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阿里的人才盘点, 重点盘什么人?

做人才盘点,我们规定HR不能讲,必须是业务的人来讲。我们认为,一个好领导者就是最好的HR,所以他要对他的人了解。

  一、阿里为什么做盘点?

  1)从人才角度:看人才本身是否增值。

  2)从组织角度:树挪死人挪活,通过人才来激活组织发展。

  *次提到人才盘点,还是马老师提的,他说:

  “我们公司越来越大了,对桌子、椅子这些资产每天盘一遍,为什么我们不对人盘一遍?人也是集团的资产,所以要每年盘一下,看一看人有没有增值?”

  树挪死人挪活,要把人挪一挪。从集团的角度、发展人的角度,怎么把他们挪活?(回忆起来,应该是让很多人震惊的2012年、2013年那次变化,25个组织部的人瞬间被挪位,有组织部的、有M4资深总监这一层,组织部占了大多数。)

  “盘”本身不是重点,是个过程,关键是盘点以后的很多做法更是可以分享的。

  二、阿里人才盘点的价值是什么?

  *,对于像互联网或者是移动互联网行业,它的变化非常快,人才盘点是从战略到结果之间很重要的组织保障,人才盘点成了战略和结果之间一个很重要的连接。

  人才盘点不仅仅只盘人,在整个作业里面,从战略层面先谈战略,再谈遇到的挑战是什么,然后是人的战略。人的战略,包括现有人的盘点,也是在为未来提高人才升级准备做的动作,它是一个组合拳。

  在阿里,基本在战略、预算和年终总结全部结束之后,在明确明年要做什么的时候,开始做人才盘点。过去一般是在开春,在阿里巴巴没有上市,没有财年之前,基本上是四月份,就是第二个季度开始做,现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点,人才盘点是为未来盘点。

  第二,做人才盘点,我们规定HR不能讲,必须是业务的人来讲。我们认为,一个好*就是*的HR,所以他要对他的人了解。

  战略 X 组织能力 = 结果,就是实现的目标。

  组织是很重要的一个环节,往往在上场打仗的时候,会忽略组织这个部分,在组织这个部分也有文化的部分。

  所以,组织盘点,有几个我们要看的东西:

  1)*对于战略、组织、文化是否是贯穿的?

  2)组织是不是跟未来有连接的?

  3)为了培养人才做了哪些事情,而不是只关注事情本身?

  4)冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台,是不是放到了合适的位置?

  三、阿里是怎么做人才盘点的?

  *,把人当人看;

  2009年*次做人才盘点,马老师每年一定要花时间做人才盘点,全程参加,他在讲一个人的时候,是有感情的,是拟人化的,把那个人当人看。

  也有很多管理者会这样讲:那个人今年34岁,研究生毕业,工作勤勤恳恳。这不是讲人,这是在描述一个东西。在这个过程中就会发现很多*在组织和组织完善上到底做得够不够。

  第二,很多时候业务会变化,我们的业务已经往那个方向走了,可是人还站在这里。或者坚持做多年以后,会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题,那么到底是业务的吸引力不够,还是我们对于人的吸引力不够,还是培养不够?发现问题,就从基础上去保障。


  第三,前面讲到集团层面的25个人轮调,很多人被轮换到完全不熟悉的环境,淘宝的人调到了蚂蚁金服,蚂蚁金服的人调到了淘宝。这个过程,我们非常慎重认真地讨论每个人,每个人都要发表观点,对于他未来到底怎么看?我们看到的是:淘宝应该是数据驱动,我们的运营要升级,过去很感性,但需要加入理性。

  选人的时候,从技术背景里面看哪个是未来愿意培养的,哪个是有担当的,哪个是热爱公司愿意突破的?又会回到心力、脑力、体力(详情点击:湖畔大学彭蕾演讲:做企业是心力、脑力和体力的考验),以及自信、乐观、聪明、皮实(详情点击:原来阿里人是这样选出来的 | 湖畔大学彭蕾剖析人才观),这些都要看,然后选一个合适的人。

  做人才盘点的时候,马老师身上有几点让我很触动:

  *,马老师永远会发现那个人身上最亮的亮点,然后用他,给他平台和土壤,有时CEO真的需要勇气和发现,CEO要是一个好的伯乐。阿里永远有一个不变就是“变化”;

  第二,因为是马老师和彭蕾来跟你讲,所以你也没有任何狡辩和争取的机会,再说狡辩也没有用;

  第三,基于对公司的相信,觉得所有的变化都是为了培养自己,所以就没有什么好纠结的。

  阿里怎么做人才盘点,有什么经验?

  ▷视人为人:看人性,看人的本质,带有温度的;

  ▷问题导向:谨慎去判断,是人的能力问题,还是业务发展的问题?

  ▷自上而下:从马云到彭蕾亲自抓,抓人的亮点,给平台和土壤。

  四、阿里是怎么选拔新人的?

  阿里选拔新人有很多种方式:

  *,多观察;

  因为开不同的业务会议,会发现很多苗子,所以我很喜欢参加业务的会议,除了听业务,还有观察人;

  第二,晋升面试。

  哪些是全票肯定的,哪些是冉冉之星,HR散在各个地方,都会看得到,所以也会有一部分的数据收集;

  从结果来看,当时推出人才盘点的时候,在整个集团有很多的质疑,比如管理者,到底权威是什么?会不会突然一堆人晋升?评审官会不会不公平?会不会有很多不该晋升的人被晋升了?

  阿里人才盘点结果被质疑,怎么办?

  *,用数据说话;

  有时候数据比人靠谱(从数据来看,*年的数据比往年的晋升比例还低,更严格了,也因此沉淀了很多人的数据,比如说选什么样的人,面试官觉得什么样的人合适);

  第二,做开放平台。

  有条件地公布(因为它是一个公开的平台,很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到)。

  五、德州扑克选人才

  谈到我们怎么培养接班人,我们曾经要选一个叫“笑傲江湖班”,当时人很多。因为我们的业务都有未知性,所以我们就制定了几个特质,只有那种敢拼敢赌、有智慧的人才是我们未来想要的人,过于保守的人不是我们未来想要的人。

  怎么样去更全面地看这帮人?除了过去评估方式之外,我们想到一个正式确立名单的方法,比如我们有30个人的名单,最后只选20个人,怎么把30个变成20个?打德州扑克。HR的人就会混在里面,老陆(陆兆禧)、我也混在里面,但我没有上桌,作为观察员到处晃。

  这个游戏设计的背后,我们想看什么?

  *,个性是什么;

  第二,为了赢,还能追加多少身家,这也是一种勇气和胆量的判断。

  德州扑克不是只靠运气,它是靠智慧的,对台面的计算,既有感性也有理性的部分。为什么选德州没有选麻将?也是这个原因,而且它的输赢会很大,可能就在一把牌之间,输赢就分出来了。

  大概从6点多开始,一直到12点多结束,我们弄完之后就进行第二天复盘,包括开始回看录像,对每个人的特质和原来的样子进行比对,你会发现90%是吻合的,但是更进一步让我们核心团队,即老陆、我、逍遥子(张勇)看清整个团队的状况,然后选出20个人进了“笑傲江湖班”,我们开始对他进行Mini-MBA的培训。

  未来在做人才盘点的时候,我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险,我们应该配什么样的人、什么样的机制、什么样的HR给他,都有很好的探讨。

  六、阿里的人才盘点,

  重点盘什么人?

  在阿里,我们会有四种“比喻”:

  ▷明星;(指有才又有德的员工,阿里的态度是对明星大胆用。)

  ▷野狗;(指有才无德的员工,对野狗限制用。)

  ▷黄牛;(指能力差一点但任劳任怨的员工,对老黄牛放心用。)

  ▷小白兔。(指有德无才的员工,对小白兔不使用。)

  每年人才盘点,特别关注在公司很多年,又没有潜力,很多年不被晋升的人,即“老白兔”。当公司很小的时候,对公司伤害*的永远是野狗,当公司大了,机制又完整了以后,对公司伤害*的不是野狗,“老白兔”的影响是很大的。

  我们怎么定义“老白兔”?就是看起来兢兢业业,其实没什么产出,偶尔还会说点风凉话的。

  因为组织在快速发展,这部分人在公司越来越多,会影响很多新人对这家公司的信任,甚至因为他们占了这个坑,本来可以创造更多价值的,因为他们在,所以很多机会就没有看到。

  对于我们来讲,怎么发现组织里的“老白兔”,也是很重要的工作。

  所以每次的人才盘点之后,我们都会有列表,里面有业绩差的,也有“老白兔”,我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样,绩效变好了没,换岗了没,我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的,哪些是应该被换岗的,哪些人应该是降级的,都会被讨论。这样的话才能确保整个组织不断地往前走。

  我觉得,人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义,也要有理。

  七、盘点的结果如何应用?

  公司在发展的过程中,要有一定的考核机制,而且要有非常量化的要求,但在量化的要求下,可以做得人性一点,这是我的观点。

  在很多外企,很多时候做了正确的决定,可是过程太冷血,于是结果就不那么好。对于我来讲,我能理解跟着公司做了很多年,特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人,没有功劳也有苦劳。

  但是,当有一天发现他不合适的时候,怎么办?

  我是这么看的,你因为不敢跟他谈留着,双方都痛苦。他不痛苦吗?新人不断进来,他的地盘越来越小,职责越来越小,层级在变化,薪水也没有涨,别人还这么看他,不痛苦吗?

  你为他好,你就应该作出一个决定,*一定要站在员工的角度,到底什么决定对他是*的?不一定留在这里是*的,不是说离开阿里就没有好的工作。作为*,当有一天他们离开你的时候,他会活得更好,这才是我们要的,而不是一直留在身边。

  请人走的方式有很多,但没有某一种适合所有人的方式,因为还是要基于你对于个体的判断。有的人我是立马请他走的,一刻都不会挽留。

  你的谈话是以人为本的谈话,还是以事情为本的谈话,结果是完全不一样的。

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