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他40岁还是中学老师,却把一个要倒闭的校办小厂做成了全球老大

其每年400多款创新产品的研发速度,让德、美具有百年历史的同行叹为观止。外界更惊叹的是,这家征服了全球130多个国家的企业,竟是由一个快要倒闭的校办工厂蜕变而来。导演这场奇迹的,是原本丝毫不懂商业的宋郑还。

  一款产品,将吉尼斯世界纪录、中国外观专利金奖、iF金奖、红点奖、中国优秀工业设计奖金奖等,全球重量级设计大奖悉数收入囊中,它会出自哪家企业?

  不是华为,不是格力。你可能想不到,它出自一家儿童用品公司——好孩子集团。

  想不到,是因为这家企业的低调。尽管它的产品称霸全球,在中、美、欧三大市场,每2.9辆童车里就有一辆来自好孩子,但20多年来,好孩子很少做宣传,以致于有消费者看到它的产品,还以为出自德国人之手。

  这款拿奖拿到手软的创新产品叫口袋车,1秒两步,就可以折叠成公文包大小,解决了家长带娃出行的难题。

  这种创新,在好孩子是家常便饭,其每年400多款创新产品的研发速度,让德、美具有百年历史的同行叹为观止。

外界更惊叹的是,这家征服了全球130多个国家的企业,竟是由一个快要倒闭的校办工厂蜕变而来。

  导演这场奇迹的,是原本丝毫不懂商业的宋郑还。

临危受命

  宋郑还曾是江苏昆山陆家中学的一名数学老师。1988年刚入不惑之年,因为工作表现出色,他被提拔为副校长。

  此前,学校响应国家“自力更生,艰苦奋斗”的号召,向老师们集资18万元建了一家校办工厂。最初工厂生产的是那个年代的“奢侈品”微波炉,产品卖不出去,导致大量积压。

  40多名工人8个月没开工资,还欠了100多万的外债。期间,厂长换了好几任,没见任何起色,债主们每天都上门围堵讨债。

  教育局了解到情况后找到宋郑还,扔给他一句话:“你无论如何要把厂子撑四年”。

  宋郑还不知所措,“我一个教数学的,对企业、产品、经济都一窍不通啊!”

  宋郑还祖上世代行医,从没出过商户,但领导交代的任务,即便有百般不乐意,也只能硬着头皮接管下来。

他先从找零活开始,用闲置的生产力换点收益。宋郑还频繁地跑上海,挨个敲工厂大门,拿到一些做玩具、小汽车轮子的活儿。但累累债务面前,这只是杯水车薪,催债的人依旧络绎不绝,宋郑还愁得睡不着觉。

  没过多久,转机出现了。

  宋郑还带过的补习班上有一个女学生,其父亲是上海*厂的工程师。因女儿在宋郑还的教导下顺利考上大学,一直心存感激。听说校办工厂的处境后,这位父亲带着一辆婴儿车找到宋郑还,说只要校办工厂能生产这种婴儿车,*厂可以包销。

  这让宋郑还喜出望外,他当即决定,以后就生产婴儿车。

  但世事无常,计划赶不上变化。上门的生意,转眼成了烂摊子:这家*厂由于转制问题“泥菩萨过河”,包销产品成了空谈。而好孩子很多材料已经采购完成,工厂随时可能债上加债。

  怎么办?

  遇到困难时,宋郑还总会想起母亲的话:靠天靠地,不如靠24根肋骨和10根手指。24根肋骨撑起一个方方正正的人,用10根手指去打拼出一片天地。

  他决定走出去,到市场上转转。

  不转不知道,一转吓一跳。原来自己按照样品生产出来的童车,是在模仿别人!宋郑还琢磨,跟着别人玩抄袭,不仅心里难安,更竞争不过别人,“这可不行!要么不做,要做就做世界上没有的东西!”

  他开始到处跑百货商场了解市场需求。有一位王经理告诉他,“如果你们能生产两功能甚至三功能的婴儿车,会考虑进货,一个月500辆。”

  市场就在眼前,但厂里没人能研究多功能婴儿车。不得已,宋郑还又去逼自己。

  一天,他在杂志上看到一张摇椅的照片,忽然灵感乍现。

  “如果给摇椅加上轮子,不就成了童车?如果椅子可以翻转,不就成了带摇篮的婴儿车?这可是世界上没有的!”

经过反复实验,宋郑还设计出了童车模型,还成功申请到发明专利。由于当时工厂不具备生产条件且极度缺钱,宋郑还就卖了专利,拿到4万块钱。

  出人意料的是,他并没有用这笔钱去还老师们的集资款,而是马上给工厂修建了一个大门。

教育局领导责怪他不会当家。他却觉得,此刻的工厂最需要的是提升士气,要让大家对未来充满信心。

  果然,大门建完,工人们干劲明显提升。

  这个大门就是好孩子位于昆山陆家的总部大门,一直沿用至今。

工厂活了

  有了*次的甜头,宋郑还似乎找到了成功的钥匙——靠卖专利许可赚钱。

  他怀着成功的希望又去向王经理请教,对方建议:“两功能并不算什么,要三功能甚至四功能才算牛。”

  带着这些建议,宋郑还又开始琢磨起来,最终还真的研究出了集推车、摇椅、学步车、躺椅于一体的四功能婴儿车。

他带着这项专利证书参加深圳展会,很快就有人出价15万购买。

  这个价钱令宋郑还颇为心动,但他左思右想:“出这么高的价格,一定是很有市场的好东西。”于是决定:不卖了,抱回家自己生产。

  千辛万苦凑齐启动资金后,1989年年末,这款四功能婴儿车正式推出,名字就叫“好孩子”。凭借一物四用的*功能,它彻底征服了市场,迅速接到近20万辆的订单。好孩子由此一炮而红。

  两年后,宋郑还便还清了教师们的集资款。

工厂眼看救活了,却没料到外界的威胁已兵临城下。

  好孩子的产品热卖,成了同行仿造的目标,市场上的山寨货铺天盖地,价格还更便宜,一家无锡的企业甚至扬言要用3年时间击垮好孩子。

  当时的好孩子不具备规模优势,生产成本下不来。大企业的仿造,对好孩子而言几乎是灭顶之灾。

  宋郑还不甘心就这样被打败,“我就不信能被仿造的逼死。你们仿*代,我就出第二代、第三代,让你们永远跟在我后面!”

  他马上成立新品部,带领团队深耕研发,不断推陈出新。其复杂的工艺和严苛的质量标准让仿造者无法超越,最终树起一道创新的壁垒。

到1993年,好孩子已经成为国内童车行业的销量冠军,年销售额达1.1亿元。

做不了世界*,就做不了*

志得意满时,宋郑还被浇了一头冷水。

  好孩子成了行业*后,德国一家龙头采购商前来参观。对方转了一圈没说话,临走的时候对宋郑还说:“婴儿车不是这样做的。”

  这话就像一巴掌打在了宋郑还脸上,直到20多年后再提起这一幕时,他依然难掩激动,“我最骄傲的东西,在他们眼里居然一文不值!”

  一路都靠自悟的宋郑还如梦初醒,“如果童车不是这样做的,那做企业、搞经营、创品牌会不会也不是我这种路子呢?咱不能闭门造车啊!”

  他立马出发去日本、美国考察,发现国际市场上不仅产品应有尽有,而且品质更高,做工极其讲究,为消费者和用户考虑得特别周到。他总结出四个字,“用户体验”。

  回国后,宋郑还在用户体验上下功夫,他坚信一点:做得了世界*,才能做得了*。他决心要打开国际市场,把好孩子做成世界级公司。

  期间,他大幅提高质量标准,不达标就作废。他曾一把火烧掉了不合格布套,要求员工切记“将心比心”:“要是我们自己的孩子,你会给他用不合格的东西吗?”

但高质量并不会成为国际化的通行证,渠道依然是只拦路虎。在高度成熟的海外市场,各大品牌格局已定,外来品牌很难进入主流零售渠道,当地消费者也不会轻易接受一个陌生品牌。在宋郑还国际化的*站纽约,好孩子的遭遇就印证了这一点。

  重重阻碍下,宋郑还打算与当地品牌商合作,仍碰了一鼻子灰,“他们最多只愿意做加工合作,想用自己的品牌,毫不夸张地说,有些天方夜谭。”

对于很多走出国门的企业而言,低价是取胜的惯用之道,但宋郑还不想走这条路,这既不是长久之计,更无利于品牌发展。

  想破局,宋郑还必须另谋他路。

撬开缝隙

两年后,他终于打开突破口,秘密武器依然是创新。

  1996年,公司根据宋郑还的创意,研发出一款秋千式婴儿车,提供平行和弧形两种不同幅度的摇摆方式,摇摆幅度大的叫“爸爸摇”,平稳一些的叫“妈妈摇”。

  带着这款新产品,宋郑还找到了美国第二大婴儿用品制造公司COSCO。因为销售不利,这家公司正计划退出婴儿车市场。

  对方见到新产品眼前一亮,感叹“在好孩子发现了一座金矿”。双方仅用15分钟便拍板合作,决定以“Cosco By Geoby”作为联合品牌,在美国市场销售好孩子的产品。

  最终,“爸爸摇妈妈摇”一经上市就风靡全美。

  COSCO被好孩子强大的创新能力折服,继续加强双方合作,将其他自有品牌的代工任务交给了好孩子。三年后,“好孩子”合作品牌的产品和代工的产品成为美国*,不仅打开了市场,还带活了一个美国品牌。

  2002年3月,美国《财富》杂志用7页的大篇幅对好孩子集团进行报道,将好孩子的成长与崛起称为“现代中国的传奇”,宋郑还也一夜之间在美国成了红人。

用同样的战术,好孩子又于2002年打开欧洲市场,并在4年后坐上了欧洲市场销量的头把交椅。

  值得一提的是,现在好孩子卖到欧洲的产品达到3600多欧元的天价,利润率超过50%。而中国企业平均出口利润率不足5%,婴童产品贴牌制造业平均利润率更是只有2%。

  强大的反差印证了宋郑还的策略:只有做不可替代、*的产品,才能获取高附加值,品牌才更有竞争力。

2010年,“好孩子国际”在香港成功上市,以1493倍的超额认购倍数成为行业*股。

做全球化企业

  纷至沓来的成绩让业界羡慕不已,可宋郑还高兴不起来。

尽管海外销量无人能及,但自有品牌仅占30%,明明都是自己生产的,却大部分是在为国外品牌做嫁衣。这不是真正的世界*。“好孩子要做全球化企业,成为真正的全球冠军”,这一念头他从未变过。

  全球化首先要有自主品牌,这更考验一家企业对全球市场的布局和对资源的整合利用。

  走出国门期间,宋郑还愈发意识到,全球化其实就是本土化,“在中国你是一家中国公司,在美国你是一家美国公司,在欧洲你又是一家欧洲公司,这样你就是一家全球化公司。只有本土化,你才能与当地任何一个竞争对手充分竞争。否则你只是一家出口企业,再高的市场份额也是没有根基的。”

  异国本土化的捷径是并购,这也是很多中国企业走向海外的*。在宋郑还看来,“并购是要组成一个新的内核,而不是简单买下某个品牌。”

  在目标市场上,宋郑还同样选择了美国和德国,“为什么不去并购一个新加坡、马来西亚的品牌?因为它们都不是世界的主轴。”

  本着这些原则,好孩子于2014年接连全资收购了欧洲著名母婴品牌德国Cybex,以及美国百年儿童品牌Evenflo。

  Cybex成立于2005年,以制造高端儿童汽车安全座椅著称,曾在行业权威的ADAC测试中连续多年摘得桂冠,并获250多个安全、创新大奖,具有*的品牌经营能力和产品设计能力。

  Evenflo诞生于1920年,在北美家喻户晓,拥有成熟的供应链和渠道服务能力。

  好孩子则拥有强大的研发能力,可与两者优势互补。

  然而,正是由于三者均为一方霸主,在经营规模、品牌经营、技术水平上都很强大,也更容易形成三足鼎立的局面。尽管并购之前宋郑还对此有心理准备,但并购后,他还是经历了一段颇为痛苦的组织整合期。

  宋郑还向华商韬略感叹:“全球化*的挑战是对资源的运用和对组织架构的整合,能不能用好外国团队很关键。”

  在摸索中他总结出一条经验:用战略统领各方,在统一战略下,让各自发挥长项。以前的好孩子是做产品全球卖,现在是在全球市场经营自己的品牌,以此为龙头牵动,让所有资源舞起来。

  最终,宋郑还结合各自优势,将德国作为品牌管理中心和技术经营中心,将昆山总部作为供应链管理中心,并建立起分布美洲、欧洲、亚洲的区域业务中心。

三大团队成功融合后,核变效果快速显现。

  并购当年,Evenflo业绩增长16%,成功扭亏为盈;三年之内Cybex的销售额由并购前的8千万美元翻倍至3亿美元;好孩子自有品牌则以燎原之势覆盖全球各大洲,在其海外销量中,自有品牌占比超过了70%。

宋郑还卖自己的品牌、“做真正的全球化企业”的梦想,终于成真。

做游戏规则制定者

  1999年好孩子登上美国婴儿车销量冠军宝座、2006年成为欧洲销量冠军,其后便蝉联10数年至今。

作为毫无争议的全球老大,好孩子却从没有放松对创新和*的追赶,其各地团队内部常说的一句话是:“别把自己当回事,没什么了不起,老老实实做产品”。

  这既源于好孩子有史以来擅于自我颠覆的创新基因,也源于其对不断变化的市场需求的跟进。

  日本福岛核电站泄露后,他们迅速研发了婴儿车防辐射罩;雾霾横行时,他们研发了防雾霾婴儿车清风宝;家长希望孩子坐在婴儿车里也可以听故事,他们发明了蓝牙连接互联网的移动音乐厅益智婴儿车……

  至今,好孩子已经获得8116项国内外专利,比竞争对手前十名的总和还多。它还先后两次*中国优秀工业设计奖金奖,16次获得红点设计奖,并折桂红点*奖、iF金奖。

  为了*时间推出满足不同市场需求的产品,好孩子在东京、波士顿、维也纳、布拉格等地建立了七大研发中心,研发人员超过500人。这些人来自各行各业,更有甚者曾专门设计飞机起落架。


  通过集合各行业力量,好孩子持续引进跨行业的尖端技术。比如安全座椅,他们将航天器返回舱的蜂窝铝应用于产品,当汽车发生意外碰撞时,它可以有效吸能减震,大幅降低孩子所受的冲击力。


这一创新,使儿童安全座椅的安全性能标准从行业规定的时速50公里提升到80公里,相当于保护儿童从3楼坠落提升到从8楼坠落依然安全。好孩子改写行业历史的同时,也开创了儿童乘车安全的高速时代。

光是这一创新,好孩子就花费4年多时间,投入6个多亿,引入汽车行业多项专业技术,经过了12万次实验室撞击测试。

  为实测高速安全座椅的性能,好孩子进行了时速达94.7公里的真车实撞。结果显示,对儿童胸部造成的压力仅为国际标准规定的一半。

以高于国际标准来检测产品,是好孩子研发的一贯策略。其任何一款产品投产前,都通过上百道相当严苛的测试关,测试标准普遍是国标的4倍、欧标的2倍。

在国外,几乎每周都有安全座椅等儿童耐用品召回事件。好孩子产品出口海外21年来,从未发生过一起类似事件。

“行业标准高于国家标准,企业标准要高于行业标准,因为企业标准才是真正的品牌标准。”宋郑还说。

  好孩子还要树立更高的品牌标准——向90公里时速的儿童安全座椅发起挑战。目前国内国际都还没有相应的检测线,集团便自建90公里时速检测线。

  由于长年引领行业,好孩子中心实验室不仅被认定为国家级企业实验室,还获得了美国CPSC(美国消费品安全委员会)认可,被SGS(瑞士通用公证行)和TUV(德国技术监督协会)视为官方实验室。

  换言之,全球任何品牌的婴童产品,如果经得住好孩子实验室的考验,即满足出口欧美市场的标准。

  因此,美国、德国、日本等相关部门均请好孩子公司帮助制定或修订行业标准。国际标委会也对其大加赞赏,称“好孩子才是行业里真正有发言权的企业。”

做标准是做企业的最高境界。所谓一流企业做标准,二流企业做品牌,三流企业做产品。产品和品牌都受制于标准,真正掌控标准的人,才是游戏中的“大玩家”。

  行业标准不仅事关企业发展,更牵涉到区域产业整体的国际地位。国际标准化组织涉及两万多个大标准,然而,这两万多个大标准的制定中,有中国参与的不足1%。好孩子成为这1%的代表,决非偶然。

新的挑战

  创办好孩子至今28年间,宋郑还也曾面临诸多诱惑,甚至有人拉他以帮忙的名义投资房地产;也有人说好孩子进入的赛道太窄,要是做汽车早成千亿企业了,劝他向风口行业多元化。

  但宋郑还不这么看,“制造业有制造业的优势,不管未来怎样变,制造业是根。只要集中精力在一个领域里深耕,迟早会有收获的那天。”

  如今,他觉得收获的时机已到,并准备好为这个目标大展拳脚。

这是一个千亿级的目标——做全球孕婴童生态圈。好孩子将扮演一个组织者的角色,通过搭建平台,整合各类合作企业资源,对用户服务、产品、研发、供应链、流通等,进行统一组织管理,向用户提供全方位的闭环服务。而服务,正是这个生态中的核心动能,由服务驱动一切。

“消费升级就是体验升级、服务升级。未来社会是服务的社会,服务才是竞争的至高点。”

  为尽早抓住这个至高点,好孩子在几年前就开始了国内的相应布局。

  在线上,除自建移动终端,好孩子还与各大电商平台合作,实现全网销售,构建用户社区。线下,集团在8个城市试点“门店看中,送货进家”和“移动试衣箱”项目,将服务精细化。

  客户要一件,好孩子送去3-5件供挑选;在好孩子店里购买童鞋的用户,几个月后,会意外地在家门口收到好孩子送来的一箱不同型号、款式的新鞋,合适称心的留下,不满意的有人会上门取走;服务人员上门安装睡床时,会耐心地告诉用户,孩子睡觉时脚要碰到床底部,这样才能睡得安稳……

  好孩子发现,这种小细节往往最能打动用户,“门店的货送到家是*的。送到家,告诉他怎样使用,他就会信任你。”

  这种服务方式,好孩子将陆续在全国2700多家实体店推广。

  布局至今,好孩子已在自主品牌基础上,通过与耐克、阿迪达斯等品牌合作,在国内基本形成母婴生态链和儿童运动生态链。

“现在是用户关系为王的时代,谁能直达用户,把用户拉到销研产和传播环节,形成各类社区,并从需求倒逼渠道和产品全价值链的优化,谁就是今天的*、未来的霸主。”

  做这样的霸主,离不开过硬的团队。善于用信仰、道德、情感、利益四个机制来凝聚人才的宋郑还,给自己定下的*个任务是:先建好一个跨国组织生态,搭建出更高效的全球治理结构。

  这在很大程度上决定了他下一个目标的成败,而这个目标,也是好孩子历经28年高速发展后,能否迈上新台阶的关键。

  好孩子昆山总部背靠一座百年教堂。同事们曾开玩笑说:“好像每次在好孩子发展的关键时刻,上帝就会派人来。”

  宋郑还不信上帝,“如果真有上帝,也是好孩子靠走创新、品质、标准的正路,用自己的勤奋感动来的。”

  事实上,美、德两个团队正是一路被感动而来,他对这两个团队也寄予了厚望。

  华商韬略采访当天,宋郑还刚与两个团队开完战略会从国外回来,年近古稀的他落地昆山,毫无倦容,神采奕奕。

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