在华为，任正非是*的精神*，但是孙亚芳却能做到和任正非比肩，不仅公司其他高层要服从她的指挥，就连任正非公开场合也称她为“孙总”。
就像武则天与唐高宗并称“二圣”一样，在公司传阅文件上，也只有孙亚芳和任正非能够署名“某总”，其他人都得署全名。
华为从不缺少功勋卓著的封疆大吏或一方诸侯，也不乏李一男这样的少年天才。能与任正非平起平坐的，为何是孙亚芳？
特别的董事长
仅有的公开资料显示，孙亚芳和任正非同为贵州人，1955年出生，1982年毕业于电子科技大学。曾在体制内单位做过技术员、教师、工程师等，1989年开始进入华为工作，先后担任市场部工程师、华为大学校长等十来个不同职位。自1999年开始担任华为董事长兼常务副总裁至今。
随着华为获得举世瞩目的发展，孙亚芳也逐渐进入公众视野，得到广泛关注。
2010年，她与美国“*夫人”米歇尔•奥巴马同列《福布斯》杂志公布的“最有权势女性”年度榜单，是*一位入选的中国女性；
2011年，她荣登《财富》中文榜发布的“中国*影响力的商界女性”榜单之首，是*管理世界500强企业的实权人物；
2013年，她再次进入福布斯“最有权势女性”年度榜单，排名第77；
2016年，她是“中国*影响力的25位商界女性”之一；
2017年，在福布斯发布的“中国最杰出商界女性排行榜”中，她位列第二。
成就如斯，声名显赫，本该报道云集。然而，翻看新闻，你却发现，她是只见其名、不知其人。
据说，华为原本没有董事长一职，公司里里外外都由任正非一人承担。1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题颇受外界质疑。心力交猝的任正非深感公司对外沟通的重要性，因此，处心积虑提议孙亚芳出任董事长，负责外部沟通与协调，自己则继续担任总裁一职，专攻内部管理。
关于如何“处心积虑”，前华为副总裁刘平在《华为往事》中描述：
公司在深圳麒麟山庄召开股东代表大会。华为股东代表基本上就是公司的所有副总裁再加上几个财务部的资深工作人员。这次会议的主题是选举公司董事长，候选人只有一个，就是孙亚芳。
任总在会上亲自介绍孙亚芳的简历和工作经历。最后，任总说：“我年纪大了。没有精力去处理社会上的各种关系。孙亚芳同志年富力强，善于处理各种复杂的社会关系。我将集中精力做好公司内部的管理工作。请大家选举孙亚芳为公司董事长”。
当时公司高层有一些反对意见，所以上午并没有马上表决。休会期间，任总单独找一些高层干部进行谈话，估计是做他们的思想工作。下午，进行无记名投票。在等待计票结果期间，任总显得非常轻松愉快。
计票结果，全票通过。孙亚芳正式成为华为董事长。晚宴上，任总非常开心，平时从不敬酒的他一反常态，频频向大家敬酒，自己也喝了很多。
对于为何推举孙亚芳担任董事长，任正非说，孙亚芳的*功绩是建立了华为市场营销体系。外界评论认为“孙亚芳口才和风度俱佳，举止优雅，是个外交高手”。
而更深层的原因则是，此时，任正非已经觉得孙亚芳是最“懂”自己的那个人，可堪大任。
孙亚芳外形秀丽、举止有礼，名校毕业的学历背景加之国家机关工作熏陶出来的知性气质，对于当时处于发展初期、人才相对匮乏的民营企业华为来说，可谓一股清流。
关于孙亚芳在华为的首次公开亮相，有一个广为流传的故事：
在1992年前后，华为因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没发工资、士气低落，甚至到了纷纷请求辞职的地步。此时华为收到一笔货款，公司高层在一起研究这笔钱该怎么用，任正非一时也拿不准该怎么办。
最终，一个刚进入公司不久的女性站出来，用与其外表不匹配的果敢给任正非做了决定：先发放员工的工资要紧。于是，等待多月的员工们领到拖欠已久的工资，干劲马上上去了，公司内部各种问题迎刃而解。新产品很快研制出来，华为顺利走出困境。
这个故事体现的是孙亚芳的胆识和魄力。实际上，在此之前，她就表现出自己与众不同的一面。
1989年，华为在深圳正式注册成立才两年，草创时期，资金周转常常面临困难。一直在稳定、体面的国家机关工作的孙亚芳，正是选择在这一年加入华为。当时的社会环境，一位女流敢于放弃体制内工作加入初创公司，勇气已非常人。
坊间传言还未进入华为之前，在国家机关工作的孙亚芳，对任正非有知遇之恩，曾动用个人关系帮助华为获得贷款，“救过华为的命”。在体制内工作仅几年的孙亚芳便有如此关系和作为，可见其个人能力之非同一般。
孙亚芳同学评价说，上大学时，她很受同学们欢迎，经常牵头组织班级集体活动。成绩在全班90人里排前十，还是学习代表。毕业后几次同学聚会，她都无暇参加，但是“她对同学挺热情的，找她办个事，她不会因为是同学就给你办，但出来吃个饭是没问题的”。
董事长在企业通常是规划版图或者决策指挥的角色。一般认为，董事长职务级别高于总裁。但是，对于任正非这样个性强悍又*操作力的企业领导人来说，在多数场合，孙亚芳的真正作用是他的助手、参谋、政委，尤其是他不愿出面或不便出面的场合，由孙亚芳充当特使角色，更有助于问题解决或工作推进。
自称“土老帽”的任正非，个性直率明了，从不云遮雾罩，而孙亚芳则比较洋派，曾在哈佛商学院进修，一口流利的英文加之出众气质，使她成为“华为的名片”。
孙亚芳担任华为董事长，实际是确立了任正非一把手、孙亚芳二把手的高层管理模式，开启了华为“左非右芳”新时代。从此以后，孙亚芳的身影开始出现在华为的许多对外活动上，而向来不喜社交的任正非则更加理所当然地“龟缩”到幕后。
当年，在与美国思科的知识产权大战中，华为曾巧妙调动媒体情绪，获得舆论支持。 2012年，国际通信技术大会上，孙亚芳英语演讲惊艳现场嘉宾，口才和风度让老外们倾倒。
在她和任正非的共同领导下，华为成长为一家具有约18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上人口的巨型公司。
真正的实力派
外界给孙亚芳贴了很多标签，比如“华为女皇”、“国务卿”等，以示她在华为的尽享尊荣。但其实这些称号单独拿出来都不足以概括她在华为的作为和成绩。
比如，“女皇”说的是她在领导开展具体业务工作中的作为和成绩，“国务卿”说的是她在华为对外交流中的作用和地位，“参谋”、“政委”等说的是她对任正非思想的影响和在公司内部协调中的作用，而这些综合在一起才能构成作为“世界500强实权人物”的孙亚芳。
华商韬略（微信公众号：hstl88888）认为，至少在以下两个方面，孙亚芳对华为快速发展发挥了关键作用：
建立华为“狼性”营销体系
主管市场工作时孙亚芳领悟到，在通信供应领域，华为研发技术与竞争对手相差无几，很难凭其拉开差距，而建立严密市场体系可以让华为*于对手、出奇制胜。
自1996年开始，在华为工作七年的孙亚芳着手建立华为“狼性”市场销售体系，并因此得以在一众能人悍将中脱颖而出，确立自己实力派的地位，《福布斯》杂志曾评价她为“市场杀手”。
对于外人来说，华为营销人员在很大程度上代表着华为的形象。截止2014年，华为销售队伍人数多达7000余人，他们大部分名牌大学毕业，并且经过华为的魔鬼训练，之后投入到市场一线。
据说华为营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。
关于这支“狼性”队伍的作战方式和战斗力，曾在华为从事人力资源工作、华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一汤圣平在《走出华为》一书中描写道：
华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。
在此“狼性”模式锻造下，几乎每个华为员工工作中都成了执著、不屈不挠的进攻者。
“华为的产品也许不是*的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”任正非曾如是说。在本土卖出一流市场之后，华为营销铁骑横跨亚非欧，甚至把战火烧至太平洋彼岸的美国。
所以，舆论甚至认为，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是，而华为营销核心的核心就是孙亚芳带领下的营销铁军。
业内人士把华为营销人才的发展概括为三个阶段：
一是被比喻为“土狼”的阶段。环境所限，土狼不捕食大型猎物，而以蚂蚁为食，以此保证生存。华为早期，销售人员多出于酒水、保健品等行业，依靠类似土狼的猎食风格和农村游击队式的作战打法，抢占市场缝隙。
这种市场策略初期保证了企业的生存，但是随着行业发展，逐渐难以应对不断上移的总部集中采购模式。任正非等华为高层看到了这一变化，于是就出现了1996年孙亚芳带领的市场人员集体大辞职事件，由此开启土狼变身之旅。
二是被比喻为“狮子”的阶段。如同在非洲大草原上奔跑的狮子用尿液圈定领地一样，在市场大发展中，华为培养起来一批善于分割市场、经营领地并能协同作战的“狮子”型营销干部。他们接受市场洗礼并迅速成长为具有全球视野的行业精英。
这一阶段是华为营销策略的精髓，华为的营销组织和作战模式为公司发展立下赫赫战功。2008年华为完成全球布局，整体收入超过1000亿。
三是被比喻为“大象”的阶段。大象体量巨大、团队出行、抗风险能力强，不以其它动物为食。随着运营商市场渐趋成熟，华为如同大象一样开始关注战略合作、*运营和风险管控。这时，一批研发和服务型的营销干部被塑造出来。
他们能够站在运营商立场思考问题，结合企业优势共同规划未来，从而签订大额订单。从2012年开始，华为开创性地将这种基于服务运营商体系的营销能力复制到企业客户和个人客户市场上来，形成三个“象群”，为其业务*全球打下基础。
由“土狼”向“狮子”演变是孙亚芳主导的。在担任董事长后，她兼任副总裁，依然主管市场营销和人力资源部门，直接领导、实现了“狮子”和“大象”的阶段。
出身通信业的孙亚芳对行业发展始终保持着清醒认识。她很早就提出，要使通信制造业走向繁荣，“只有运营商赢得利润和生存能力，设备供应商才能生存。因此，昔日竞争对手可以成为合作伙伴”。
基于这种理念，华为不断与业界同行合作，实力大增。2016年华为销售收入超过5200亿，同比增长达32%、净利润超过370亿，成为名副其实的通讯行业领跑者。
建立堪称典范的华为人力资源考评体系
同是在1996年，孙亚芳开始人力资源体系建设。人才是最关键的资源，科学的选、育、用、留的人力资源体系建设，远比某个领域取得具体的优秀业绩重要的多。
改变始于1996年华为市场部历时一个月左右的“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动。时任市场体系总负责人的孙亚芳带领自己团队26个办事处主任同时向公司递交两份报告—一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一份。
这次被称作“再创业”的运动，实质上确定了华为“能上能下”的人才管理机制，后来经常作为华为人保持“狼性”的英雄壮举被人提起。
2000年，任正非在讲话中给予孙亚芳高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”
自1997年华为对整个人力资源价值管理做了一个顶层设计，提出劳动知识和企业家资本、知识创新者和企业家是华为价值创造的主导因素，这意味着核心待遇体系要向企业家和知识创新者倾斜。
企业人力资源管理的最核心不是研究蛋糕如何分配，而是研究如何把蛋糕做大，明确谁能把蛋糕做大，建立科学、全面、系统的价值评价体系，使人力资源管理有法可依。对于这套体系的建立和使用，孙亚芳认知明确、目标清晰。
1999年，市场部的副总裁们一起讨论部门干部问题。大家认为部分中干安于现状、缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足、缺乏忧患意识，于是一致同意在市场部再来一次类似1996年的中干竞聘活动。
得到汇报后，孙亚芳斩钉截铁地说：“不同意。竞聘是那时我们因为无法准确判断一个人不得已而为的特殊做法，是小公司的做法。华为这几年人力资源评价系统已经比较完备，我们应该通过体系运作来考察干部，‘压力不足’是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。”
华为人力资源体系最成功的三点是，人力资源储备、人员长期激励和强势优秀企业文化的建立和贯彻。前两者可由薪酬体系集中反应。
人才争夺是企业竞争的根本。1999年，华为开出本科薪水4000元人民币和800块饭补，在当时优于绝大多数企业。2001年左右公司开始海量招聘，优秀大学的相关专业甚至可能“一锅端”。
在华为工作标志着高收入。根据华为2015年年报，全年公司花在员工身上的钱达1377亿，17万员工人均年收入超过80万。华为还有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。
目前，在华为，年薪百万的超过1万人，年入500万的超过1000人。这些长期激励为华为留住了大量人才。
华为企业文化对人力储备和人员激励起到了重要支撑作用。每年新招几千名本科生，如何消化吸收靠的就是企业文化。
华为人力资源体系是任正非“以奋斗者为本”管理哲学的体现，孙亚芳把它变得可以落地执行，让华为在人才队伍建设上取得相对于竞争对手的明显优势，并在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。
除上述两项成就外，孙亚芳对华为研发体系也有贡献。研发体系由任正非亲自领导，1997年，作为“前线总指挥”的孙亚芳通过引进IBM IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理）启动了华为业务流程的大变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售成功延伸到后端的产品开发和供应链。
华为非常重视研发投入，2016全球企业研发投入排行榜中，华为排名*、世界第八，全年共投入人民币约608亿元，是BAT研发投入总和的2倍还多。
而在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门被视为对华为贡献*。
代表任正非
孙亚芳在华为的地位可谓一人之下、万人之上。公司虽然还有几位常务副总裁，但是都需要直接或间接向孙亚芳汇报。
一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意，基本就可以通过了；华为的公司级文件，抄报栏只有任和孙以“总”相称，其他副总裁都要出现姓名；孙亚芳直接主管的市场和人力部门的文件，只抄报给她一人；其他副总裁都称呼孙亚芳为孙总，任正非在公开场合也都是以“孙总”相称，对其他副总裁则直呼其名。
一位离任老部下在《走出华为》书中描述：
“在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉。在我所经历的场合除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外，其他人对她向来都退避三舍，从不正面顶撞。”
华为从不缺少功勋卓著的封疆大吏或一方诸侯，也不乏李一男这样的天才，与任正非比肩的为何是孙亚芳？
华商君认为，工作能力强悍仅是一个方面，还有很重要的一点，就是孙亚芳是最“懂”任正非的人，他们可以称得上是“知己”。
曾有评论说，任正非脾气暴躁但视野开阔，观察和学习新事物的能力极强，时常觉得下属难以领会自己的意图，并习惯性地骂他们“笨得像猪一样”，唯独孙亚芳总是在*时间便能领悟他的意思。
任正非同时具有军人的粗犷和喜欢写文章表达自己思想的细腻，经常像一个威严的班主任对待自己的学生一样给下属留“命题作文”。而孙亚芳就是他最得意的那个“学生”。
1998年，孙给任一个报告，提出三个观点得到任正非认同，后来被其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。这三个观点是：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造的，因此要体制创新；二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。
高处不胜寒，任正非的孤独有目共睹。44岁开始经商，几近白手起家，又从来不甘人后。为了实现目标，他*的嗜好就是阅读，几乎没有朋友。但是，企业做大以后，他需要一个灵魂上更靠近、也更安全的朋友，尤其是在李一男事件之后。
孙亚芳符合这个需求。在两人广为流传的重要文章中，他们都喜欢用“战争方法论”来论述华为的市场得失及公司战略。孙亚芳长文《探索以色列崛起之迹》，被任正非指定为《华为基本法》的辅导报告之一；她的文章多次被任正非引用，《小胜靠智，大胜在德》还被刻上石碑竖于华为总部。
同时，孙亚芳在华为“最有权势，也最没权势”，前者说的是她身居高位、倍享尊荣，后者则是与其他高管相比，她并没有真正主管过哪一块业务，也就没有自己的班底和手柄。
孙亚芳还具有女性特有的高情商。在任正非母亲出车祸时，她*个赶到现场，让任正非深受感动。在任正非需要一杆枪时，她会挺身而出、冲锋陷阵，比如“集体辞职”事件。
她有智慧，善察人心，解决难题。在李一男“背叛”后，她在任正非的“考试”中给出“不要挽狂澜于既倒的‘英雄’”的答案；在有员工因“过劳死”引起外部种种谴责和猜疑、内部人心动荡之时，她在“愤怒”之余不忘写上一篇“原生家庭论”。
她还有胆魄，面对强悍如铁的“老板”并不唯唯诺诺。华为老员工讲述:
某次，市场部高层们开会讨论市场策略以及人力资源相关事宜，孙亚芳也在座。各位副总裁们正在讨论之中，突然任正非从外面走进来，不论三七二十一，站着就开始发表观点：“你们市场部应该选那些有狼性的干部，比如说某某这样的干部就不能晋升。”
任正非话音刚落，孙亚芳就接着说：“老板，某某不是你说的这个样子，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”任正非竟一时语塞，转身就往外走，喃喃地说：“你们接着讨论吧。”后来，“某某”这位办事处主任升任高级副总裁。
曾有评论说，“孙亚芳有势力，是说她在华为就代表着任正非。”在中国，恐怕再没有第二个大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样，在近20年时间里一直是*拍档。
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