富二代宗馥莉：年过30尚无恋爱经验，如今打算接班娃哈哈了？

　　因为常对接班和政府关系发表言辞犀利的评论，宗馥莉一度被认为离经叛道，和娃哈哈的传统文化背道而驰，甚至被一些舆论认为是二代不靠谱的典型。

少主归来

　　2004年，结束美国八年学业的宗馥莉回到杭州，在父亲的娃哈哈担任萧山二号基地管委会副主任，并在4个月后兼任娃哈哈童装与卡倩娜日化用品有限公司总经理。

作为宗庆后*的子女，宗馥莉的归来引发关于娃哈哈接班人的各种猜想。

　　大多数娃哈哈元佬对宗馥莉的记忆，还停留在“因父母都忙于工作，放学后背着书包自己到食堂吃饭，经常在几个大学生集体宿舍中跑进跑出”的画面里。

现在，顶着“首富千金”的帽子归来，她是要享受老爸的功业，还是要做出一个她自己？

宗馥莉很快给出她的答案，她要做她自己，但她做自己的方式却令人忧心。

　　2007年以前，宗馥莉在“整个集团里生产线最复杂的一个基地”驻扎学习，那里有涵盖方便面、纯净水、制盖、热灌装等六个不同板块的好几条流水线。她在那里操练，但却经常看不上老爸做的事情，外界因此担心叛逆的她能否契合娃哈哈的传统文化。

　　但是宗馥莉用自己的方法，一步步改变了父亲，也改变了大家对她的看法。比如，父亲的投资协议她觉得不够*，但是不能起冲突，她便想到“竞争性合作”，不和宗庆后辩论，而是“自己写一个”。父亲一看，很不错，下次就变成范本了。

　　父亲给新厂房选址这件事，宗馥莉尤其有“意见”。她觉得那些水电都不通的偏僻厂址看似前期投入小，但长期成本实际很高。于是，每当集团有建厂的需求，她就主动出马，对着电脑大屏，在距离目标城市两百公里以内的范围内反复搜索合适地块。

　　三四年后，宗馥莉自认已经适应了公司环境，适逢娃哈哈进入快速发展期，她便提出要和老爸一起干。

　　2007年，宗庆后把主做食品饮料生产加工的杭州宏胜饮料公司分拆出来给她单独经营，并一步步给她独立权力，包括厂房选址、确定产品线，再到找不同的开发区谈判、拿地、建厂、下订单、买设备、安装调试……

　　宗馥莉将宏胜定位为“食品饮料行业的全产业链产品及服务提供商”，独立核算财务，10年时间就将下属企业扩展到全国16个生产基地，共36家分公司，员工5800余人。2015年，还入选《2015中国民营500强企业榜单》，排名484位，营收约100亿元。

　　“这是我的强项，这十年一直都在干。”她说。

十年历练让宗馥莉早已独挡一面，但外界还是喜欢把她的成绩归功于“有个好爸爸”，关注最多的依然是接班和继承，甚至八卦她的个人问题，这对个性强势、追求上进的她来说难以忍受，或许也是面对媒体她每每语出激烈的原因。

　　除了发展好宏胜，笔者通过资料梳理认为，宗馥莉自进入娃哈哈以来，还至少在如下两件关键事情上起了主导作用：

一、品牌专业化

　　宗庆后对娃哈哈的运作以销售渠道体系见长，而宗馥莉更注重品牌的科技含量。在她看来，中国食品行业非常不规范，民众对食品安全问题非常关注，这种情况下，企业应该把品牌做的更专业，改善和提高产品的科技含量。

　　因为饮料行业本身分散程度高，划分标准很多，有从口味划分的，也有从功能划分的，想要把产品做的更专业，就要从源头抓起，围绕主业向上延伸到原材料供应、包材供应、加工设备制造，向下拓展至零售、对外贸易等一整条产业链。

　　“有一个想法就要想办法去落实它”，为此，宗馥莉从提升产品包装技术水平开始。2007年，她成立了一个专业制瓶、制盖、模具制造及食品饮料设备制造的公司——松源机械制造有限公司，希望打破国外食品企业对核心技术和设备的垄断局面。

　　2011年，松源机械通过自主研发实现了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化。这一技术革新不仅改变了娃哈哈此前必须高价采购进口模具的局面，而且促使公司产值上了一个新台阶。2012年，松源机械产值已达4亿元。

　　在竞争激烈的饮料行业，不仅包装技术水平需要提升，在保证质量的前提下，还要降低包装的重量和成本。为此，宗馥莉又整合几个部门，加强模具和精密机械的专业化改进和提升。2010年公司还投资3500万美元，引进了世界一流的标签印刷设备。

　　改善了包装技术，提升的是企业形象，而改善产品配方上的核心价值，才能真正生产出过硬的产品。香精香料代表产品配方的核心价值，宗馥莉就成立专门的公司，引入先进的萃取设备，重点突出产品的中国特色，对一些天然植物如枸杞和红枣等进行产品开发。

这些旨在提升娃哈哈产品科技含量的项目陆续开展，不仅帮助娃哈哈实现了饮料上游供应的配套，而且通过完善产业链、注重前端食源和配料的研发提高了其在饮料行业的核心竞争力。

二、产品升级

　　2010年前，凭借渠道优势娃哈哈称霸中国本土饮料界，但是在2010年后，娃哈哈产品战略的缺陷在其它品牌映衬下越发明显。最典型的问题是，缺乏支撑性的核心产品。

　　加多宝一个单品销售额超过200亿，一罐红牛的年利润几乎等同于整个娃哈哈帝国。而娃哈哈旗下的十大类、150多个产品中，如今却几乎没有明星产品。

　　其战略基础纯净水被农夫山泉和康师傅等后来者超越，金牌产品营养快线销售额在2009年突破100亿元大关后，近几年销量增速已明显放缓。后续推出的新产品大多乏善可陈。

曾公开指出“长线产品缺失是娃哈哈增长瓶颈的关键之一”的宗馥莉认为：娃哈哈这个量级的企业，如果没有几个年销售收入超过几十亿、甚至上百亿元的核心产品支撑，这个企业注定是不安全的，更不要说再继续长大了。

　　看到问题关键的宗馥莉一直在努力思考和实践，试图为娃哈哈集团闯出一条新路。她认为，国内市场竞争激烈，难有作为，国际化或可一试。

　　掌管宏胜集团后，宗馥莉从OEM代工开始开发市场。她主动承接一些国际饮料厂的OEM订单，以培养出口业务团队迅速熟悉英美市场，通过代工了解市场对某种新产品的接受程度，再决定自有品牌是否推出同类产品。

　　长期的国外生活经历让她看到了中西方国家在饮食习惯上的巨大差异，如果能把娃哈哈品牌跟健康、营养联系起来，围绕主业向上下游发展，娃哈哈便能更加国际化、多元化。

　　宗馥莉打算做一些跟中国传统文化相关的事情，针对低糖、草本等概念做产品研发。比如在古代，冰糖雪梨茶其实是一种奢侈的贵族饮品，而现在市场上普通的冰糖雪梨茶还远不能达到预期，“真正好的产品要能还原出老配方和老味道，告诉消费者更多的饮食故事”。

她认为，借鉴国外一些比较健康的饮食理念，研究中国古食谱和传统饮品配方，再利用现代企业的工艺化、一体化运作向国外市场推广，应该是一个新方向。

　　依此想法，2010年5月，娃哈哈成立进出口公司，承担集团的进出口、国际化和海外并购任务，由宗馥莉掌管。从2011年开始，宗馥莉突破公司以往在国外主要做华人生意的状态，开拓欧美主流销售渠道并开发适合其消费者口味的产品。

　　欧美消费者更倾向于饮用原味茶，为调试出最合适的口味，宗馥莉不仅让公司寻找外国留学生定期做产品测试，还在国外开展调研。只要在国外，她都会带上几个同事到当地的超市，去看什么产品卖得好，有哪些包装、标签比较特别。

　　2011年底，娃哈哈首批针对国外市场的茶饮料诞生。宗馥莉又带着它们拜访了西班牙、英国等地超市的买手，听取意见，继续调试优化。

　　在开发新产品的同时，宗馥莉还寻找海外机会，希望通过并购实现对原料的控制。“怎样把原料掌握好，我觉得这也是完成公司核心价值整体提升的关键一环。”她说。

尽管一路走来并不顺畅，但宗馥莉从未动摇过走国际化道路的决心。这种勇于探索、对寻求出路非常执着的态度源于她对食品行业的热爱，“我喜欢比较实在的东西，食品行业对每个人都很重要，它虽不是朝阳产业，但却是一个非常稳定的产业。”

“任性”公主

　　宗馥莉初中毕业就去美国读书，思维模式、价值观很多都是“美国货”。在娃哈哈集团内部，宗馥莉被称为“公主”，她行事果决、严肃认真。

　　宗馥莉在管理上更注重规章制度和长远规划。她性格独立自主，也要求员工要独立思考，能够适应新环境、学习新东西，而非仅仅忠诚。一心为她接班铺路的宗庆后也正是为了顺应她的个性，才让她掌管宏胜这个独立的小王国，自己不加干涉。

与其他炫富、买豪车、享乐生活的“富二代”不同，宗馥莉总是公司“最早来、最晚走”的人。因为“怕被外界同化”，她个人生活圈子也非常狭窄，以至于30多岁了还“从来没有谈过恋爱”，生活也毫不奢侈。

　　这本该是个让人省心的孩子。但性格中的叛逆和美式教育的影响，却让她常常显得另类。

　　她曾在接受采访时说：在宏胜十年的积累，是我一脚一拳去开拓出来的，父亲并没有帮助我什么。当父亲把自己最看重的心腹老将派去辅佐她，她却不留情面地把人给辞退，宗庆后只得悄悄把人再请回自己的体系。

　　还有一次，她对媒体坦言花费太多精力和政府打交道很头疼，“我觉得政府需要面对我们这一代，我们永远不可能像我老爸那一代一样”，“李嘉诚都已经搬出去了，为什么我以后不可能搬出去呢？”一番言论引来热议无数。

宗馥莉的叛逆还表现在对“接班”的态度上。尽管她一直在配合宗庆后的接班计划，可她就是“煮熟的鸭子”——嘴硬，早年间甚至对接班话题非常抵触。

　　2014年年底，宗馥莉曾对外称，“二代或三代都一样，他们做的只是自己的事业，到底接不接班、继承不继承，我觉得最重要的一点还是价值观、企业家精神。只要价值观一直在传承，不管是二代、三代还是四代，这个企业都会成功的。”

　　随着宏胜集团的不断发展，她对接班问题也变得更为自信，甚至语出张扬：我不想要继承一家公司，但是我可以拥有它。如果我做得成功的话，我希望能够去并购娃哈哈。

女王风范

　　2011年，娃哈哈实现营业收入678亿元，同比增长23.65%，连续14年蝉联中国饮料行业榜首。这一年，宗庆后豪言要在“3年内实现千亿目标”，并推动业务向多元化发展。

　　然而，仅过三年，随着多元化项目个个先后以失败告终，娃哈哈遭遇拐点，不仅千亿愿景无望，还面临着业绩断崖式下滑。2015年，娃哈哈营业收入为494亿元，同比减少226亿，在中国民营企业500强中的排名从第31位急速下降到第70位。

面对外界询问，宗馥莉承认“曾经辉煌过”的娃哈哈集团“现在不怎么样”，对于娃哈哈的多元化战略，她曾对外直言“和我一点关系都没有”、“并不支持”，也曾说父亲是一个只考虑“明天”的人。

　　在宗庆后还觉得对公司只能进行改良的情况下，宗馥莉却觉得转型已经非常迫切：“从我的角度来看，我觉得公司需要内部清理一下，整个思路需要重新调整，人员和市场结构也是。”

人才培养和组织结构方面，宗馥莉其实一直在坚持自己的理念。宏胜创建的时候，想法和组织架构都援引娃哈哈，但现在娃哈哈的印迹越来越少，团队注重自己培养和从外面引进，新产品定位高端，风格面向更年轻时尚的消费者或细分市场。

　　尽管理念不同，但父女俩不会直接冲突，“因为我了解我爸爸，他非常坚持自己的想法”。于是，延续其“竞争地合作”的方法，她先在自己的宏胜集团尝试变革，如果成功了，再去影响整个娃哈哈。

　　定制果汁产品KellyOne，是宗馥莉在产品和品牌方面的一次大胆尝试。这款创意饮料定位中高端市场，定价高达28-48元，在酝酿了近半年后于2016年7月推出。消费者可自选蔬果组合和成分比例，产品能通过互联网渠道接受订单、提供销售服务、进行社交分享。

　　刚起步的KellyOne确实“高端大气上档次”，在全球范围内择优选取果蔬原料，采用HPP超高压杀菌等先进工艺。在包装设计上也颇费心机：外盒画面十分炫酷,通过扫描二维码你可以知道自己是第几位购买者。

　　与以往娃哈哈产品调性相去甚远。

这是一款承载宗馥莉野心的产品。其以自己英文名“Kelly”命名，则是她个人的产品化体现，是要刻意把和“宗庆后女儿”连在一起的宗馥莉独立出来。

宗馥莉既希望通过这样的创新让娃哈哈生长出具有支撑性的核心产品，又希望以此制订行业游戏规则，带领娃哈哈重回*地位。

　　但是，从一家饮料加工厂商突然进入消费者市场，并且隐去娃哈哈沿用了近三十年的品牌形象，采用互联网方式定制，其难度可想而知。这一切对曾经以二、三线城市为主战场的娃哈哈来说，显得离经叛道。

　　尽管这款产品出来后短期内效果并不显著，但宗馥莉直言：“定制化果蔬汁还没有人做过，在这点上，我是靠直觉的，有可能会失败，但也可能创造一个市场的空白。”

　　十年尝试，十年探索。在自己商业小王国自由游曳的宗馥莉，逐渐把自己从父亲宗庆后的庇荫下分离出来。从“公主”到“女王”的蜕变，让外界看到了她身上的坚韧和潜力。

　　接下来，她要面对的议题是，在娃哈哈业绩不断下滑的如今，她该如何引领这艘巨船扬帆起航、重新上岸？

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