从濒临破产到全球第一，7-11便利店如何靠共享铸就辉煌？

　　在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。不过，很多人一直以为“7-11”是一家日本公司，实际上，它是一个地道的美国品牌。

　　“7-11”的正式商标表记方式为 “7-ELEVEn”，其中除了结尾的n为小写外，其余英文为大写。这可能是因为当时注册时，美国的商标法中不允许一般名词(数词)作为商标来注册。为了让文章中的名称一致，下文中将“7-11”这个说法，统一写为“7-Eleven”。

　　从1927年在美国德克萨斯州创立到现在，7-Eleven经历了近90年世界经济多个高峰低谷周期，也经历了在美国市场的衰落和重生。7-Eleven日本公司最初便是拷贝了美国南方公司的模式，但它坚持“善变”与“万便”，适应变化，屡建奇功，最终收购了美国南方公司。

　　直到21世纪的前15年，7-Eleven日本公司屡建奇功，门店总数逾百万，营业遍布全球200多个国家，年营业总额突破4万亿日元，而7-Eleven日本公司的经营模式则成为全球的教学范本。

　　在日本经济的严重衰退中，7-Eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续41年的增长势头。7-Eleven日本公司8000多名员工，2016年创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润接近120万元人民币，堪与阿里巴巴比肩。

　　作为在美国起家的零售业标杆，从濒临破产到全球*，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父铃木敏文究竟用了什么秘诀造就了7-Eleven的今天？而目前我们熟悉的在中国内地不同地区的7-11店，又与其日本公司或是美国公司有没有关系？

　7-Eleven：一个地道的美国品牌

　　1927年，全球*家便利店(Convenience Store)在美国达拉斯(Dallas)诞生。由南大陆制冰公司(Southland Ice Company)公司创立。

　　由于当时电冰箱并未普及，该公司主要从事生产及零售冰块业务。在南大陆制冰公司销售冰块的杰夫森·戈林(Jefferson Green)做出了夏季店铺天天开，每天营业16个小时的决定，深受当地居民的欢迎。戈林通过仔细调查居民的购买意愿和需求，发现大家不仅希望销售冰块，而且还希望能销售其他生活用品，比如牛奶、鸡蛋、面包等等。为此，戈林提议南大陆公司为自己负责的店铺提供更多的便利商品，并得到了公司的首肯。结果大获成功，从而形成了后来风靡全球的便利店的雏形。

　　便利店早期名称为“图腾店”(Tote'm stores)。1946年，名称变更为“7-Eleven”，因为当时店铺的营业时间是每周七天从早上7点一直到晚上11点。1963年，“7-Eleven”开始了全天24小时的营业。

　　循着这一思路，不断倾听顾客心声的南方公司，其营业额节节攀升，在市场上频频创出佳绩。到了1963年，在美国得克萨斯州、佛罗里达州和弗吉尼亚州等地的“7-Eleven”连锁便利店，已经超过1000家。

　　然而，就在南方公司伴随着美国都市化进程成功地将门店覆盖到全美各州，使其成为世界上*的便利店连锁品牌之时，它却改变了经营路线——倾其所有投入多元化扩张，此举连连遭遇滑铁卢。

　被日本伊藤洋华堂收购

　　1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito-YokadoCo.，Ltd.)同美国南方公司签订地区性特许加盟协议，获得“7-Eleven”便利店模式在日本的发展权。这是全日本范围内首家拷贝美国模式的便利店。

　　1974年，“7-Eleven”日本*家便利店在东京开业。在成立之初，伊藤洋华堂内部相当反对，铃木敏文以即使失败也不影响母公司为条件，取得公司高层的首肯。1975年开始变更为24小时全天候营业，成为在日本广受欢迎的连锁便利店。到1990年，伊藤洋华堂公司已将4000家“7-Eleven”连锁便利店开遍日本各地。

　　“7-Eleven”模式在日本取得成功的同时，却在美国徘徊在生死边缘。1991年，由于多元化扩张失败、大型购物中心和折扣店的恶性竞争等原因，美国南方公司无奈破产重组。这时，伊藤洋华堂公司子公司7-Eleven Japan及其一家合作伙伴收购了南方公司72.7%的股份。后来，7-Eleven Japan又收购了这家合作伙伴。1999年，美国南方公司更名为7-Eleven, Inc.，也成为7-Eleven Japan的子公司。

　　令人欣慰的是，“拷贝”7-Eleven日本的观念和模式，使得美国南方公司从此获得了绝处逢生的机会。

　　2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”(Seven & i Holdings Co., Ltd.)，统一管理伊藤洋华堂、美国7-Eleven INC.及7-Eleven Japan，并于2005年11月9日正式完成收购7-Eleven INC.的全部股权，使这家美国公司成为全资子公司，同时也自美国证券市场退市。

借7-Eleven统一超商成台湾零售老大

　　1978年，台湾统一企业集资创办“统一超级商店股份有限公司”，并于1979年引进“7-Eleven”。1979年5月，14家“统一超级商店”在台湾开业。统一超商草创初期道路非常艰辛，因长期亏损，1981年底公司被并回母公司超商事业部，第七年终于扭亏为盈。1987年，“统一超商股份有限公司”(President Chain Store Corporation)再度独立。

　　在母公司统一企业的全力支持下，统一超商经历了一段时间的努力与摸索，通过积极展店和创新行销，开启了台湾便利商店的黄金时代。1990年，成为台湾零售业霸主。2000年，美国7-Eleven, Inc.和统一超商了签订*的授权契约。1997年，统一超商与美国星巴克(STARBUCKS)合资成立“统一星巴克股份有限公司”。目前，统一超商旗下经营几十个零售品牌，除7-ELEVEN之外，还包括统一星巴克克、酷圣石冰淇淋、博客来等。

　　统一超商、泰国正大、韩国乐天、日本伊藤洋华堂都有意染指“7-Eleven”在上海的经营权，造成上海经营权多年难定。最终于2009年，统一超商取得“7-Eleven”在上海的特许经营授权。同年，“7-Eleven”便利店在上海开业。

牛奶国际主导港澳、华南经营权

　　牛奶国际(Dairy Farm International Holdings Limited)是英资怡和集团(Jardine Matheson Group)旗下亚洲著名的零售集团，主要经营超级市场、大型超市、便利店、美健产品零售店及家居用品店。旗下经营的主要品牌有：全港*的连锁超市惠康WELLCOME(港台、菲律宾)、“7-Eleven”便利店(中国内地、港澳、新加坡)、万宁(港澳、中国内地)、宜家家居(香港、台湾、印尼)。

　　牛奶国际拥有“7-Eleven”在香港、中国华南地区及新加坡三地的经营权。香港首间“7-Eleven”于1981年设立，澳门亦于2005年间设首间分店。1992年，牛奶国际获得美国南方公司的授权，开始在深圳开设“7-Eleven”便利店；1995年，开始在广州开设“7-Eleven”便利店。

　　2001年，牛奶国际与广东信捷商务发展组建合资公司广东赛壹便利店有限公司，并获准在广东开设300家店铺的通行证。2006年，“7-Eleven”获准在华南地区开展特许经营业务。目前，广州、深圳、东莞、珠海、佛山、中山、江门的分店总数超过700间。

7-Eleven在其他区域的发展

　　目前“7-Eleven”在中国内地华南地区的业务由牛奶国际负责运营，上海地区的业务由台湾统一超商负责运营，而目前其他地区的业务则是由日本7-ELEVEN以合资或独资模式运营。

　　2004年，由株式会社7-ELEVEN日本、北京王府井百货(集团)股份有限公司、中国糖业酒类集团公司共同出资的“柒—拾壹(北京)有限公司”成立，负责北京、天津地区业务。2004年，北京首家“7-Eleven”便利店东直门店开业。

　　2010年，由柒—拾壹(中国)投资有限公司出资的柒—拾壹(成都)有限公司正式获批。2011年，成都*家“7-Eleven”便利店正式开业。

　　2012年，山东众地集团有限公司与株式会社7-ELEVEn日本共同出资成立“山东众邸便利生活有限公司”。2012年11月，山东首家“7-Eleven”便利店在青岛开业。

　　2013年，四川新希望集团、日本三井物产株式会社、日本Seven&i集团合资成立“新玖商业发展有限公司”。2013年底，重庆首家“7-Eleven”便利店开业。

　　按照7-ELEVEN公司的统一规划，中国地区的“7-Eleven”便利店的经营将分为十个区域。

　　在全球范围内，“7-Eleven”均以提供经营管理方法及品牌授权，收取特许费的方式协助当地特许经营商的发展。

　　根据美国7-Eleven INC.公司网站的数据，截至2015年8月18日，全球各地区授权经营的“7-Eleven”便利店数量为：日本17799家、泰国8469家、韩国7484家、台湾5022家、墨西哥1878家、马来西亚1854家、菲律宾1405家、香港/澳门977家、澳大利亚618家、加拿大495家、新加坡477家、印度尼西亚194家、瑞典189家、丹麦189家、挪威156家。

7-Eleven的共享经济学

　　除了将分店开遍全球，7-Eleven近百亿元人民币利润简直就是一个世界奇迹。日本便利店行业排名第二到第四位的3家连锁店的利润额总和仍然不及7-Eleven的一半，这个利润大约也是中国地区盈利能力最强的高鑫零售（包括大润发和欧尚）的4倍，永辉超市的6倍。

　　传统连锁零售企业正在步入线性组织的黄昏，按照传统加盟连锁模式组织起来的零售商，正是按照这种线性增长的商业逻辑，边际成本越来越高。

　　而7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，却成为近百亿人民币利润的零售企业。

　　这是为什么呢？其实，7-Eleven不仅是一家商店，更是一个具有互联网基因的共享经济平台。7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。

　　7-Eleven日本公司在已经开店的区域中设有171家专用工厂，几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资，以高频率将商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送车辆也是如此。然而，7-Eleven却可以实现全球最有效率的共同配送系统。整个共享经济体的从业人员总数超过40万人的规模，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、物流配送的人员10多万人。

　　作为“日本便利店零售之父”，铃木敏文也深谙便利店的管理之道，是*有互联网思维和行动能力的企业家。铃木的经营哲学就是“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。铃木经常会说“站在顾客的立场”，而不是说“为了顾客着想”。

　　“假设、实践、验证”正是7-Eleven快速迭代的经验根基，也是铃木敏文式的经营根基。冬天，北海道地区的7-Eleven店准备了大量空间贩卖冰淇淋，当地生意人纷纷嘲笑说：“谁会大冬天里吃冰淇淋呀！”但是铃木说：“家里暖气开得很足，如果能吃上冰淇淋，客人应该会很开心吧！”

　　利用这种“假设和验证”的方法开拓新的需求，如今这已成为每一家7-Eleven便利店的常识。