年初，全球知名咨询公司A.T. Kearney发布了一份报告，看好生鲜电商行业在未来的增长态势。然而，知名消费品分析机构TAB Analytics的CEO Dr. Kurt Jetta在今年9月的一场研讨会上给所有美国生鲜电商泼了一盆冷水。“生鲜电商在陨落！数据太可怕！”
（A.T. Kearney analysis公布的数据显示，美国生鲜电商的市场份额将在未来10年持续增长。）
这种观点的冲突反映了美国生鲜电商行业的基本框架：自2014年，生鲜网购市场增速达到55%，但依然只占美国食物类总销售额的1.4%-3%；行业中存在成功的领头企业，例如Freshdirect、GrubMarket和Door to Door Organic，但普遍规模偏小；巨头如Amazon和Google纷纷入局但发展平平；许多创业公司发展停滞，甚至退出市场。按照GrubMarket创始人徐敏毅（Mike Xu）的话说，“美国生鲜电商正处在春秋末、战国初的时代。”
如徐敏毅所言，美国生鲜电商的市场格局如同那个时代一样 — 行业缺乏寡头企业，电商们依旧在摸索盈利模式。那么导致这种格局的问题是什么？如何才能让生鲜电商达到收支平衡甚至盈利？未来的生鲜电商如何实现突围，成为行业的领导者？带着这些问题，记者采访了徐敏毅。
美国生鲜电商烧钱的三大“误区”
无论在中国还是在美国，生鲜电商往往都陷入一个行业误区：烧钱就能获客，获客即能留存，进而盈利。
但在徐敏毅看来，这两个等式完全不成立。
“在美国，生鲜电商主要有这个问题：刷数据、高度烧钱，命运掌握在投资人的手里，一旦没有融资就无法继续经营。”徐敏毅说道。
在电商行业，“烧钱”也许是个必经的过程。然而对于生鲜电商来说，盲目烧钱不仅不能持久地扩展业务，还有可能将整个企业带入巨额亏损的深渊。在徐敏毅看来，生鲜电商的“错误”烧钱方式主要有这几种：
其一，烧钱补贴打价格战。
今年11月末，彭博社（Bloomberg）发文披露了知名递送企业Munchery糟糕的经营状况。这家公司为了在短时间内拓展业务，在获得风投后盲目打价格战，例如以35美元出售原价为60美元的套餐，希望借此吸引客户。然而这种方式带来的客户，很难称得上有“忠诚度”，企业的利润也被抛诸脑后。如今Munchery每月亏损高达300万美元。
“不做这种推销补贴，Munchery的留购率就岌岌可危，很可能会降到10%以下。”徐敏毅说。
一位咨询公司的数据分析人士告诉记者，这种通过烧钱打价格战留存客户的做法极其脆弱。“许多电商以为花钱就能留存住客户，但事实上，许多美国主流生鲜电商的留购率只有20%-30%。”
其二，盲目烧钱而不计较成本。
由于生鲜电商的“烧钱”体质，控制预算是企业首先要遵守的生存法则。但许多美国生鲜电商盲目烧钱，在本就高昂的物流成本、运输损耗成本、线上获客成本的基础上雪上加霜。
以Good Eggs为例，这家生鲜电商近两年深受投资人青睐，然而在它扩张到洛杉矶市场时，销售规模达不到预期目标，烧光了所有钱，最终被迫撤离。当时Good Eggs出售了许多从来未开封过的仪器，包括全新的冰箱和架子，这些从未动用过的仪器，也是他们在没有形成稳定的业务量之前盲目烧钱的一个结果。
（Good Eggs关闭了除旧金山外所有地区的业务）
其三，烧钱快速扩张市场。
美国生鲜领导电商的扩张速度普遍较慢，包括在东部以纽约为基地的FreshDirect，中部的Door to Door Organic和西海岸的GrubMarket。
“美国生鲜行业有高度的运营比重，需要在某个地区跑通商业模式，在收支平衡之后再扩张。”徐敏毅说。
相比之下，许多创立不久的生鲜电商往往采取快速扩张的方式，在各大城市烧钱来抢占市场，结果顾此失彼。以加州生鲜电商Farmigo为例，这个曾被多家媒体认为是美国最有未来的生鲜电商，在去年完成1700万融资后，进军西雅图。然而，由于烧钱过快，客户增长的速度跟不上，导致资金链断裂。在2016年的7月，Farmigo宣布关闭生鲜电商业务。
商业模式的量化管理>烧钱抢占市场
美国生鲜电商烧钱的背后，是企业的侧重点出现了偏差。许多生鲜电商借助融资抢占市场份额，希望靠短期的“阵痛”换来长期的客户。但这种做法并不能和市场份额以及客户留存率等价交换，反而会加剧亏损。
据业内人士分析，几家主流生鲜电商尽管在融资和数据上做的很漂亮，但实际毛利润却低于10%。其中，一家国内著名的生鲜电商的B2B毛利润只有6%-8%。在物流成本都不够补贴的情况下，这种商业模式根本做不到盈利。
“许多电商只关注获客、数据和编故事，圈投资人的钱，这不符合商业规律。如果用户的运营成本远远超过毛利润，公司注定亏钱。”徐敏毅说。
相比之下，能做到自负盈亏的生鲜电商，往往都注重对商业模式、尤其对利润和成本的量化管理。以GrubMarket为例，这家坐落在美国旧金山、主打网络订阅有机食物的生鲜电商，已经做到每月400万美元的销售额，单品的毛利润普遍在30%以上。据徐敏毅透露，GrubMarket收支平衡的秘诀是对各个方面进行精细化管理。
以财政和库存为例。财政方面，GrubMarket平衡财政和审查公司财务的频率是每周一次，甚至更短；库存方面，GrubMarket由于是订阅模式，出货的时间比较一致，做到了将仓库存量的规模降到最低，避免重蹈传统超市大存量所导致的损耗问题。
（Grubmarket主打有机的新鲜蔬菜、水果、肉类以及当地的农产品。）
未来生鲜领导电商应具备哪些特质？
在美国，生鲜电商依然拥有一个可观的市场前景。
据U.S. Statista的数据显示，生鲜电商将从2015年70亿美元的市场规模扩张2020年的180亿美元，占总市场额度也将从3%左右上升到10%。
市场的增长态势为美国生鲜电商提供了有利的生存环境。那么未来的行业领导者应该拥有哪些优势才能在竞争中脱颖而出？徐敏毅提出了四个方面。
1.稳健的商业模式
获客不再是最吸引人的地方，电商的首要目标是要明确自己的商业模式，就像做一道数学题，需要掌握一套清晰的运营公式才能做到收支平衡。
“作为企业的管理者，你必须知道毛利润、运营成本、网站开发成本、市场开发成本这些数字，最后，剩下的利润是正的。”徐敏毅说。
同时，生鲜电商的着眼点是满足从线下超市转入线上购买的用户的需求。以菜品数量为例，美国菜品的数量相对国内菜品而言要少的多，这就需要生鲜电商在SKU挑选上做到精简，产品是当季的、新鲜的。
2.经济的获客方式
生鲜电商领域有个行业共认的三明治理论：产品溢价上不去，获客成本降不下来，两边一挤压，利润就不剩了。数据显示，美国生鲜电商领域的获客成本达到一个$70 —$240。在不影响获客效率的同时降低获客成本是未来生鲜电商必备的特质。
在徐敏毅看来，获客方式需要多元化。以GrubMarket为例，它并不选择麻木地在社交媒体上烧钱，也不依赖互联网撒钱式的推广。相反，它结合了传统的推销模式，例如邮件和通过销售人员的线下模式。在美国，这一套线上结合线下的获客方式比较高效。
3.有效的留存客户方式
对很多只做B2C生鲜电商而言，影响留存客户的因素太多，结合B2B或许是一条出路。由于B2B的客户留存率很高，一旦餐馆指定食物配送，只要食品质量不出现大的偏差，便不会轻易中断合作。
据徐敏毅透露，GrubMarket采用了结合B2B和B2C的方式，这为它带来了众多企业级客户，包括苹果、Yelp、Sephora和UCSF等；同时，它的客户留存率也保持在75% —95%这个区间。
4.体现技术优势
生鲜电商对技术层面的要求很高，这主要体现在硬件上的物流冷链技术，以及软件层面的网站和app开发技术。拥有技术优势的生鲜电商能大幅提升用户的消费体验，增加用户的粘性。
徐敏毅认为，一家生鲜电商的成功，除了要拥有这四个特质外，更重要的是企业本身能够决定未来的道路。“一个有雄心壮志的、能做到未来像Amazon或者苹果级别的公司，应该有能力在短期内把握自己的命运。”
