出来的，管理工行不良资产和实施国家的债转股，我们最开始手里掌控有1000个亿的债转股的股权，到现在为止留下来的股权还有几百个亿，那在这几百个亿国有资产里面还有这两年做金融服务里面也积累了很多这方面的客户，我们利用很多客户资源能够充分满足客户提出并购重组的需求，所以说这样我们基本上选择了并购重组，所以说我们在股权投资行业里面最主要的一个业务。
李宗军：大家下午好，我来自于招商证券，关于并购重组原动力的问题，我反过来想讲一下我在招商证券之前服务这些公司。招商国际是一个香港上市公司，这个公司03年做公路的，经过了10年的发展他成为全球第二大的运营商，也是在香港这个公司，完全是通过并购来发展的，十年不能从新的产业发展到全球第二大的产业，作为一个上市公司来讲我们深深的体会到并购重组是上市公司目前阶段发展最主要的一种方式。那反过来讲我从招商国际转到招商证券来负责券商直投，那我们现在主要的业务方向也是在成立并购基金来服务于上市公司，那为什么说上市公司有这个原动力，有这个需求，他要发展，目前来讲如果这个公司不光是上市公司还是其他一般类的公司非上市的，如果没有并购重组，靠自我的滚动发展，那不能叫做发展，那慢慢的会被别人来消灭，这个原动力是来自于公司发展的需要。那现在招商证券也在大力的通过PE+上市公司模式，根据上市公司的发展需要通过合作成立基金的方式来服务于这个上市公司的业务发展的需要，是这么一个角度来做的。所以说从这个角度来讲并购重组是企业目前阶段发展的一个最重要的还不是说之一，是最重要的一个手段，谢谢。
董贵昕：我是尚融资本的合伙人董贵昕，今天非常荣幸到这里来和大家一起讨论并购，因为我们实际上是做基金管理的，前些年主要是做私募股权PE投资，从2013年开始，重点做并购这个领域，以并购基金为主。并购动力可能有两个层面，第一，并购对产业来讲应该有一个并购的内在逻辑，不管是横向整合、纵向产业链，还是我们想要进行产业的转型，一定要有内在的逻辑。第二，做并购的时候首先要考虑到并购基金是什么样的角色，怎么退出，因为并购基金是有阶段性的，它和产业并购不一样，并购怎么样围绕着产业整合来开展。
志鹏：前四位嘉宾已经说了我们做并购主要的动因，那我想从我们自身企业的角度，一个是说我们生命周期以及并购生态系统这两个角度来阐述一下，我是来自于清华控股管理集团的志鹏，我们其实是清华控股下面的金融资产运营和管理的平台，其实包括的业务从母基金并购基金夹层产业基金创投到天使，其实覆盖了股权投资各个的阶段，同时也包括了像融资租赁、人寿保险这样一系列的金融牌照业务，我们定位是科技金融，以产业为本、金融为用，用金融的手段来推动我们自己的实业以及合作伙伴实业的发展，现在我们也在看金融科技这样的发展，所以说在这一块其实最初是为我们的清华控股产业服务做并购，覆盖了股权投资各个生命周期的阶段，完善了整个的产品链，为企业提供了全方位的服务，也发生过我们在早期基金的投资项目，最后我们的并购基金也帮做并购退出。
如何利用自身擅长的领域做并购？
李昊：谢谢各位嘉宾，从刚才大家的回答我们看出来，虽然现在大家可能都对中国的企业扮演土豪角色，在境外很多的并购都不是很认同，但是实际上我们发现国内很多主流机构在考虑自己企业并购的行为和并购标地的时候是相当严谨的，在很多方面其实都已经有很成熟的考虑。并购有很多种，并和购是两个概念，有可能是两家很强的公司合并到一起，有产业的并购也有财务的并购，每家机构在做并购的同时也有擅长的领域，或者是比较熟悉的这个案例，所以说我们请大家分享一下。
李祥生：每一个机构定位都要结合自己的优势和缺点，那我们的优势比较强的是在财务方面，我本人是在投行出身，团队里面有在海外多年的律师咨询机构的专业人士，那我们强不是在某一个专业里，那如何扬长避短，我们做的方法在某一个产业里面寻找一个好的战略投资人，我们配合他一起去做，那很多战略投资人很需要去并购，但是并购其实是非常复杂的事情，失败率极高的。这中间有很多的技术细节，我们可以帮助这些产业投资人去在收购的过程当中去做前期谈判、战略规划到后期的投后整合提出一些咨询的意见，但是我们并不懂专业，这个是我们最传统的商业模式。仅仅是专业方面的支持是不够的，我认为在跨境并购当中并购的项目关系网非常重要，我花了大力气建立我们在国外的关系网，我们为什么强调我请了美国副总统的儿子是我的合伙人，英国的前市长是我的合伙人，那我们已经完成了在欧美大的国家都有一些非常深的网络体系，那我们希望用我们的网络体系和我们的专业知识来帮助中国的企业去完成一个跨境并购，谢谢。
白国红：并购重组这个词现在非常的时髦，做好并购可以为投资者带来巨大经济效益，为企业带来巨大的产业结构，提升的市场竞争能力。每家机构做并购重组是根据自己的竞争优势，根据自己的特长，根据自己的资源禀赋来选择到底做哪儿一块哪个行业哪个阶段的并购重组。那华融渝富我们也是这么想的，我们做并购有一大桌子的菜，那我们选择哪儿几样的菜来吃，我们现在重点有四个类型的并购重组，一个就是国企并购重组，第二个就是标准PE加上融资，我们和其他的机构一样和上市公司合作我们出现次级来帮助企业筹资，帮助企业融优先级，参与上市公司的重组。第三个实际上我们是海外并购，我们现在境外有很多机构，那未来可能我们在境外的收入，华融在境外的业务会增长越来越快的。所以说我们会给境外的海外并购提供很多的支持。最后，重点发展是困难上市公司并购重组，现在上市公司出现很多的问题，或者是债务上的问题，或者是产业发展的问题，或者是管理上的问题，或者是诉讼上的问题等等，因为中国华融是从处理不良资产，处理困难企业起家的，我们恰好有这方面的优势，所以说特别是在上市公司里面鱼龙混杂有很多问题比较多的上市公司，这种情况下我觉得华融渝富参与这个困难上市公司重组一定可以更好的发挥我们的优势，一定可以在这个去产能包括僵尸企业困难问题变成好企业，做出应有的努力，我们把这一块当成我们非常重要的发展方向，我也相信我们在这一块一定会做出好的案例来。
李宗军：并购重组本身要讲一个逻辑，对一个实业来讲，做并购重组不管是境内还是海外的，我们的重组目的是什么，是为了买便宜的企业，还是说为了做一个资产的配置，还是说目前人民币贬值大的趋势我们到海外做一些避险，这种并购成功的可能性是很小的，如果说我们真的从一个企业本身发展的角度来讲去做一个上下游的并购或者是同业的并购，可以找一个企业，虽然说看起来并不是特别的完美，但是并购过来以后对我们企业本身有一个补充。第二个逻辑上市公司很多是做实业的，但是对于境外包括国内事物的标地没有很好的理解和了解，要跟PE结构来合作借助PE结构专业的力量来实现比较成功的并购。第三个逻辑我们并购的企业往往是有缺陷的企业或者是亏损的企业，这个公司并购过来直接放到上市公司，上市公司的收益就马上下来了，对于公司利润的稳定成长非常不利的，如果跟基金来合作往往基金有一个五年到七年的存续期，他可以持有一个项目三年，在这三年的时间内完全有时间可以把这个企业作为一个改制，把他形成一个好的利润的来源，这样在并购上市公司就是他这个市值管理的角度就非常的有效。
董贵昕：并购从并购基金的角度来讲大体是两种，一种是控股型的并购，一种是参股型的并购，其实过去华融资产从成立的时候做债转股也是一种并购，因为我那时候早期在华融做债转股，包括为债转股企业缓解他的财务危机，这个是困难的非上市公司，经过债转股之后继续进行投资和资本运作。投资模式上，就是上市公司+PE的模式，这种模式在国内这几年做的是风生水起，包括我们也做了一些。另外一种模式就是刚才我提到产业并购逻辑，中国现在一个是国内大力用这种PPP的模式在推动基础设施和公共服务领域，这个领域也是我们用这个基金PPP的基金来推动PPP项目落地的一种业务，在国内其实这个基础设施的建设空间非常大。
志鹏：我们做并购的特色和优势，第一个我们懂产，既可以判断技术和产品，也可以找到在这方面很好的资产。第二个其实充分发挥了清华产业和我们合作伙伴的网络资源优势，包括我们无论是说和地方政府合作和上市公司合作和我们被投的企业，因为我们清华产业已经投资孵化了50多家上市公司，体现在这方面。第三方面不得不说就是金融方面的创新，我们在清华产业内我们有人寿保险这样的一些金融类的公司，他其实在资金方面和设计一些特色产品方面都非常的重要，提供资金的来源，那其实我们也在跟银行联合设立这个产业基金和并购基金，其实我们在金融创新这一块其实也做了很多的工作，然后一块推动这个并购的产生。
并购的成功率为什么比婚姻的成功率还低？
志鹏：我先从两个方面说，第一个从整个并购全生命周期，其实我们现在国内很多时候大家都很关注前期的事情，找标地估值这些事情，但是其实我们原来在国外我也做这个方面，也做了很多的研究跟企业一起，并购之后的整合是非常重要的，而且在这个方面过去的国内是有忽视的。第二，发展战略和并购战略一定要整合。第三，投后人才的问题，无论是管理的被投企业，还是你给被投企业输入新的团队，有很好团队的激励机制，围绕人才这件事情非常的重要。那我觉得另外一点就是说从资产管理角度来看，像我们之前其实是投资了比如说某个产业，像信息通讯产业我们是投资了整个产业链，然后在产业链进行布局，那之后也发生了我们在产业链把两家公司进行整合在一起，其实这个我觉得既是说我们可以产生，之前在业务上我们投这些企业有一些业务上的协同，然后之后在退出方面我们也可以形成这种整合的力量。
董贵昕：成功与否分两个层面，一个层面是说很多很多的并购的过程其实本身最后能够成功就很少，就可能我们做十个并购的项目，尤其像我们做基金或者是投行的业务，其中最后可能也就是一个最多两个是成功了，有80%各种谈判各种往来最后可能几个月下去以后都悄无声息了，这个也是一种失败。另外一种就真的是交易达成了，完成交割以后经过一段时间以后有成功的也有失败的。第一个过程其实我们觉得必须得有专业性，如果说往往企业之间进行谈并购的话失败率是非常高的，这里面也体现出我们并购基金其实还是能够发挥专业性，这里面不仅仅并购基金，也有投行会计师律师等等这样的一些中介其实是非常必要的，一定要有这样专业的团队的支持经过这种非常认真对投资逻辑的一个分析和谈判的把握促成这样一笔交易还是不容易的。
李宗军：并购是两个阶段，一个是方案设计和预期，之后就是整合，这两个很重要，我更加强调后期的整合。最近国内并购的案例比较多，一个企业来并购了一个营收或者是规模大十倍的企业，我们相信这个企业应该可以做好，但是真的要做好要付出很大的努力，你不管怎么样他运营方式跟营收的企业是完全不一样的。那如果举一个例子，我自己碰到的当时2004年，当时美国的一个项目要进行拍卖，最后招商国际还有李嘉诚的科技黄埔，还有迪拜港三家来竞标，我们内部的评估价格是40多亿美金，最后迪拜港75亿把这个企业拿下来了，他马上变成全球第三大的运营商。
白国红：我感觉到并购重组最难的就是困难公司的重组，做困难企业重组特别艰苦，我们从去年到今年很多困难上市公司重组，这个困难上市公司重组既然是困难，一定要么是生产经营市场出了大问题，或者是管理出了大问题等等，或者是出现了诉讼法律风险。产业管理重组，我们管理这么多债转股的企业，帮他提高解决问题都不是问题，最难的不是技术问题，而是困难上市公司实际控制人的问题，成功的上市公司有不同的经验不同的路径都可以成功，但是出问题的上市公司一定有很多共性的东西，就是实际控制人有很多问题。困难上市公司重组通常对困难上市公司重组需要地方政府的帮助，没有地方政府在很多方面给帮助是做不下来的，我们华融渝富是国有控股的，政府对我们的支持是比较大的，我们再利用多元化、全套化的服务手段还是可以做成一个比较好的业务。
