700多亿市值，股价8年内翻50倍！服装行业的市值老大，为什么是一家代工企业？

　　百丽出售、美邦持续亏损……在服装制鞋业，大批企业要么倒闭，要么在亏损与转型的生死线上苦苦挣扎。如此大势之下，有一家公司不仅“活”了下来，还蒸蒸日上，其股价在8年内翻了50倍，以700多亿的市值坐上了国内服装类上市企业排名的头把交椅。

　　这一龙头企业并不是什么耳熟能详的大品牌，而是一家向来以“利润微薄”著称的代工厂。它就是中国*的针织服装制造商与出口商，优衣库、阿迪达斯、耐克、彪马等国际品牌的主力供应商，有着“服饰界富士康”之称的申洲国际。

申洲的创立

　　申洲国际的掌舵者，是身家288亿的马建荣家族。马建荣是申洲国际现任董事局主席，当初他是从父亲马宝兴手里接管的宁波申洲织造有限公司，这家于1990年3月建成开业的公司，是申洲国际的前身。

　　上世纪80年代末，为解决城区内劳动力过剩问题，宁波北仑区政府牵头，与上海针织二十厂和外企投资商共同出资筹建了宁波申洲制造有限公司。

　　马建荣的父亲马宝兴在加入申洲织造之前，曾是上海针织二十厂主管技术的副厂长，同时兼任余杭临平针织厂副厂长。他作为高级管理人才引进申洲，被安排担任副总经理。

　　1990年，受北仑区政府之托，马宝兴举家迁往宁波，全力投入纺织厂的开局建设。年仅25岁的马建荣也在那时跟随父亲进入了纺织厂的针织和编织部门。

　　可刚一进厂，马宝兴就发现，现实的问题和困难远比想象得多，局面非常复杂。

　　当时整个行业渐入萧条，市场前景难测，更重要的是，这个刚建成的工厂“一穷二白”，什么都没有，没钱、没人、没技术，更别提订单了，这一度令马宝兴相当发愁。但已没有任何退路的他，很快调整心态，开始采取“各个击破”的方针来应对各种不利。

　　首先是资金。虽说申洲是三方投资组建，可其实各方资金并没有全部到位，不但如此，公司在建设时还有欠债，算上生产启动资金，缺口共达300万左右。为补齐缺口，马宝兴在全市奔走找融资，期间碰了不少壁、触了不少“霉头”，想尽办法，最终分多次凑足了钱，还清了债。

　　有了启动资金，马宝兴又开始琢磨开拓市场的事儿。“产品要往有技术和要求的中高端走”，是马宝兴笃定的想法。当时国内出口纺织品的低端市场已基本饱和，要想立即打开局面，必须形成差异，而且他认为，如果从一开始就做低端，以后公司便很难摆脱这个市场定位。

　　申洲之所以日后能迎来稳定而蓬勃的发展，归根结底得益于马宝兴 “中高端”路线的确立，以及马建荣对这个路线的坚持与发展。

　　可回到当时，这样的机会哪里找？马宝兴早年曾在日本接受过培训，所以他*时间就把目光投向了较为熟悉的日本市场。日本对进口服装的质量要求非常严格，而日本婴儿制衣的品质标准则更高，主要体现在对面料、甲醛残留和染色等方面的要求上，各项指标值都比当时国内的行业标准高出许多。

　　这种高标准也反映在了价格上，据悉，当时一件成人T恤卖1.2美元，而婴儿成衣可卖到1.5美元。瞄准这个机会后，几乎可以说是“从零起步”的申洲织造，开始一点点打开日本市场。

　　为了达到日方对代工的标准，本身就是针织专家、技术*的马宝兴亲自上阵带兵带将，还凭借自己多年的关系请来上海针织二十厂里经验丰富的老师傅前来开展培训，为申洲培养出了一大批技术工人和骨干。

　　尽管下足了功夫，征战日本之途并不平坦，申洲只能亦步亦趋。马建荣曾回忆说，一次在拜访日本客户时，对方的一句问询，“为什么收到的这批次衣服冲一下水就会褪色？”便令他紧张得坐立不安，只想尽快回国解决问题。结果，问题最终是解决了，可原先生产的那批产品，却被如数烧毁，损失可想而知。

　　一开始便在出口创汇上选择日本市场，给申洲带来了脱胎换骨般的痛苦，也为它送去了“苦尽甘来”的甜头。申洲起步不久就引进了日本先进的企业管理，从生产到卫生，一切都很讲究。这之后，从当初100多人的小厂发展到现在几万人的现代化生产车间，申洲始终保持着井然的生产秩序，厂房也一直是窗明几净、一尘不染。

　　严谨的管理加上对品质的严格把控，使得申洲1992年就开始盈利，其“中高端代工”的定位也在市场上逐步清晰，到了1995年，申洲在业内已小有名气，这一切都为它后来获得欧美国际大客户奠定了坚实基础。

1997年，承前启后的重要一年

　　1997年对于申洲来说是一个非常重要的年份，发生了很多大事，其中最关键的是企业启动MBO，公司最初的三方股东决定逐步把股份转卖给马宝兴一家，申洲也迎来了从创业到高速发展的转折。

1、马建荣正式接管申洲

　　就在这一年，32岁的马建荣正式从父亲手中接过申洲，成为“二代接班人”。马建荣13岁便追随父亲投身纺织业，从做小学徒开始算起，他扎根于这个行业已有近20年，可谓积淀深厚，而他进入申洲公司也达7年之久，是名副其实的“开山元老”之一，一路从针织和编织部门的经理做到了老总的位置。

2、拿下*国际大客户

　　申洲拿下的*个持续合作至今的国际大客户，也是在1997年，它就是优衣库。与优衣库的首次合作，不得不说是申洲的一次冒险尝试。那是在亚洲金融风暴期间，当时还处于成长期的优衣库向申洲下了一个35万件的生产订单，这着实是笔好生意，但条件却有些苛刻——必须在20天内完工。

　　这对于今天的申洲国际来说是“小菜一碟”，但在当时却意味着自创立以来的*挑战。能否按期完工，一定程度上决定着企业的生死存亡。

　　经过反复衡量，最终申洲大胆选择了迎难而上，通过加班加点不断赶工，最终如期完成约定，一举赢得了企业信誉和长期合作的机会。如今，申洲已成为优衣库供应链上的*供应商。

3、开始寻求转型升级，向产业链上游延伸

　　此外，从1997年开始，申洲还开展了一个重要尝试。

　　在1997年之前，绝大多数代工企业从事的都是OEM（原始设备制造商）生产，申洲也不例外。所谓OEM，就是代工企业只专注于生产制造，对于其他设计、销售等一系列环节“无权过问”。

　　这种模式下，绝大部分的价值都掌握在了客户方，也就是品牌商的手中，他们掌握着最关键的核心技术、设计与开发，控制着销售渠道。因此代工企业十分被动，产品附加值小，议价能力低，利润自然相当微薄。

　　面对这种状况，申洲国际开始尝试向产业链的上一层，也就是面料领域延伸，主动承担起针织服装供应链内的各种服务，试图从纯粹的OEM逐步向ODM（原始设计制造商）模式转型，以寻求突破。

　　所谓ODM，就是比OEM多了一个设计环节，从设计到生产都由代工企业自行完成，产品成型后，品牌方直接贴牌买走。

　　可不要小看这个设计环节，它让代工厂家有了产品的知识产权，由此也形成了一定话语权，厂家与品牌商之间的关系，不再是简单的执行者，而是合作者。

　　申洲的ODM模式主要体现在面料生产环节，成衣生产环节则仍为OEM模式。也就是说，它会根据客户对功能性和设计的要求，研发制作相应面料并生产成衣，所生产的面料都是自行设计，仅供内部使用。

　　经过多年发展，申洲的业务现已覆盖了产业链的中下游，可提供包括面料、染整、印绣、裁剪、缝纫、包装和物流在内的多种服务，形成了业内少有的纵向垂直一体化的“较全”产业链模式。

　　在打造价值链的过程中，申洲还有一个做得不错的地方，也是被绝大多数服装代工企业忽略、或没有重视起来的地方，就是替客户进行严审，向日本客户承诺，所有出自申洲的服装一律保证能直接上柜销售。

　　此举既打响了申洲服装的品质，又为客户节省了工序，节约了人力和时间成本，申洲的企业信誉再次提升，这也为它后续开辟欧美市场创造了条件。

　　在整个纺织产业链中，做纺纱和坯布的利润*，面料次之，全产业链的利润则最高，产业链越是完整，企业价值流失就越小。申洲早在90年代成立不久就能意识到生产模式的问题，并在随后做出转型升级，可谓眼光超前。相较之下，国内很多纺织企业至今都停留在单一环节和单一模式的生产之中。

　　转型后的申洲通过一体化服务，为客户提供更多附加值，这也成了它能够屡屡闯过危机、实现稳步发展的重要原因之一。

不惜血本投入技术升级与创新

　　马建荣掌管申洲后，始终专注于纺织制衣的主业，只埋头搞产品，从不涉足其他投资。“一辈子做精一件事足矣”，是他多次强调的人生信条。

　　马建荣非常注重“内功”的修炼，他认为只有练好“内功”，方可屹立不倒。服装代工业利润微薄是不争的事实，如何才能做到价值*化？除了扩大产业链，无非就是提高生产效率，以及*限度节省和压低各种成本。

　　而要做到生产效率的提高，就必须对现有的落后状态进行改造，引进一流的设备和技术，打造出世界一流的核心竞争力。为此，马建荣上任后最突出的一个表现就是，不惜血本开展技术改造，“赚钱之前先舍得花钱”，他投入的手笔和风险之大，非一般企业所能企及。

　　早在1997年，马建荣就曾顶着巨大压力，劝说董事会当年不分红，将申洲账面上3000万元的利润全部用来投资建设污水处理厂。在很多人看来，这是一个不可理喻的笑话。

　　有报道称，当时虽然申洲盈利3000万，但盈亏相抵算下来其实还有数千万的负债，马建荣将账面利润全部拿去搞污水处理这种外围的事情，很多人不能理解。

　　但马建荣却很坚定，他曾说，在现在看来，当时的做法可以说是谋求“企业的可持续发展”，而在当时，他其实只是很朴素地认为：做企业不能给社会添麻烦，更不能伤害老百姓。

　　2000年以前，申洲所有利润的90%几乎都用来投入技改，比如花几千万引进当时世界上*进的针织大圆机等等。在设备升级的推动下，申洲1998年和1999年连续两年销售和利润都实现了30%的增长。

　　到2000年，申洲的产能达到了14.3亿，净利润达2.1亿，分别是1997年的5.5倍和19倍。

　　营收的提升，部分得益于马建荣在1998年引进的意大利拉毛机，它所生产的新型面料起初并没有获得市场的充分认可，但经过两年的市场开拓，这种新面料在2000年反而成了申洲的主打产品，一个订单就是一千万件，甚至该产品至今还占公司年销售额的20%。

　　马建荣的技改路线成效斐然，于是2005年以前，申洲一直坚持将所有利润的60%到70%投入到改造升级中去。

　　2005年6月，整合多项业务的申洲国际集团成立，马建荣担任董事长。随后的11月，申洲国际于港交所主板上市。那时，申洲的产值已经比马建荣接手时的3.12亿翻了8倍，年度利润翻了23倍，达3亿5千多万。

　　马建荣说，登陆港股后，“只用了一个晚上，我就把当时上市拿到的9亿多港币全部花了出去，做什么？还是升级设备。”可谓不折不扣的“设备狂”。

　　上市之后，申洲始终坚持将利润的50%用于设备投资。有了资本与技术加持的申洲成长迅猛，还引起了欧美市场的注意，与耐克、阿迪达斯、彪马等一票大客户建立了合作关系。

　　如此，申洲国际不但拓宽了以往主要集中在日本的客户市场，同时也拓宽了成衣生产类型，改变了产品生产比重——从原先基本只生产单一的休闲类服装，逐渐转变为以生产运动类服装为主、休闲服装为辅的结构。

　　“过去企业一直是政府的‘宝贝儿子’，但是2008年开始感觉到政府对我们这种劳动密集型企业不再欢迎。有人认为宁波已经进入工业化后期，纺织业是落后产能、淘汰产业，人多、污染也多，*不要在宁波搞了，我当时心情非常苦闷。”马建荣曾说，从事服装业数十年就在2008年初的时候，他*次对行业产生了“动摇和迷茫”。

　　因为劳动力价格上涨，政策更倾向科技、资金密集型产业等原因，很多人都劝马建荣把工厂卖了，去做其他投资，可他并不甘心，于是带着一众人马在国内和东南亚地区进行生产力、投资环境以及竞争对手的考察。他发现，国内的中西部地区仍有很多剩余劳动力有待企业将他们转移出来，而东南亚新兴纺织产业虽然人工成本和原料成本低，但效率也低，产业链不成型，无法生产中高端成衣。

　　最终马建荣得出了一个结论，“中国纺织业的制造优势20年内还没有一个国家能赶上。”于是，他坚定了继续把申洲做下去的决心，毫不犹豫再次投入4亿多用于扩大规模和技改。

　　结果，2008年申洲全年的销售额达到了48亿，比前一年增加了12亿，年度利润达7亿，比前一年增加了近3亿。

　　马建荣说，2008年金融危机后，服装业呈现出了明显的两极分化。20%的企业生存得很好，是因为一直保持专注，而且没有停下产业升级的步伐，而那些出现问题的企业，绝大多数都是因为搞了其他诸如房地产、股市和期市等貌似来钱快的投资，最终导致资金链断裂。

　　相较之下，近些年申洲在设备和技术升级上的投资则高达数十亿元，对此有评论认为，技术设备一流，是申洲领跑行业的一大原因。在订单大于生产能力的情况下，大多企业都会选择增量生产，而在扩张产量时，马建荣总会选择用有限的资金购买世界*设备以提升效率，而他由此也获得了不菲的回报。

　　购买设备并不意味着单方面投钱，每年由于设备更新换代或技术升级，申洲节省下来的费用都高达数亿。比如，2007年申洲从意大利和美国引进自动裁床，从制图到剪裁一体化都由电脑操作，用料能省15%以上，这意味着每天能给企业省下15吨布，仅此一项，相较过往，申洲一年至少能省一个亿……类似的例子还有很多。

　　对于申洲的设备，曾有海外同行对马建荣说，“打死我也不会再来参观你的工厂了。不看我们还有信心来竞争，看了，就没有方向了，我们上哪去搞这么多钱啊！”

　　除了技术改造，马建荣对于创新研发的投入也相当大。他曾一口气投资5亿多建成两个世界级研发中心，从事与科研相关的人员达上千人，每年开发面料新品1000种以上。出于面料研发的优势，马建荣说，申洲与国际品牌合作开发的运动鞋利润达到50%，而且供不应求。

申洲的快速与高效

　　在各种技术设备升级和研发创新的推动下，申洲的生产效率出了名的高。“服装是劳动密集型产业，10年来申洲的工人数量没怎么变，产值却增长了10倍多，这就源于机器换人，不断地提高生产自动化比率。”

　　高效为企业节省了越来越高的人力成本，也成为了质量以外，OEM企业能牢牢抓住客户的一大因素。

　　“对于服装企业来说，时间就是生命，交货期就是灵魂。”马建荣常说，“只有想不到，没有办不到。”

　　一个数百万的订单从接单到交货，需要多久？申洲的答案是15天。“我们的接单和交付全部通过网络进行，根本没有别的渠道。15天交付产品，这是一条非常高效的产业链，从纺纱、织布到制衣和印染，所有环节都是完全标准化生产，不允许有半点差池。”

　　除了设备和技术，申洲的供应链优势在这里体现得相当明显。申洲采取纵向一体化整合模式，将所有生产工序都集中在了同一个工业区内，减少了时间和物流成本，降低了单位固定生产成本，使得生产更加灵活。同时，对于合作的大品牌比如耐克、阿迪、优衣库等，申洲还分别建立了专用工厂，能够一站式地完成从面料开发、设计、打样和生产等所有环节。

　　这种“拎包入住”式的代工方式国内*，阿迪、耐克等品牌直接将设计中心搬到了申洲的厂区，设计与制作紧密结合。品牌设计师提出的修改意见，申洲在几小时内就能修改完成，大大缩短了产品的前导时间和新品投放市场的周期。

　　行业惯例，从接单到产品上架需要3个半月，而申洲最快可在2周之内完成。

　　申洲生产效率高，还有一个原因就在于模块化。模块化后的产品系统，通过不同组合，就能产出不同产品，原理类似于垒积木。

　　有了这样的模块化组合，工人们制作服装的效率大幅提升，比如衬衫的制作，以往一个工人从零基础到熟练制衣，起码需要6个月的时间，而现在只需简单培训一下，一个小时就能熟练掌握，生产效率提高50%不止。

　　凭借技术和效率上的*优势，早在2012年，申洲国际就确立了优衣库、耐克、阿迪达斯和彪马这四大主力客户。这些品牌的订单占申洲总销售额的70%以上，其余不到30%则来自安踏、李宁和特步等国产品牌。

　　正是与这些大牌长久而稳定的合作，申洲的业绩才能在行业持续不景气的情况下保持逆势增长的良好势头。2015年，在中国纺织业再遇困境、销量整体下滑6.4%的形势下，申洲的销量再创历史新高，销售达126亿，净利润达23.5亿，分别比上一年提高了13%和14%。

　　申洲的快速反应与高效供应链，代表了服装行业当下*的优势，西班牙品牌Zara是其中翘楚。中国服装品牌的集体阴霾期，Zara销量一路飘红，不断在中国增开分店，其创始人阿曼西奥•奥特加还屡次超越比尔•盖茨*世界首富。作为一个快时尚品牌，这样的业绩堪称“奇迹”。

　　Zara的成功离不开“快”。一方面，Zara有着完整的供应链，设计、生产和销售都自主控制，而且运输上一般采用飞机送货，虽然成本高昂，却能省下5天的运输时间。一件衣服从设计到门店，Zara平均只需15天，而一般的服装品牌则普遍需要6到9个月的前导与囤货期。

　　快速的生产销售带来了快速灵活的产品更新换代。如果新品上架后一个星期内表现不佳，就会被立刻撤掉，即便是热卖款，也不会在店里停留超过4周。快速换款的背后，离不开Zara强大而快速的设计体系支撑。

　　反观许多国际和国内的服装企业，经营难以为继的原因就在于不够快。

　　申洲与Zara，虽然一个是代工，一个是品牌，但两者的成功模式非常类似，这对业内*借鉴意义。

申洲的人性化管理与海外布局

　　由于劳动力成本连年上升，国内纺织服装企业普遍存在招工难的现象，如何能把人“招的来留的住”成了一门学问。

　　对此，马建荣为员工提出了“体面劳动、尊严生活”的准则，尽可能地替员工着想，创造舒适优越的环境。他曾花千万为员工包下数百辆大巴，免费接送员工回家过年和返工；还曾投资上亿建造数千套设施齐全的公租房；此外，他非常关心在宁波读书的员工子女是否拥有平等的教育机会......据说每年年后，申洲员工的返工率都能达到95%以上，这在劳动密集型企业中，比例相当高。

　　在劳动力布局方面，申洲还尝试了跨国办厂，分别于2005年和2015年，在柬埔寨和越南兴建了纺织服装厂，有效规避了欧美对中国服装产品进口的配额限制。“由于欧洲市场对柬埔寨实施关税减免，一个产品就差了15%，再加上当地的劳动力成本比较低，能多出不少利润。”

　　在马建荣的带领下，申洲集团将国际品牌代工做到了*。

　　根据最新统计，从2005年上市至今，申洲实现了三个百亿的跨越：销售收入从上市前的20亿元增加至2016年的151亿元，上升了7倍多；企业净资产从上市前的6亿元增加至2016年末的153亿元，上升了25倍多；企业市值从发行时的32亿港元上升至目前700多亿港元，上升了21倍。

　　对于把代工做得比品牌还成功，马建荣说，很多企业如今都不愿做供应链和生产，一窝蜂去做品牌，所以申洲所专注打造的供应链反而成为了一种稀缺资源。

　　到底该做品牌还是代工，业界有关该命题的辩论一直在持续，申洲的成功，使得这场辩论变得更加激烈。

　　供应链是品牌的基础，基于代工领域的多年积累与优势，申洲于近年才开始尝试运营自有品牌Maxwin（马威），并在国内数十个城市展开了扩张，悄然走向了OBM的道路。

　　本文转自公众微信号：华商韬略