7-ELEVEn如何赢了40年前那场“赌局”？

赌局

　　1974年5月15日，铃木敏文和自己开了一个赌局，赌的是能否“实现大型商店和小型零售店的共存共荣”和能否“激活既有零售店”。

　　这一天是日本*家7-ELEVEn便利店丰州店开业的日子，这之前他一直在伊藤洋华堂工作，20世纪60年代正是大型超市的繁荣期，面对“大者为佳”的普遍观念，铃木敏文的理解是“经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺的直接大小并无直接联系。”

　　这种经营思维是否正确，铃木文敏也一边又一遍地自我拷问，直到1971年，他在美国考察期间，无意中看到了一家由数字“7”和字母“Eleven”构成标识的小店铺，他意识到验证自己商业思想的时候到了。

　　铃木敏文并不是7-ELEVEn便利店的创造者，但他是7-ELEVEn称霸世界便利店行业的缔造者。这个赌局的结果已经无需多谈，2016年在日本主要零售业态销售额统计中，7-ELEVEn以2677亿居首，排在第二位的是全家便利店，但是从营业利润看，7-ELEVEn的利润几乎是排名第二到第四位的3家连锁店的利润额总一倍还要多。

　　2017年的中国便利店大会上，7-ELEVEn中国区负责人内田慎治分享了“7-ELEVEn 7万家门店背后的秘密”，这应该是7-ELEVEn*次如此高调地展示自我，他认为7-ELEVEn的成功主要有三个因素：*是发展特许加盟，明确责任，提高效率；第二是发展高密度集中开店战略；第三点是贯彻对品质的追求。业界认为内田几乎把“know-how”的秘密都讲了出来，“know-how”这是便利店行业内涉及商品品种结构、便利服务、食品比例等诸多内容的统称，简单理解就是说自己是如何做的。

　　这些所谓的商业秘密在铃木敏文《零售的哲学》一书中早已拆封，只不过商业上的方法论永远代替不了商业精神的一以贯之。整部7-ELEVEn经营史就是如何贯彻自己商业思想的过程。

效率与责任

　　当年，筹备日本*家便利店的时候，有人建议*家店不管从增加品牌效应还是增加从业经验角度讲都应该由公司直营，林木敏文否决了这个想法，他坚持便利店是小型零售体与大型零售店共存的有效解决方案，应该让更多的小零售业主参与进来，直到现在，7-ELEVEn在全世界范围内已拥有62000多家店铺，依然是以特许加盟和委托加盟的经营方式为主。

　　对于加盟，7-ELEVEn有着详细的加盟细则和权责说明，店铺开发部部长三泽雅彦也曾就7-ELEVEn的加盟措施、选址步骤和操作步骤有过全面的介绍，每一步都是要提升店铺的效率。

　　在以售卖鲜食为主的便利店，偶尔也会听到出售过期食品的消息，就是店加盟商或者店长缺少责任，而这样的事情上在7-ELEVEn鲜有发生，首先是7-ELEVEn本身的供应链体系完备，能够精准地计算出每家店缺货和配送的实际情况，更主要的是对于责任的把控已经渗入到管理的心髓，成功的企业并不在于管理的条款多么完备，执行多么精细，而在于能够将企业的精神在每一个参与者身上根植。

　　日本家庭的习惯，家里很少储存大量的鲜食材料，因此，便利店就成为了日本家庭的冰箱，能够保证随时采买。落脚点在于着眼点的不同，中国最近很火的盒马鲜生也要将自身打造成消费者家里的冰箱，这是非常有效率的市场定位，但是主要问题是，经营者有责任保证消费者的食品安全和品质，“冰箱”保鲜不在于是否断电而在于经营者的责任心是否断线。

　　7-ELEVEn在整个管理体系中并没有设立督导，督导源于美国，职能是检查各加盟店是否按照总部规则运作。而总部内最重要的会议之一就是“区域顾问会议”顾问的核心职能就是帮助店铺提升业绩，虽然每次召集2000多顾问开会并非易事切时间效率并不高，但是在7-ELEVEn看来，提升每一家店铺的业绩是自己的责任，提升产品品质和服务是每一家店铺的责任，责任的履行不在于监督而在于企业精神的自然释放，这也许是7-ELEVEn最核心的商业秘密，只可以被塑造不可以被复制。

　　便利店与大型零售店竞争，最有效的办法就是提高生产效率，*个动作7-ELEVEn实行24小时经营。

　　便利店属于低坪数、高回转率和高毛利率的零售体态，在有限的空间内，获取更高的销售额，需要商品和顾客购买双项效率的提升，在7-ELEVEn商品结构中，前三类是食品、酒类和糖果，其中食品占了47%。

　　为了提升效率，7-ELEVEn在产品上提出两个措施，一是精细化延伸产品，提升品质；二是针对目标顾客主打产品。与日本稍有区别，中国的7-ELEVEn便利店更愿意分布在商业办公区周边，针对年轻人特别是公司白领午餐以及消费习惯，推出更适合市场的产品。不断满足消费者需求是7-ELEVEn永恒的主题。

密集开店

　　2013年，7-ELEVEn在日本的四国地区开设了*家便利店，此时距离7-ELEVEn在日本的首店已过去近40年。

　　7-ELEVEn最成功的开店逻辑就是密集型开店，用大量的店铺填满一个街区或者一个社区，这是铃木敏文一直坚持的原则。

　　事实上此举真正促进了7-ELEVEn成长的效率，纵观7-ELEVEn发展史，密集开店策略可看做两条层面的演化，其一，提高了品牌效应，进而提升客户对于7-ELEVEn的认知度有口碑，再进一步提升消费者对于便利店的信任度，促进消费意愿，培养了消费习惯。从生产的角度看，密集型开店提升物流和配送的效率，提高了7-ELEVEn合作伙伴的参与度和推广效率。

　　有一种说法，世界上只有两家便利店一个是7-ELEVEn，另一个是其他。与其说是市场在从产业规模或者盈利能力上对7-ELEVEn的肯定，倒不如说是密集型开店让市场对7-ELEVEn就是便利店的认知。

　　2013年，此时四国地区已经拥有不同品牌的便利店1000多家，有媒体报道这个地区便利店已经饱和，7-ELEVEn的进入无法产生新的业绩提升。7-ELEVEn并不这么认为，从一开始7-ELEVEn就不认为友商是自己的竞争对手，也从不认为某一个地区大量便利店的存在会影响到自身的生存，它们反而认为大量的便利店会更好地培养区域客户的消费持续和消费习惯的养成。

　　2004年，7-ELEVEn进入中国市场，经过十三年的发展，也只在北京、上海、青岛等六个城市发展，店面数近600家。

品质*

　　“只要产品的品质精湛，无论到哪里都可以畅销。”当年创业期间，铃木敏文坚持的原则成就了7-ELEVEn的性格，比起使用出奇制胜的营销手段，不断提高产品和服务的品质这种笨办法保证了7-ELEVEn对于市场的把控力。

　　7-ELEVEn对于品质的控制到了疯狂的地步，坊间也流传着不少7-ELEVEn关于品质的故事。鲜食永远是7-ELEVEn*的商品，在保证食物色香味以及安全和品质方面，7-ELEVEn有着完成的标准，7-ELEVEn商品部部长和田晓曾就西红柿炒鸡蛋这一款产品做过详细的介绍，这是家庭中最常见的一道菜，7-ELEVEn一直秉承一个理念就是做出家里的味道，生产工厂可能是追求成本的高效，每次生产的时候，包括炒菜的量、火候或者调味等环节影响了最后菜品的品质，7-ELEVEn为此找来高级料理师做指导，经过无数次试验和数据分析，最终改良了制作之间和火候控制，得到了高品质的商品。

　　从细微的一道菜的品质把控折射出7-ELEVEn对于品质极其严谨的态度，这一点值得所有的便利店或者生产企业学习。

　　如众所知，7-ELEVEn的很多商品属于自有品牌，这是利润的保证，这些自有品牌在7-ELEVEn内部成为7-Premium，已经超过1700个食品种类，2800多个产品品类。为了适应市场要求，7-ELEVEn又建立了更高端的产品7-Gold。

　　雪肌粹就是7-ELEVEn的自有品牌，和日本高丝合作生产，在中国消费者中也有一定的知名度，目前这款产品已经进入中国市场，有了世界知名品牌商做背书，通过产品的品牌和品质，可以看出来，7-ELEVEn希望在中国谋求更长远低发展。

　　“从不打价格战，而是坚持价格以上的价值。”实际上，7-ELEVEn体系就是一个品质的打造工程，不仅在店铺的拓展上7-ELEVEn采用加盟的方式，在生产工厂上，7-ELEVEn更喜欢采用合作的战略，由此可见，7-ELEVEn采用的是完全轻资产化的发展路径，1979年7-ELEVEn和日本食品等厂商成立的NDF（日本鲜食联合会）NDF只为7-ELEVEn提供产品。从源头的控制，7-Eleven顺利解决了食品安全，放心和标准化的问题。现在看做出“家常菜的味道”让NDF成员单位都成了美食专家。

　变与不变

　　7-ELEVEn一直坚持不变的就是不断变化。

　　从7-ELEVEn的店员、管理者、供应商都会说一句话就是“为了成长，必须积极应对变化”。这是渗透到每一个7-ELEVEn相关者内心的理念，变与不变实际上说的就是一回事，就是“持续应对不断变化的顾客需求”。

　　铃木敏文给已经发展四十多年（从日本*家店开业算起）的便利店的定位就是“7-ELEVEn是一家不断主动做出改变的公司”，一直贯彻的经营宗旨也是“灵活应对变化，贯彻基本方针”。

　　在7-ELEVEn，“朝令夕改”并不带有贬义，恰恰是对变化的及时把握和调整。7-ELEVEn长于设计，标准化做的炉火纯青，但在其内部有一种说法“世界上没有两家相同的便利店”，反应出来的就是每一家店铺应对不同消费者需求做出的独特调整，提高定制化效率。难得的就是标准化效率与定制化效率的融合，这一点，7-ELEVEn同样值得学习。

　　拥抱变化是创新的灵魂，有时会带来意想不到的收获。上世纪90年代，7-ELEVEn要成立零售行业的首家银行，此举也遭到了企业内部和社会层面的反对，但是7-ELEVEn涉足银行业并不是有意进入金融体系，而是希望通过在7-ELEVEn店内设置ATM机，更进一步方便顾客，要知道那时候的日本ATM机并非24小时工作。

　　ATM机的引入确实方便了顾客，同时很多人取钱之后都会在7-ELEVEn内买些东西，这是7-Eleven意外的收获，而现在看，这个已正式命名为“Seven银行”对7-ELEVEn来讲更加意义重大。

　　早在十几年前，7-ELEVEn变积极拥抱互联网，并推出了“Seven网络购物”同时还推出了Seven安心送货和Seven轻松送货服务，但是要说明的是，并不是7-ELEVEn的互联网转型，而是根据日本社会老龄化问题，推出了便于老人购物的举措，核心依然是满足客户的需求。

　　拥抱变化，7-ELEVEn擅长对于人心理的精准把握，“人这种生物只要享受一次便利，就会有更进一步的期待。” 7-ELEVEn已进入世界16个国家和地区，鲜食依旧是高毛利的产品，熟悉当地人的饮食偏好就能“称霸世界”，每个地方的7-ELEVEn都有独特的属性，例如开发中国人喜欢的热食。

　　比起庞大而复杂的数据管理或者技术开发，7-ELEVEn对于人本身的理解和研究更具备学习的价值，不管技术如何变化，人类的需求心理不会变化，7-ELEVEn的成功恰恰是对于人性理解和尊重。

　　虽然7-ELEVEn盈利能力*，但并不靠营销的变化和资本的协助，就像铃木敏文所说，这一切着眼于“未来的可能性”。