他靠5个员工、20平米小店打天下，20年后却在300个城市开出1000家店，估值超400亿

　　1977年，我国恢复高考的*年。当年冬天，压抑了长达十年之久的570万莘莘学子，终于有机会重新走入考场，徐祖荣就是其中一份子。那年，他23岁。

　　要说南方人聪明，徐祖荣短短4个月就啃完了高中数、理、化的几十本课本，一举考入上海旅游学院的酒店管理系。要知道，当年的录取率仅有4.8%。

　　在大学，徐祖荣相当用功，英语与酒店管理齐头并进，其中光《营销策略》一读就是5个版本。此外，你知道的，同班同学中，还有不少上过山下过乡的老三届，人生经历极其丰富。从他们身上，徐祖荣学会了很多宝贵的人生经验，度过了非常愉快的大学时光。

　　1981年，因为专业成绩突出，他直接被分配到了锦江饭店。当时的大学生非常珍贵，尤其还是科班出身学酒店管理的更是凤毛麟角，所以很多员工都高看徐祖荣几眼。

　　不过，徐祖荣却异常谦卑，即便领导安排他站前台、扫客房、做传菜员，到后厨刷盘子，都毫无怨言。

　　这样的员工不提拔还提拔谁？果然，3年后的1984年，不到30岁的徐祖荣就被破格提拔为部门经理。此后10年，一路高升，最后做到了同属于锦江旗下国际饭店的总经理。

　　1994年春天，锦江集团进军海外，英语过硬的徐祖荣顺理成章地成了旧金山分店的总经理。在美国虽然只有短短的2年，但是正是那2年，让徐祖荣的人生观、价值观、生意观发生了重大改变。

　　一、“美国梦都是骗人的”。到旧金山捡钱的传说永远成为了传说，他虽然号称总经理，但是既要当领位员、清洁工，还要修灯泡、送外卖，“活脱脱一个大管家”。

　　二、美国人民用不起。聘任当地劳动力要比聘任华人贵出2倍还多，迫使徐祖荣把成本意识贯彻到骨髓里，“尽可能压缩人员，”否则只能干赔钱。

　　三、经济型酒店是个好东西。在加州一号公路上，遍布一种叫做“汽车旅馆”的经济型酒店。楼层不高，但是房间宽敞，虽然没有像样的早餐，“顶多在总台能领到两片面包和一杯咖啡”，但是价格却只有星级酒店的三分之亿。

　　1996年春节，徐祖荣返回上海。当时，正值香港回归前夕，全世界看中国，而中国就看上海。黄埔江对岸，浦东的标志性建筑“东方明珠”已经开始对外营业，上海的人气达到沸点。

　　那段时间，杭州、南京、武汉、苏州等10多个城市的300万游客都涌进了上海。整个上海的酒店入住率超过了90%，订酒店比现在订火车票还难上10倍，“必须提前3周”。但是，抱怨声依旧此起彼伏，“酒店那么贵，谁能住得起？”

　　“经济型酒店的春天来了！”徐祖荣是何等敏锐，他马上带着5个同事，租了一间不到20平米的办公室，开始筹备锦江之星，“定位平价酒店，价格在150-200元之间”。

　　商业模式是现成的，照猫画虎就可以，“房间内设大小床，装修统一采用欧式风格。”很快，距离南京路不远的*家店开始试营业。150元一晚？那不是跟不要钱一样，于是天天爆满。

　　“开酒店这么简单？”徐祖荣很兴奋，马上着手筹备开第二家店。不过当月月底，财务总监就拿着报表过来诉苦了，“怎么还亏损50万？”一个半月后，有客人开始投诉，“洗澡没热水”、“床总是咯吱咯吱响”、“电梯隔三差五就停用”。

　　与此同时，入驻的客人一天比一天少。“纸上得来终觉浅，光看还是不行，还要体验！”为此，徐祖荣又一次去了美国，那次他呆了足足20天，来了个深度经济型酒店考察。

　　这回他全明白了，师傅就是师傅，美国的汽车旅馆能够做起来是有原因的，即便床品、卫浴和选址都各有特色。“大衣橱改为衣架、浴缸改为淋浴器、24小时供应热水。”

　　最为关键的，汽车旅馆都是开在高速公路旁，地理位置较为偏僻，“这样就大大节省了租赁成本”。

　　回国第二天，徐祖荣马上调整策略，“就把旅馆开在锦江乐园旁边的弄堂里，定价158元一晚。”

　　要知道，当时国内的酒店无非就是两种，一种是星级酒店，价格都在500元以上，一般人消费不起。还有一种就是招待所，一晚上只要几十块钱，但是卫生条件很糟糕。

　　经济型酒店打的就是这个插边球！

　　结果，3个月不到，徐祖荣的锦江之星就实现了“弄堂里翻跟头”，入住率一下子飙升到了85%，要知道，刨除旺季，星级酒店的平均入住率也就40%不到。此后开一家成一家，口碑越来越好，入住率稳定攀升到95%。到了1998年，上海已经开了5家分店。

　　“一花独放不是春，百花齐放春满园。” 尝到甜头后，徐祖荣决定走出上海。1999年6月，苏州分店开始启动。

　　为打好*枪，徐祖荣亲自赴苏州督战，而且一住就是半年。他给全体员工立下军令状，“入住率必须达到90%，餐厅每天营业额超过1万元！”

　　在徐祖荣的办公室悬挂着一副对联，上联“始终想着员工”，下联“心中牵挂顾客”，横批是“身体力行！”徐祖荣是这么说的，也是这么做的。

　　当时，苏州店的大部分员工都是从上海本部调过去的，对苏州人生地不熟。于是，隔三差五，徐祖荣就组织店长带大伙到周边旅游，“一到周末就把苏州园林、古城、留园、太湖等地游个遍。”

　　每逢节假日，接待最后一批顾客后，他就组织全体员工一起聚餐，让员工免费给家里打长途电话。

　　“对员工好，员工才会对顾客好！”但是光员工服务跟上去还不行，如何让客房内部的配套设施也到位呢？徐祖荣给出的答案就是，“周到、周到、再周到”。

　　当时，有顾客抱怨，拖鞋就薄薄的一层纸，冬天穿了冰凉，夏天穿了一沾水就坏。徐祖荣马上想出一招，“凡是冬天入住满五天的客人全部送一双棉拖鞋，春夏秋住满五天的客人全部送一双塑料鞋。”

　　此举一出，既降低了成本，又提高了贵宾客户的满意率。

　　还有客人抱怨，“空调是坏的”。其实，空调是好的，只不过客户不会用，“分体式空调开启后制冷和制热都需要3分钟时间。”怎么办？提前办！“根据客人的预订情况，提前开好空调。”

　　屋内设施搞定了，屋外的服务也要到位。2000年2月，有3个客人刚要结账离开，天空突然下起了大雨，店长马上送过去3把雨伞，女服务员更是跑去大马路上为客人叫车，结果把其中一位腿脚不太利索的顾客感动得热泪盈眶。

　　一到节假日，更有很多标准动作，如春节送汤团，端午送粽子，中秋月饼，圣诞大Party等等。

　　如此这般，客人能不买账？很快，锦江之星就在苏州站住了脚，入住率一度达到100%，餐厅一天的营收轻松超过2万元。

　　苏州店的一战成名让徐祖荣坚定了全国的扩张之路。同时，他也总结出一套自己的“独门秘籍”。

　　*是合理定位。把锦江之星打造成一个中档产品、高档服务的经济型酒店，“健康、舒适、超值。”

　　第二是“加盟＋直营”。加盟费、管理费是实实在在的现金收益，但是直营是扩大品牌的关键，所以加盟与直营两手都要硬。

　　第三是快速反应。根据入住率的情况，灵活推出会员卡制度，“住宿9折、餐厅8.8点、节假日房间紧张时优先预定、退房时间延迟2小时、会员积分可兑换代金券等等。”留住老顾客的同时吸引了更多的新顾客。

　　此后的3年，锦江之星在全国快速扩张，一年就新开连锁店50家。到了2005年底，分店规模已经达到110家，成为了国内*个单店超过100家的经济型酒店。

　　不过此后，如家、汉庭、七天等连锁经济型酒店相继崛起，而且背后的操盘人均是超豪华的海龟团队与*大的国际资本。

　　如家在2007年收购了北斗星酒店后，客房数开始遥遥*，又在2年后推出了中高端的“和颐酒店”。七天在2009年上市后便开始了加速扩张，一年新开分店就超过100家。汉庭改走多元化路线，相继推出了“汉庭全季”、“汉庭快捷”、“海友客栈”等，覆盖了中高端到快捷的所有价位。

　　一时间，经济型酒店行业短兵相接，很快陷入惨烈的价格战。

　　事实上，徐祖荣也在尝试发展其他等级的酒店业务，如包括价位在300-500元之间的白玉兰酒店和500元以上的锦江都城商务酒店。

　　但是，光靠战术还不够，必须在战略上有所突破。这时候，徐祖荣果断决定开辟第二战场。

　　突破口就在超经济酒店。

　　当时，国内的酒店市场已经实现从经济型到中高端全部覆盖。*的盲点就是青年学生、年轻白领和工薪一族。于是，2009年伊始，徐祖荣决定率先推出“超经济酒店”百时快捷，抢占这一客户群。

　　“超经济酒店”在房间布局上比经济型酒店更为紧凑，客房只有12平方米。为进一步节约空间，还引入了高低床、榻榻米等设施。

　　服务人员的配置也是精简到*，“不超过15人”，大部分服务通过顾客自助解决，“自动售货机供应食品、饮料、日用品等”。

　　最后，也是最重要的一点，“超经济”体现在更为低廉的客房价格上。当时，百时快捷酒店的房价基本在100元左右。

　　但是，想要锁定年轻的群体，光靠价格吸引还不够，必须紧紧跟上他们的需求。

　　2012年以后，年轻人跑马拉松成为时尚。于是，徐祖荣决定提供免费跑步福利，“提供酒店周边*跑步线路图、医药箱、食品、饮料、毛巾、雨具，以及城市赛事报名绿色通道。”

　　得年轻人者得天下。4年后的2016年，锦江之星在全国的酒店数已经突破了1100家，遍布全国31个省市的300多个城市，客房总数超过13万间，市场估值超过400亿。

　　扎根酒店行业36年，创造了中国酒店史上多个*，20年把锦江之星打造成行业的领航者，这就是徐祖荣。