他40岁还是中学老师，却把一个要倒闭的校办小厂做成了全球老大

　　一款产品，将吉尼斯世界纪录、中国外观专利金奖、iF金奖、红点奖、中国优秀工业设计奖金奖等，全球重量级设计大奖悉数收入囊中，它会出自哪家企业？

　　不是华为，不是格力。你可能想不到，它出自一家儿童用品公司——好孩子集团。

　　想不到，是因为这家企业的低调。尽管它的产品称霸全球，在中、美、欧三大市场，每2.9辆童车里就有一辆来自好孩子，但20多年来，好孩子很少做宣传，以致于有消费者看到它的产品，还以为出自德国人之手。

　　这款拿奖拿到手软的创新产品叫口袋车，1秒两步，就可以折叠成公文包大小，解决了家长带娃出行的难题。

　　这种创新，在好孩子是家常便饭，其每年400多款创新产品的研发速度，让德、美具有百年历史的同行叹为观止。

外界更惊叹的是，这家征服了全球130多个国家的企业，竟是由一个快要倒闭的校办工厂蜕变而来。

　　导演这场奇迹的，是原本丝毫不懂商业的宋郑还。

临危受命

　　宋郑还曾是江苏昆山陆家中学的一名数学老师。1988年刚入不惑之年，因为工作表现出色，他被提拔为副校长。

　　此前，学校响应国家“自力更生，艰苦奋斗”的号召，向老师们集资18万元建了一家校办工厂。最初工厂生产的是那个年代的“奢侈品”微波炉，产品卖不出去，导致大量积压。

　　40多名工人8个月没开工资，还欠了100多万的外债。期间，厂长换了好几任，没见任何起色，债主们每天都上门围堵讨债。

　　教育局了解到情况后找到宋郑还，扔给他一句话：“你无论如何要把厂子撑四年”。

　　宋郑还不知所措，“我一个教数学的，对企业、产品、经济都一窍不通啊！”

　　宋郑还祖上世代行医，从没出过商户，但领导交代的任务，即便有百般不乐意，也只能硬着头皮接管下来。

他先从找零活开始，用闲置的生产力换点收益。宋郑还频繁地跑上海，挨个敲工厂大门，拿到一些做玩具、小汽车轮子的活儿。但累累债务面前，这只是杯水车薪，催债的人依旧络绎不绝，宋郑还愁得睡不着觉。

　　没过多久，转机出现了。

　　宋郑还带过的补习班上有一个女学生，其父亲是上海*厂的工程师。因女儿在宋郑还的教导下顺利考上大学，一直心存感激。听说校办工厂的处境后，这位父亲带着一辆婴儿车找到宋郑还，说只要校办工厂能生产这种婴儿车，*厂可以包销。

　　这让宋郑还喜出望外，他当即决定，以后就生产婴儿车。

　　但世事无常，计划赶不上变化。送上门的生意，转眼成了烂摊子：这家*厂由于转制问题“泥菩萨过河”，包销产品成了空谈。而好孩子很多材料已经采购完成，工厂随时可能债上加债。

　　怎么办？

　　遇到困难时，宋郑还总会想起母亲的话：靠天靠地，不如靠24根肋骨和10根手指。24根肋骨撑起一个方方正正的人，用10根手指去打拼出一片天地。

　　他决定走出去，到市场上转转。

　　不转不知道，一转吓一跳。原来自己按照样品生产出来的童车，是在模仿别人！宋郑还琢磨，跟着别人玩抄袭，不仅心里难安，更竞争不过别人，“这可不行！要么不做，要做就做世界上没有的东西！”

　　他开始到处跑百货商场了解市场需求。有一位王经理告诉他，“如果你们能生产两功能甚至三功能的婴儿车，会考虑进货，一个月500辆。”

　　市场就在眼前，但厂里没人能研究多功能婴儿车。不得已，宋郑还又去逼自己。

　　一天，他在杂志上看到一张摇椅的照片，忽然灵感乍现。

　　“如果给摇椅加上轮子，不就成了童车？如果椅子可以翻转，不就成了带摇篮的婴儿车？这可是世界上没有的！”

经过反复实验，宋郑还设计出了童车模型，还成功申请到发明专利。由于当时工厂不具备生产条件且极度缺钱，宋郑还就卖了专利，拿到4万块钱。

　　出人意料的是，他并没有用这笔钱去还老师们的集资款，而是马上给工厂修建了一个大门。

教育局领导责怪他不会当家。他却觉得，此刻的工厂最需要的是提升士气，要让大家对未来充满信心。

　　果然，大门建完，工人们干劲明显提升。

　　这个大门就是好孩子位于昆山陆家的总部大门，一直沿用至今。

工厂活了

　　有了*次的甜头，宋郑还似乎找到了成功的钥匙——靠卖专利许可赚钱。

　　他怀着成功的希望又去向王经理请教，对方建议：“两功能并不算什么，要三功能甚至四功能才算牛。”

　　带着这些建议，宋郑还又开始琢磨起来，最终还真的研究出了集推车、摇椅、学步车、躺椅于一体的四功能婴儿车。

他带着这项专利证书参加深圳展会，很快就有人出价15万购买。

　　这个价钱令宋郑还颇为心动，但他左思右想：“出这么高的价格，一定是很有市场的好东西。”于是决定：不卖了，抱回家自己生产。

　　千辛万苦凑齐启动资金后，1989年年末，这款四功能婴儿车正式推出，名字就叫“好孩子”。凭借一物四用的*功能，它彻底征服了市场，迅速接到近20万辆的订单。好孩子由此一炮而红。

　　两年后，宋郑还便还清了教师们的集资款。

工厂眼看救活了，却没料到外界的威胁已兵临城下。

　　好孩子的产品热卖，成了同行仿造的目标，市场上的山寨货铺天盖地，价格还更便宜，一家无锡的企业甚至扬言要用3年时间击垮好孩子。

　　当时的好孩子不具备规模优势，生产成本下不来。大企业的仿造，对好孩子而言几乎是灭顶之灾。

　　宋郑还不甘心就这样被打败，“我就不信能被仿造的逼死。你们仿*代，我就出第二代、第三代，让你们永远跟在我后面！”

　　他马上成立新品部，带领团队深耕研发，不断推陈出新。其复杂的工艺和严苛的质量标准让仿造者无法超越，最终树起一道创新的壁垒。

到1993年，好孩子已经成为国内童车行业的销量冠军，年销售额达1.1亿元。

做不了世界*，就做不了*

志得意满时，宋郑还被浇了一头冷水。

　　好孩子成了行业*后，德国一家龙头采购商前来参观。对方转了一圈没说话，临走的时候对宋郑还说：“婴儿车不是这样做的。”

　　这话就像一巴掌打在了宋郑还脸上，直到20多年后再提起这一幕时，他依然难掩激动，“我最骄傲的东西，在他们眼里居然一文不值！”

　　一路都靠自悟的宋郑还如梦初醒，“如果童车不是这样做的，那做企业、搞经营、创品牌会不会也不是我这种路子呢？咱不能闭门造车啊！”

　　他立马出发去日本、美国考察，发现国际市场上不仅产品应有尽有，而且品质更高，做工极其讲究，为消费者和用户考虑得特别周到。他总结出四个字，“用户体验”。

　　回国后，宋郑还在用户体验上下功夫，他坚信一点：做得了世界*，才能做得了*。他决心要打开国际市场，把好孩子做成世界级公司。

　　期间，他大幅提高质量标准，不达标就作废。他曾一把火烧掉了不合格布套，要求员工切记“将心比心”：“要是我们自己的孩子，你会给他用不合格的东西吗？”

但高质量并不会成为国际化的通行证，渠道依然是只拦路虎。在高度成熟的海外市场，各大品牌格局已定，外来品牌很难进入主流零售渠道，当地消费者也不会轻易接受一个陌生品牌。在宋郑还国际化的*站纽约，好孩子的遭遇就印证了这一点。

　　重重阻碍下，宋郑还打算与当地品牌商合作，仍碰了一鼻子灰，“他们最多只愿意做加工合作，想用自己的品牌，毫不夸张地说，有些天方夜谭。”

对于很多走出国门的企业而言，低价是取胜的惯用之道，但宋郑还不想走这条路，这既不是长久之计，更无利于品牌发展。

　　想破局，宋郑还必须另谋他路。

撬开缝隙

两年后，他终于打开突破口，秘密武器依然是创新。

　　1996年，公司根据宋郑还的创意，研发出一款秋千式婴儿车，提供平行和弧形两种不同幅度的摇摆方式，摇摆幅度大的叫“爸爸摇”，平稳一些的叫“妈妈摇”。

　　带着这款新产品，宋郑还找到了美国第二大婴儿用品制造公司COSCO。因为销售不利，这家公司正计划退出婴儿车市场。

　　对方见到新产品眼前一亮，感叹“在好孩子发现了一座金矿”。双方仅用15分钟便拍板合作，决定以“Cosco By Geoby”作为联合品牌，在美国市场销售好孩子的产品。

　　最终，“爸爸摇妈妈摇”一经上市就风靡全美。

　　COSCO被好孩子强大的创新能力折服，继续加强双方合作，将其他自有品牌的代工任务交给了好孩子。三年后，“好孩子”合作品牌的产品和代工的产品成为美国*，不仅打开了市场，还带活了一个美国品牌。

　　2002年3月，美国《财富》杂志用7页的大篇幅对好孩子集团进行报道，将好孩子的成长与崛起称为“现代中国的传奇”，宋郑还也一夜之间在美国成了红人。

用同样的战术，好孩子又于2002年打开欧洲市场，并在4年后坐上了欧洲市场销量的头把交椅。

　　值得一提的是，现在好孩子卖到欧洲的产品达到3600多欧元的天价，利润率超过50%。而中国企业平均出口利润率不足5%，婴童产品贴牌制造业平均利润率更是只有2%。

　　强大的反差印证了宋郑还的策略：只有做不可替代、*的产品，才能获取高附加值，品牌才更有竞争力。

2010年，“好孩子国际”在香港成功上市，以1493倍的超额认购倍数成为行业*股。

做全球化企业

　　纷至沓来的成绩让业界羡慕不已，可宋郑还高兴不起来。

尽管海外销量无人能及，但自有品牌仅占30%，明明都是自己生产的，却大部分是在为国外品牌做嫁衣。这不是真正的世界*。“好孩子要做全球化企业，成为真正的全球冠军”，这一念头他从未变过。

　　全球化首先要有自主品牌，这更考验一家企业对全球市场的布局和对资源的整合利用。

　　走出国门期间，宋郑还愈发意识到，全球化其实就是本土化，“在中国你是一家中国公司，在美国你是一家美国公司，在欧洲你又是一家欧洲公司，这样你就是一家全球化公司。只有本土化，你才能与当地任何一个竞争对手充分竞争。否则你只是一家出口企业，再高的市场份额也是没有根基的。”

　　异国本土化的捷径是并购，这也是很多中国企业走向海外的*。在宋郑还看来，“并购是要组成一个新的内核，而不是简单买下某个品牌。”

　　在目标市场上，宋郑还同样选择了美国和德国，“为什么不去并购一个新加坡、马来西亚的品牌？因为它们都不是世界的主轴。”

　　本着这些原则，好孩子于2014年接连全资收购了欧洲著名母婴品牌德国Cybex，以及美国百年儿童品牌Evenflo。

　　Cybex成立于2005年，以制造高端儿童汽车安全座椅著称，曾在行业权威的ADAC测试中连续多年摘得桂冠，并获250多个安全、创新大奖，具有*的品牌经营能力和产品设计能力。

　　Evenflo诞生于1920年，在北美家喻户晓，拥有成熟的供应链和渠道服务能力。

　　好孩子则拥有强大的研发能力，可与两者优势互补。

　　然而，正是由于三者均为一方霸主，在经营规模、品牌经营、技术水平上都很强大，也更容易形成三足鼎立的局面。尽管并购之前宋郑还对此有心理准备，但并购后，他还是经历了一段颇为痛苦的组织整合期。

　　宋郑还向华商韬略感叹：“全球化*的挑战是对资源的运用和对组织架构的整合，能不能用好外国团队很关键。”

　　在摸索中他总结出一条经验：用战略统领各方，在统一战略下，让各自发挥长项。以前的好孩子是做产品全球卖，现在是在全球市场经营自己的品牌，以此为龙头牵动，让所有资源舞起来。

　　最终，宋郑还结合各自优势，将德国作为品牌管理中心和技术经营中心，将昆山总部作为供应链管理中心，并建立起分布美洲、欧洲、亚洲的区域业务中心。

三大团队成功融合后，核变效果快速显现。

　　并购当年，Evenflo业绩增长16%，成功扭亏为盈；三年之内Cybex的销售额由并购前的8千万美元翻倍至3亿美元；好孩子自有品牌则以燎原之势覆盖全球各大洲，在其海外销量中，自有品牌占比超过了70%。

宋郑还卖自己的品牌、“做真正的全球化企业”的梦想，终于成真。

做游戏规则制定者

　　1999年好孩子登上美国婴儿车销量冠军宝座、2006年成为欧洲销量冠军，其后便蝉联10数年至今。

作为毫无争议的全球老大，好孩子却从没有放松对创新和*的追赶，其各地团队内部常说的一句话是：“别把自己当回事，没什么了不起，老老实实做产品”。

　　这既源于好孩子有史以来擅于自我颠覆的创新基因，也源于其对不断变化的市场需求的跟进。

　　日本福岛核电站泄露后，他们迅速研发了婴儿车防辐射罩；雾霾横行时，他们研发了防雾霾婴儿车清风宝；家长希望孩子坐在婴儿车里也可以听故事，他们发明了蓝牙连接互联网的移动音乐厅益智婴儿车……

　　至今，好孩子已经获得8116项国内外专利，比竞争对手前十名的总和还多。它还先后两次*中国优秀工业设计奖金奖，16次获得红点设计奖，并折桂红点*奖、iF金奖。

　　为了*时间推出满足不同市场需求的产品，好孩子在东京、波士顿、维也纳、布拉格等地建立了七大研发中心，研发人员超过500人。这些人来自各行各业，更有甚者曾专门设计飞机起落架。

　　通过集合各行业力量，好孩子持续引进跨行业的尖端技术。比如安全座椅，他们将航天器返回舱的蜂窝铝应用于产品，当汽车发生意外碰撞时，它可以有效吸能减震，大幅降低孩子所受的冲击力。

这一创新，使儿童安全座椅的安全性能标准从行业规定的时速50公里提升到80公里，相当于保护儿童从3楼坠落提升到从8楼坠落依然安全。好孩子改写行业历史的同时，也开创了儿童乘车安全的高速时代。

光是这一创新，好孩子就花费4年多时间，投入6个多亿，引入汽车行业多项专业技术，经过了12万次实验室撞击测试。

　　为实测高速安全座椅的性能，好孩子进行了时速达94.7公里的真车实撞。结果显示，对儿童胸部造成的压力仅为国际标准规定的一半。

以高于国际标准来检测产品，是好孩子研发的一贯策略。其任何一款产品投产前，都通过上百道相当严苛的测试关，测试标准普遍是国标的4倍、欧标的2倍。

在国外，几乎每周都有安全座椅等儿童耐用品召回事件。好孩子产品出口海外21年来，从未发生过一起类似事件。

“行业标准高于国家标准，企业标准要高于行业标准，因为企业标准才是真正的品牌标准。”宋郑还说。

　　好孩子还要树立更高的品牌标准——向90公里时速的儿童安全座椅发起挑战。目前国内国际都还没有相应的检测线，集团便自建90公里时速检测线。

　　由于长年引领行业，好孩子中心实验室不仅被认定为国家级企业实验室，还获得了美国CPSC（美国消费品安全委员会）认可，被SGS（瑞士通用公证行）和TUV（德国技术监督协会）视为官方实验室。

　　换言之，全球任何品牌的婴童产品，如果经得住好孩子实验室的考验，即满足出口欧美市场的标准。

　　因此，美国、德国、日本等相关部门均请好孩子公司帮助制定或修订行业标准。国际标委会也对其大加赞赏，称“好孩子才是行业里真正有发言权的企业。”

做标准是做企业的最高境界。所谓一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。产品和品牌都受制于标准，真正掌控标准的人，才是游戏中的“大玩家”。

　　行业标准不仅事关企业发展，更牵涉到区域产业整体的国际地位。国际标准化组织涉及两万多个大标准，然而，这两万多个大标准的制定中，有中国参与的不足1%。好孩子成为这1%的代表，决非偶然。

新的挑战

　　创办好孩子至今28年间，宋郑还也曾面临诸多诱惑，甚至有人拉他以帮忙的名义投资房地产；也有人说好孩子进入的赛道太窄，要是做汽车早成千亿企业了，劝他向风口行业多元化。

　　但宋郑还不这么看，“制造业有制造业的优势，不管未来怎样变，制造业是根。只要集中精力在一个领域里深耕，迟早会有收获的那天。”

　　如今，他觉得收获的时机已到，并准备好为这个目标大展拳脚。

这是一个千亿级的目标——做全球孕婴童生态圈。好孩子将扮演一个组织者的角色，通过搭建平台，整合各类合作企业资源，对用户服务、产品、研发、供应链、流通等，进行统一组织管理，向用户提供全方位的闭环服务。而服务，正是这个生态中的核心动能，由服务驱动一切。

“消费升级就是体验升级、服务升级。未来社会是服务的社会，服务才是竞争的至高点。”

　　为尽早抓住这个至高点，好孩子在几年前就开始了国内的相应布局。

　　在线上，除自建移动终端，好孩子还与各大电商平台合作，实现全网销售，构建用户社区。线下，集团在8个城市试点“门店看中，送货进家”和“移动试衣箱”项目，将服务精细化。

　　客户要一件，好孩子送去3-5件供挑选；在好孩子店里购买童鞋的用户，几个月后，会意外地在家门口收到好孩子送来的一箱不同型号、款式的新鞋，合适称心的留下，不满意的有人会上门取走；服务人员上门安装睡床时，会耐心地告诉用户，孩子睡觉时脚要碰到床底部，这样才能睡得安稳……

　　好孩子发现，这种小细节往往最能打动用户，“门店的货送到家是*的。送到家，告诉他怎样使用，他就会信任你。”

　　这种服务方式，好孩子将陆续在全国2700多家实体店推广。

　　布局至今，好孩子已在自主品牌基础上，通过与耐克、阿迪达斯等品牌合作，在国内基本形成母婴生态链和儿童运动生态链。

“现在是用户关系为王的时代，谁能直达用户，把用户拉到销研产和传播环节，形成各类社区，并从需求倒逼渠道和产品全价值链的优化，谁就是今天的*、未来的霸主。”

　　做这样的霸主，离不开过硬的团队。善于用信仰、道德、情感、利益四个机制来凝聚人才的宋郑还，给自己定下的*个任务是：先建好一个跨国组织生态，搭建出更高效的全球治理结构。

　　这在很大程度上决定了他下一个目标的成败，而这个目标，也是好孩子历经28年高速发展后，能否迈上新台阶的关键。

　　好孩子昆山总部背靠一座百年教堂。同事们曾开玩笑说：“好像每次在好孩子发展的关键时刻，上帝就会派人来。”

　　宋郑还不信上帝，“如果真有上帝，也是好孩子靠走创新、品质、标准的正路，用自己的勤奋感动来的。”

　　事实上，美、德两个团队正是一路被感动而来，他对这两个团队也寄予了厚望。

　　华商韬略采访当天，宋郑还刚与两个团队开完战略会从国外回来，年近古稀的他落地昆山，毫无倦容，神采奕奕。