“亚马逊收购全食”这个消息已经被炒翻天了，基本的故事情节大家大概已经烂熟于心了，戏哥今天讲点特别的。
01
亚马逊用10年的实践
向我们揭示了一个秘密
先说明一个词，“食品杂货店”。它并不是像我们以前那种夫妻店、便利店，它是美国特有的一种业态，可以理解为稍大的社区店式的或是超市型的菜市场。如果非要跟我们国内的业态对应的话，可以理解为生鲜超市。
生鲜是亚马逊在线上*没能拿下的品类。花了十年时间，亚马逊的生鲜市场占比还是只有0.19%。而同样是高难度的品类，也是花了十年，亚马逊已经几乎把服装做成了美国行业第二，连自有品牌服装这种超高难度的项目，都卖的越来越好。
戏哥不怀疑亚马逊在生鲜这件事情上的投入和努力。美国零售行业一直在努力解决如何在网上销售新鲜食品的问题，但现在美国线上生鲜销售额占比也只有2%左右。
咨询公司贝恩的合伙人之一Kent Knudson认为，生鲜对电商来说，是“最艰难的地带”。
也许，还不只是艰难的问题。彼得.蒂尔认为存在三种问题：一种是比较容易就能解决的，第二种是比较难解决的，最后一种是无法解决的。亚马逊用10年的实践，向我们揭示了一个秘密：单纯用线上做生鲜，大概就是一个无法解决的问题。
在生鲜这个品类上，不管是在美国还是在中国，我们都看到了电商的天生缺陷对线上销售所带来的极端的负面影响：消费者摸不到、看不到商品，但生鲜的确是要体验、形成具体的感觉、有了明确判断之后才能购买的。
生鲜的体验属非常强，这也是Eataly这家体验式食杂商超会火遍全球的主要原因。
而电商的先天优势在生鲜上很难发挥。
书、电子产品等都方便长期存储，可以大规模采购和运输，基本没有损耗。而且书的出版社就那么一些，采购单会集中下给这些出版社就可以了，单子一大，谈降价是妥妥的。
生鲜就完全不一样，一是生鲜允许运输和存储的时间短，二是生鲜供应商不那么稳定，经常需要从不同的供应商进货。总体来讲，生鲜想做大单不容易。没有大单，亚马逊所谓的“飞轮效应”就无从发挥，成本就很难降下去。
想一想，好像书的SKU的确是所有商品里面数量最多的，而且可以无限增长。所以在卖书这件事情上，电商比实体书店的优势是显而易见的，书实在是最适合电商的品类。
回顾亚马逊干掉实体书店的过程，就会发现，亚马逊之所以能胜出，除了通过我们上面讲的方法降低成本，还有一个重要原因：它的书比任何一家实体书店都全，它有全美最全的书目，而且搜索方便。换个角度讲，亚马逊其实是胜在*限度地消除了实体店的天生缺陷之一：“搜索阻力”。
而相比之下，在SKU这个点上，生鲜的SKU基本是完全固定的，无非就是什么肉、什么鱼、什么蔬菜，什么蛋，等等，数来数去，也就几十个。而不能摸到、看见，搜索方便对生鲜便没有太大意义。
最让人头疼的，是生鲜电商如何处理因为冷链便捷配送所带来的成本上升。有些商家会在早期为了吸引顾客不加价，但长期来看，不加价就无法盈利。
如果在用户层面是“白手起家”，商家在发展过程中会一直面临高居不下的获客成本的挑战，如何维系？在这样的模式之下，辛苦经营，结果却往往都是无利可图。
02
亚马逊收购全食
既不似阿里收购三江，也不似盒马生鲜
很多人听说亚马逊收购全食的时候，*反应是：线上收购线下，哦，那跟阿里收购三江差不多。
其实非常不同。
跟做电商一样，阿里不管涉足什么领域，从来不热衷于“真正拥有”和“真正参与”。它会“授权”平台上的商家、被联盟的物流公司、被收购的公司自己去“摸索”玩法，让它们自负盈亏。
对于新零售所谓的玩法的摸索，也是一样。亚马逊的作风完全不同，它一直选择“真正拥有”并尽可能多地自己运营或深度参与运营。亚马逊收购全食的案子，实际上要到今年年底才能真正完成，但现在业内很多人已经开始“畅想”亚马逊会借用全食对零售行业进行如何“洗心革面”的改造。
比如，有人认为Amazon Go等技术可以让全食实体店成为效率最高的杂货店，同时带动整个美国零售业的革新。有人说，按照以往亚马逊的降价能力、会员制度、用户规模，“亚马逊+全食”会慢慢拥有杂货行业*的供应商谈判能力，主导行业价格，把价格压到*，而消费者将成为*的赢家。
亚马逊高效的物流体系和全食已有的店铺、仓储体系，亚马逊可以把杂货电商的物流时间缩减至15-30分钟左右。而其他电商或实体店为了赶上亚马逊，会普遍跟Instacart（美国版京东到家，独角兽公司）这种公司合作。行业整体的服务水平将大大提升。
因此根据食品营销研究所和尼尔森的预测，预计到2025年，大约20%的食品杂货将是从网上购买的，也就是比目前的水平高出10倍。而消费者普遍相信，亚马逊很快就能帮自己实现买到优质、便宜、送货高效的杂货。
显然，在改造行业这件事情上，大家对亚马逊的期待远远高于阿里。正如RBC资本分析师David Palmer所说的，“它将是食品界开创性的新开端”。
