5年跻身全国前三甲，最终却将100亿财富拱手相让，难道真的挨不过七年之痒？

　　1959年6月,于刚出生于湖北宜昌一个知识分子家庭。父亲是军事学院的教官，母亲是工程师。

　　于刚从小就爱鼓捣一些小玩意儿。6岁那年，父亲花半年工资买了一台春雷牌收音机，结果3天不到就被于刚拆个稀巴烂。父亲下班后暴跳如雷，小余刚却用了两个小时就把收音机神奇复原了。

　　到了13岁，于刚开始捣鼓黑白电视机等大件，当时他的梦想是当一名工程师。

　　不过，等1976年高中毕业后，于刚才发现根本就没有资格当工农兵大学生，更别说工程师，他只能到工厂里当工人，从钳工、车工、电工开始干起。

　　好在于刚记住了妈妈的话“条件再艰苦也要学习，学到的东西迟早会有用”，他每天下班必看3小时的书，雷打不动。

　　机会果然来了，1977年就恢复了高考。于刚一举考进老牌重点——武大物理系。

　　于刚对武大那是相当有感情，不只是在那里做了四年“武大郎”，最主要的是在珞珈山下认识了夫人宋晓。2015年10月，夫妻俩还特意为母校捐赠200万美元，设立"于刚·宋晓奖学金"。

　　1981年大四那年，中美实施联合培养物理学研究生计划“选拔大学生免费到美国读硕士”。在爱情浇灌下的于刚神勇般从450名候选人中脱颖而出，并于1982年9月到达康奈尔大学校园。

　　刚到美国，于刚的目标是做大陆本土拿诺贝尔物理学奖*人。不过随后发生的一件事情却让于刚发生了180度的转弯。

　　那是1983年暑假，于刚与宾夕法尼亚大学的一位教授联合搞科研，他到宾大校园住了3个月。

　　8月中旬，于刚在校刊上看到一则新闻：一位20岁左右j金发碧眼、身材婀娜的女大学生在接受英国BBC的采访“你四年的*愿望是什么？”“嫁个沃顿郎”。

　　什么是沃顿郎？于刚很好奇，屁颠屁颠跑去沃顿商学院，结果在一楼大厅就发现，他所知道的几位商业*人物如通用电气的琼斯、摩根大通的杰弗里，包括股神巴菲特、林奇都在上面“彻底晕了！”

　　返回路上，于刚再也对诺贝尔奖提不起神来了。第二天早上，他径直来到沃顿商学院，敲开决策科学系主任费歇尔教授的办公室“能否给10分钟时间，我是康奈尔大学物理系的中国留学生。”

　　费歇尔一脸茫然“复杂性是世界之妙，简单性是宇宙之灵，简单性后有复杂性之根，复杂性后有简单性之本。”费教授一句没听明白，他被于刚的气场给震晕了。

　　结果4天后，于刚就从康奈尔转到了沃顿商学院，而且还是硕博连读。

　　到了沃顿，于刚简直犹如醍醐灌顶，7年就在《管理科学》、《管理学术评论》等国际超一流的SCI期刊上发表了80多篇论文，还拿到了3个专利。

　　1989年6月，于刚以打破沃顿历史记录的速度4年拿到了博士学位，然后去了德州大学奥斯汀分校做助教。6年后的1995年，36岁的于刚就荣升为终身教授。

　　教学之余，于刚顺便搞点兼职，如给IBM做做战略整合、联合航空搞搞流程再造。

　　在与联合航空商务谈判时，于刚麻起胆子“50万美元咨询费”，结果对方眼睛都不眨一下就同意了，后来他才得知，那个项目至少给联合航空带来5个亿美元的销售收入增长。

　　于刚脑洞打开“为什么不自己开个公司？”当年8月，于刚的科莱公司问世“专做航空管理系统”。

　　大陆航空，率先给于刚开了张，120万美金的大单，于刚签合同的时候手都在发抖。随后的5年，西北航空、西南航空纷纷成为签约客户。

　　不过到了2000年，美国纳斯达克崩盘，航空公司非常不景气，导致“科莱”资金链出现问题，于刚被迫在2002年秋天将被“科莱”卖给了另一家咨询巨头艾哲森。

　　不过，还没等于刚疗伤，当年10月国际运筹协会就把“弗朗兹·艾德尔曼管理科学成就奖”颁发给了他，于刚也成了自1972年设立以来*位获奖的大陆华裔。

　　2002年正好赶上我国EMBA开始起步，具有国际视野，又有咨询经验的于刚自然成了香饽饽。于是于刚回国专职担任清华、北大、交大、中欧等十几所大学的EMBA教授。

　　两年后的2004年夏天，于刚在中欧授课，意外收到一个猎头的邮件“亚马逊有重要职位推荐”，于刚直接就放入垃圾箱。没有想到，此后每天都接到同样的邮件，一连5天。

　　等从上海飞到西雅图参加面试，于刚才知道亚马逊是真的需要他“9位亚马逊高管全来了”。3天后，于刚就当上了亚马逊全球供应链副总裁。

　　此后，于刚在仓储物流、系统架构、用户体验等方面进行了大刀阔斧的流程再造，使亚马逊的配送时速由原来的3天大幅缩减到1天。

　　2004年也是国内电子商务发展起来的元年，京东、当当、苏宁云商开始发力。

　　2006年3月，戴尔在中国区域招聘采购副总裁。横跨东西方的于刚又是*人选。在戴尔，于刚遇到了刘俊岭。当时，于刚负责采购，刘俊岭负责销售，两个人相当于一条绳上的蚂蚱。

　　于刚的一大爱好是喝酒，一有茅台到货，于刚总会叫上刘俊岭喝上几杯。

　　2008年2月的春节，刘俊岭弄到一瓶15年茅台，两人叮叮当当一顿猛喝。借着酒劲，刘俊岭说出了肺腑之言，“老兄有十八班武艺，尤其最懂亚马逊供应链的绝活，不拉出来练练实在可惜。”这话算说到于刚心坎上！

　　做什么呢？两人异口同声“电子商务”。于刚发现老东家亚马逊开始从图书向百货转移。

　　夫人宋晓很给力，一口气招来15个技术。 4个月后的7月11日，一个专门提供“柴米油盐酱醋茶”的网上超市———1号店就在上海正式上线。

　　为扩大影响力，于刚花了100万印刷了10万份精美的宣传单，在小区发，地铁发，商场门口发，就连幼儿园门口都没放过。接下来，于刚就蹲守在电话跟前，结果呢，100万份换来了23通电话。

　　线下行不通，于刚赶紧转移到线上。于刚在天涯、新浪、易趣等互联网平台又砸进100万。这回可算蒙对了，半年之后，1号店的用户增长到10万。

　　随后于刚快马加鞭，在北京、深圳、广州等10多个城市设立了分部。到了2009年下半年，1号店的用户已经超过100万。这期间，于刚重点抓了数据、价格、用户体验三件事。

　　*是数据。1号店的CRM系统功能非常强大，所有管理人员只要登录上去，所在分部的配送及时率、顾客满意度、货物的破损遗漏率、错货率等等指标一眼清，5分钟之内就能找出问题出在哪里。

　　第二是低价。相比线下商场超市，1号店直接联系厂家供货，成本普遍比超市低3%-10%。即使是2.5元一瓶的康师傅柠檬绿茶，也要便宜0.3-0.4元。同时1号店采取团购、夜市抢购、名品特卖等多种促销手段。

　　第三是客户体验。在考核体系中，于刚把客户体验与员工的薪资、部门的绩效“双挂钩”。高管必须轮流做一天客服“摸透顾客的想法”。2009年年底一总结，用户满意度从84.4%提升到了92.2%。

　　不过，当时的京东、苏宁、当当、聚美优品等垂直电商也在大肆跑马圈地，不久于刚的上千万本金就烧没了。

　　2010年3月，于刚精心准备了60页的PPT，和刘俊岭两人信心满满地去浦西见一个风投。“职业经理人知道怎么从1做到10，却不会把0做到1”，于刚马上反驳“我在美国是从0做到1”“那是美国，这是中国”，VC相当傲慢，于刚碰了一鼻子灰。

　　接下来的几个月，不是风投给的估值太低就是资金门槛太高，搞得于刚很上火，牙疼了好几天。

　　到了五一劳动节，刘俊岭拉着于刚去汤臣附近打高尔夫“缓解一下焦躁的情绪”。可于刚哪有心情打高尔夫，一直在和刘俊岭说1号店的事，球动不动就掉水或者出界。

　　不过隔墙有耳，旁边的大哥径直扛着一根一号球杆上了他们的果岭。于刚一头雾水，“你朋友？”刘俊岭摇摇头。一聊才知道，此人就是平安的马明哲。

　　原来，自从2004年平安保险业务稳定后，马总就把目光投向了互联网。“能否全资收购1号店？”，于刚坚决不同意，最终马总退了一步，以8000万买下了80%的股份。

　　有了大佬撑腰，于刚就甩开膀子开，此后相继开通了1号医网、1号药网，并与平安旗下的平安医药以及平安药网进行整合。2个月不到，1号店线上商品品种超过了5万。

　　马总在带来资金的同时，也带来了大量的资源。

　　首先是采购资源。平安集团的各大办公职场的IT资源、家具和装修乃至广告等大型采购项目均是通过1号店进行。

　　其次是客户资源，比如将万里通积分平台和1号店实现对接，平安信用卡的持卡人能用积分在1号店里购物，这个协议一搞就是10年。

　　直到2011年4月，1号店自有业务的销售额仅7个亿，而来自平安万里通和采购业务，金额高达15亿，平安通过1号店的采购量占比一直保持在60%。

　　马总当然不会白白掏钱，当初选择1号店就是想通过1号店的资源去弥补旗下健康险的短板。

　　然而，1号店距离预期的互联网用户还是有相当距离，所以马总于2011年5月以4.5亿转让了1号店20%的股权，接受者正是零售巨头沃尔玛。

　　当时的沃尔玛因为过期食物、裁员等事件进入低谷期难，希望通过投资1号店，进入中国电子商务市场，籍以度过难关。

　　不过，随后的10个月内，马总再次向沃尔玛抛出了1号店的股权，据说那次是因为收益没达到预期。这样一来沃尔玛就手持1号店51%的股权。

　　有人认为1号店换东家是好事，一下获得两家巨头的支持。从数据来看确实如此，2013年，1号店开辟了生鲜品类以及“掌上1号店客户端”，并在9月份新增了济南运营中心，正式迈入北方市场。

　　2013年全年销售额达到115.4亿元，注册用户达到5700万，成功跻身中国电商前三甲。

　　然后，好景不长。2014年以后，聚美优品、阿里、京东先后上市，家乐福、大润发等供应商巨头不断蚕食，直指1号店的食品以及日用百货。

　　当然，于刚教授不是吃素的，他在长三角、京津冀、珠三角等地区大力促销，城市的地铁站、公交站牌到处贴满了姚晨张弓搭箭的促销广告。

　　可惜效果不明显。据估计，2014年1号店市场营销费用超过10亿，而交易额不会超过200亿。

　　2015年5月，沃尔玛全球CEO亮相中国上海，声称对1号店的投资感到满意。谁能想到两个月过后，他就宣布全资控股1号店，于刚和刘俊岭两位创始人双双离职。

　　于刚为什么选择退出？业界给出3种分析。

　　首先，陷入低价营销的漩涡。在京东等电商巨头上市之后，1号店选择低价策略应对。2015年3月，于刚宣布进口200万盒牛奶，5折出售，冲击吉尼斯销量，不过低价营销的背后是巨额资本的付出。

　　其次，对赌不成功。据透露，于刚和沃尔玛之间可能存在对赌协议，以1号店2014年的业绩来看，于刚对赌并没有获得成功。

　　最后是引入投资者不是吃素的。不同于红杉资本、老虎基金投资京东，沃尔玛追求的是自身经营战略的成功。沃尔玛总裁曾表示，“投资1号店将有助于我们在中国进一步实现沃尔玛的使命”。

　　果然使命完成后，2016年6月，沃尔玛又以100亿将1号店卖给了京东。

　　当然，这都不重要了。如今的于刚转身瞄上了互联网医疗。就像他说的“目标不一定最重要，一步一步去实现目标的经历、把概念变为现实的历程才是最重要的”。