*次见杨浩涌，是2014年8月，赶集网宣布完成2亿美元的E轮融资。当时，他刚从上海见完客户回到公司。他穿着T恤、短裤，露出一些不好意思的笑，说就是这样去见客户的。
这几年，每年都会见一两次，聊一聊变化。似乎每一次都跟融资相关，2017年7月，瓜子二手车宣布完成了4亿美元的B轮融资。赶集网或者瓜子二手车又拿到了大钱，又开始打广告了。看起来套路总是一样。于是，我心里也难免犯嘀咕：瓜子二手车会陷入赶集网的成功学陷阱吗？
“拿过去的打法、套路用到新行业，十有八九做不成。”杨浩涌说，因为，DNA都是根据当时那个状态打造出来的，到了新模式就需要根据所在行业产生相应的变化。瓜子二手车做营销，外界看，好像和赶集网的方法都一样，都是打广告。但具体做起来，是有差异的。向用户传递的信息，媒体的选择、时间的选择，投放的规模都不一样，其实都做了很多研究的。
很多地方还是没变。他还是穿着T恤、短裤，公司办公室还是上地的八维软件学校。公司要搬家，至少说了两年了，还没搬走，因为又大又便宜的地方实在难找。但是，有一些地方也在变，比如他也玩
*荣耀了。放在以前，他说，肯定不会玩的，心理太紧张除了公司根本容不下其他事情，现在心态会轻松一些。
我问他，这四年学到什么东西了吗？
他说，可能是对创业的理解更深刻了。
*次创业的时候，就是闷头杀。干得很艰难，但心理还觉得挺爽的。第二次创业，找人找钱都会容易一些，但会想的更多更远一点。
用时下创业圈里流行的话说：认知不一样了。
1创业是一件耗费精力的事情
这两年的变化，是挺大的。有些是有意识的，有些是无意识的。（2015年的）合并，对我的冲击还是蛮大的，那半年给我带来的冲击比我之前所有的时间都要大。
前十年，都是自己带着公司的人做事情，一步步的往前走。突然之间，创业的道路停止了，说实话，这种感觉还是相当失落的。你坐在那个位置（联席CEO）上，*个感觉就是不需要，老姚（姚劲波）不需要我。
资本合并搞了一个对等的架构，当时真没有想到谁要出局，真就是这么设计的。其实没有必要。一个公司双寡头，必然会出现很多问题。同样一个岗位，两个候选人都差不多，用谁？你问我，我当然用我的人。你问他（姚劲波），他肯定用他的人。没有对错好坏，就是因为更了解、更熟。
每个夜晚都很难入睡。十年里发生的所有事情，不由自主的往脑子里灌。忍不住的就去想、去复盘，为什么会这样，为什么会合并。自己给自己打分，哪做得好，哪做得不好。
自己会想，也跟很多人去聊，第二次创业要干嘛呢。创业还是挺耗精力的，再去投入一个事情，原始动力是什么？是要想证明自己？还是要多挣钱？还是怎么样。
*次创业，大多数人的目的很单纯，就是个人财务价值的实现。但对于获得过成功，或者赚了些钱的人来说，就不是钱的事。
想这么多以后，才会有后来的这些（瓜子）。也意识到，很多事情，比如资本，是需要被敬畏的，这个我之前没有意识到。
2要学会倒着算账
2016年9月，瓜子拿到了2.5亿美金融资，经纬投了进来。拿到经纬那笔之前，瓜子的交易量做到了每月1万多辆。当时，每一个平台的交易量都差不多，但我们去分析行业的数据，算来算去，总觉得不对。
花了这么长时间，才做到一万多辆，说明模式没有跑起来。
二手车行业是一个低频市场，获客难度比较大。大家的获客方式就两种：要么是靠搜索引擎、广告，要么是通过线下。这两种获客方法，导致整个行业没有一家跑得起来。
如果要把这个行业快速做起来，就要打广告。但当时打广告，账很难算得过来。如果你一年打10个亿的广告，一个月8000万元。卖1万多辆的话，每辆车至少要摊掉5000、6000元。看起来就是，做的越多，亏的越多。
但我们倒推一下，发现跑到3万辆的时候，这个模型基本上就能跑的起来。3万辆，一个月8000万，每辆车的广告费就2000多元，前端的人员成本差不多也是几千元，每辆车收入是3000元以上，再加上金融之类的收入也是几千元，基本上能打平。
所以，去年看的比较清楚。相比同行，我们的打法就不一样了。他们做了大概40、50个城市，我们做到了180个城市，加卫星城，能覆盖到200多个城市。市场越大，广告均摊会越低。
去年年底我们就做到了单月4万多辆的交易量，比预想的目标实现的还要快一些。
3竞争不要打巷战
你要问，我们是不是一个会打仗的公司？我觉得应该是，不用去否认。因为我们经历过，所以执行起来很坚决，不会有纠结。
打仗，从另外一个角度是看你的执行力。对外是打仗，对内我们叫设挑战目标，去锻炼团队。通过设立高目标去激发团队，找出配合的问题，去解决这些问题。只有这样，将来面临更大的竞争，才会不慌不乱，能把节奏掌握在自己手里。
大家一提杨浩涌，可能会觉得能打仗。我觉得这也挺好的。我们树立这个彪悍的形象，投资人不敢投对手，别人就不敢轻易进来。
跟同业者的战争，我觉得有几个经验是可以分享的。
*，时间和资本的节奏上，我们掌握的要好一些。2016年 9月融完资以后，我们果断发力了，开始打广告。
一个广告几个亿，其实还是蛮大的动作。我只有一个观点，竞争不要打巷战，这个团队是能打巷战的。但巷战这种近身肉搏就是杀敌1000，自损800，是很痛苦的，打到最后，最终就是合并来收尾，这也是我们跟58这么多年打下来的经验。
第二，对整个车的领域，我们可能也想的更透彻一些。我们去年定的战略，是围绕车的交易去做这个事情，由轻到重。你按照这个思路去做，金融就变成*战略了。金融是轻的，但保养和售后服务是重的。对手发现交易这一块挣钱不多，直接跳到后服务去了，后服务就是开店、管理，很重，这个策略会导致他的帐算不过来。
金融是需要很长时间积累的，现在开始追的话，我们已经拉开一年的距离了。你知道跟我们金融合作的*家公司是哪家吗？是（腾讯）微众，微众去年11月份跟我们合作了，他们在二手车领域选择了我们。
但从竞争的角度看，我们反而希望包括人人车在内的同业者活着的。八二是一个非常稳定的状态，他会帮你阻击新的竞争对手，阻击未来潜在的人。一个行业只有一家，你的团队也会懈怠。别人一看就一家，总有一个第二名吧，也会进来。其他行业会打来打去，资本总觉得竞争的领域会一家有机会。
4避免落入成功学陷阱
人会不会掉入自己的成功学陷阱里面？肯定的。
刚接手瓜子的时候，我们便犯了一些错误。总觉得把广告打上去，把人堆上去，交易量就来了。后来发现不是那么回事，这个业态比我们想象的要复杂很多。
去年7月份开始，所有人都开始着手调整，薪酬机制在调、商业模式也在调。所有精英团队全部跑到前线去了，每天晚上开一次会。
有一阵子，我们的竞争对手还对外宣布：“瓜子广告费是我们的2倍，人均单产是我们的一半，而交易规模和我们差不多”。那时候，你来采访的时候，正是我压力*的时候。
当然，现在也有压力。谁要说创业公司没有压力，都是瞎扯的。这种压力主要来自于不确定性。当你觉得一个事不是那么确定的时候，就会有很多想法，做事不那么坚定。
不确定性，其实是创业公司的常态。你要问我，我只能看清楚到今年年底是什么样，明年我已经看不清了。只是我大概知道，这些事应该是对的。
但我觉得，创业这件事有一些最基本的东西，是不会变的。比如，你要竞争；你要打造你的企业文化；你对资本充满敬畏。这些是不变的。
但是，拿过去的打法、套路用到新行业，十有八九做不成。因为，你的DNA都是根据当时那个状态打造出来的，到了新模式就需要根据所在行业产生相应的变化。
我们现在做营销，外界看好像都一样，都是打广告。但具体做起来，还是有差异的。面向的用户传递的信息不一样，媒体的选择、时间的选择以及规模的投放都不一样，其实都做了很多研究。
包括明星用谁，不是说我喜欢谁就用谁。很多公司就会犯这样的错误，老板喜欢谁，就用谁。我们是先看瓜子的人群是哪些人，在这个基础上，列出了几十个、上百个明星，最后是挑出来的。你要尊重科学，不能拿过往的经验去套。
其实，做瓜子之前，我们买了一个域名，haoche.com，花了1400万，现在这个域名还在我们手上。那时候整个互联网，58赶集加一起，二手车流量占到80%。自然而然，你就会觉得，赶集好车这个名字挺好的。
当时，广告都拍好了，创意也出来了。但我们找调研公司做了一个线下调研，发现数据不对。消费者会认为，赶集好车是赶集的一个频道，提供的还是信息服务。这是很致命的。
所以，我们临时改了，启动新域名、注册商标、产品LOGO的设计；广告重新签、重新拍。最后推迟了两周才上线。
一开始，我们的想法也很简单，是把这些车评估完之后，放到平台上面。一个销售，哪个买家想看这个车，销售就会去预约工单。想当然觉得这个方式挺好的。
后来发现不是这么回事，用户体验很差。好的销售反映特别快，去抢单，夜里一上线，马上就上去抢。哪怕制造一个假的，就是为了把这辆车锁住，先约了再说，其实后面根本没有买家。销售把好车卖掉了，剩下那些不太好的，也不去维护。
既然是这样，我们就做联产承包责任制。干的越好，拿的越多，我们给你更多车源。团队也是鸡飞狗跳的，好多销售也反对。今年我们又改了，推管家服务，每一个卖车的用户，和每一个买车的用户，都会各绑定一个销售，负责到底。调的还蛮辛苦的，销售团队也有抱怨，车源制刚玩得顺溜，你又开始搞管家服务。人都是有惯性的，就像之前你一直是后备队员，突然让你当前锋，当守门员，你肯定不适应。
我们做这些，都是为了用户体验。今年主要就是做用户体验，让用户看车更容易、体验更好。用户的买卖车体验好了，我们才能更顺畅的提供更多的服务，进一步提升体验，比如金融、以旧换新，新车业务，保险，维修保养的套餐，都是在计划中的。
做到现在这个规模，也发现了不少问题。在服务规划上、流程上，有效率不高的地方，比如退费比较慢。之前按照大公司流程，到一定金额要总部批，总部不知道怎么回事，来来回回的邮件，很费事。现在，我们在尝试，是不是说可以下放给城市经理，就相信他，让他去做。
5效率决定天花板
去年是一个很疯狂的状态，从一开始的1000多人，到年底涨到大概8000人。8倍的增长，还是蛮紧张的。
你看所有的O2O，很少有像我们这么快扩张的。美团大概四五年才到5000、6000人，滴滴也是差不多。
我们的商业模型却在这个加速扩张的过程中越来越清晰了，人均单产从6单变成15单。上架成交的转化，差不多翻番了一倍。佣金方面，一开始打了很多折，一辆车挣1000多块钱，现在形成品牌了，慢慢收回来，到了预期的3000多块，今年把佣金提升至4%，也是我们对自己更有信心了。
其实我们自己也在问，投资人也在问，天花板在哪里？
前两天，我见了一个投资人。去年12月份的时候，我们也找过他。他当时比较纠结，上周他再看项目，就说一定有机会买一些。他就说，你们做的这个事，在整个全球已经没有先例了，全球没有哪家把汽车电商给做起来，不管是二手车还是新车。
Carmax1993年成立，2003年做到20万辆，2013年卖了60万辆，现在大概100万多辆。我们去年的成交量是20多万辆，再往下，每一个月到达的新目标，都是一个新记录。相当于进入一个无人之境了，没有可以抄的，也没有可以借鉴的，都要靠自己摸索了。
但是，这个行业天花板到底在哪呢？
在这个市场里，我到底能拿到多少份额，是到了100多万辆就开始乏力，还是可以继续突破？能卖300万辆，或者将来能做1000万辆？我们自己有一个最理想模型，做到每年100万辆的话，我们是有机会到100亿美金公司的。
最近研究了很多线下的公司，包括沃尔玛，他们的理念都非常清晰，就是不断去通过规模、效率的提升，在价格上对消费者产生影响。
这些都是零售里面最基本的理论。很多零售的经验跟我们是相符合的。所以，我们在做很多尝试，根本就是怎样让我们的效率越来越高，最终能体现在影响消费者的价格因素上。
二手车行业，是一个纯效率至上的行业。我坚信，这个行业会出现一个在某个城市交易量超过50%的公司。你看链家在北京，大概超过60%。这样看的话，我们觉得，未来的天花板挺高的。
6要做大，必须整体打碎了重来
现在看，做赶集很简单，就是卖广告。瓜子这个模式，比赶集重多了，在每个城市都要有点，每辆车都是通过带看、检测，一台一台卖出来的。对消费者来说，不仅是买车，其实是对你平台、品牌的信任，以及后续的很多服务 （的认可）。我们做的越来越具体，越实际了。
我现在觉得，任何一个相对传统、落后的行业，必须要整体打碎了重来，才有可能变成一个伟大的领域。
做企业，不能只打破这个行业信息不对称的问题。你把卖家、买家联在一起，就算完成服务了，这是不行的。真正要想做大，在大的跑道里面，得把这个行业里所有的问题看清楚，用你解决行业问题的方式去重塑。
所以，我们的愿景叫用创新重塑二手车产业。今天的瓜子，效率和质量高出传统行业很多。他们单人单月卖3辆，我卖15辆。卖家买家匹配也很高，获客成本到今年年底也是非常低了，广告的规模效应体现出来了。
将来有一天，可能我不收服务费，也可以赚钱。像金融，保险，以旧换新、维修保养等等，这些都是有可能赚钱的。
我们是相对轻模式，Carmax是极重模式。一个是寄售的，一个是收车的，一个线下不开店，一个是线下开店。但今年开始，我们有意识的做一些偏重的尝试。
很多年前，所有人在说互联网的时候，都在说，你要利用线上的优势，不要碰线下。我们从来没有像现在这么重的去开拓线下。
我们去年还认为，在模式上，可以先做C2C，将来也可以变B2C。像京东一样，哪天搞一个开放平台，不就B2C了。今年2、3月份的时候，我们还特别集中的研究过优信，因为优信做的挺好的，量涨的挺快。
但现在完全不想了。我们把这个事想清楚了。你在这么大的行业里面，做浅肯定不会有机会。做浅这么容易出（成绩），将来谁都可能进来。必须要做的很重，做的很重其实就没有模式之争了，*需要想的事情，就是把买车、卖车人的需求想清楚，围绕这些需求不断去创新。
今年做了很多改革，最近在考虑异地调度的事情，在考虑线下建店的事情，把一些车收下来。未来，用户不仅仅在瓜子平台上看，也可以去我们线下店去看。我们线下店很大，几百个车位，有车场，有维修，用户在线上看车，线下有一个售车点，我们可以全国范围去调货，去服务。我们甚至把车管所的过户中心也请过来，一站式服务解决，我们不赚差价，通过更多的服务获得收益。
这些我们都在尝试，瓜子会更重，管理起来挑战也会不一样。但是你没有办法不做。你不做，明天就没有（增长）、没有壁垒。
7CEO的责任是变革
优衣库创始人柳井正说了一句话，我非常认同：CEO的责任是变革。
如果上了轨道，日常的工作其实不需要你太花精力。你得把精力放在值得你发现的问题上，或者说新的机会上。
中国这个市场，在一个好的跑道上，总会有公司跑出来。虽然我们自己觉得，一堆问题，解决不完的问题，但别人看我们，可能会觉得也是一个变革，一个引领者。到现在，我越看越明白，CEO做企业就是资本、战略、人，就这三个事情。
大战略想清楚以后，很多事情你就不纠结了。
*次创业就是闷头杀，还挺享受过程，自己觉得挺牛逼的。但现在，去看《定位》，看《孙子兵法》，道都是一样的。《孙子兵法》*原则就是兵力原则，最近我在打*荣耀，我发现，*荣耀也是兵力问题，你看到哪里团战，自己的人多就冲上去，五个打三个，*能赢。
很多人没有深刻理解这个（兵力）道理。大家讲得最多的，所谓的奇袭，以少胜多，什么各种战术，其实都是在一个劣势的情况下，怎么去翻盘取胜，那个已经是下策。我觉得，都是术的层面。
我以前还挺热衷于这些巷战的技巧，包括团队激励，团队文化，但最终，你发现这些都是术。你要赢，最终要靠的是道。
道的赢，首先你的跑道对不对，你的思考对不对，你能不能在预判一些竞争的时候，在还没有交战前，就建立起自己的优势，让自己不去跟对手巷战。
比如瓜子销售端的管家制，前线反对意见很大。我就跟他们讲，如果道不对的话，术再好都是没有的。你*是要用户体验足够好，才能突破这个天花板。
眼下做到某个目标又能怎么样，公司估值再好，最终体验不行的话，肯定走不下去。你知道了这个道理，做事就会更坚决，不会纠结于眼前，因为这个月交易下降或者怎样就动摇。
最近几个月，我们始终在做调整。创业公司一定会有各种各样的问题，只要方向是对的，绕个弯也无所谓。我们要坦诚面对自己的问题，不去掩盖，我对我们的投资人说我们的问题，我跟同事们一起分析我们的问题。正视问题，那一定可以解决。
8100亿美元是个大槛，难免一战
我们研究了很多从几十亿到100亿美金的公司。把他们的轨迹都看了看，基本上到了100亿，就是一个大槛。有的人就上不去了，有的人上去了被拽下来了。
而且，到了那个规模后，基本上BAT都会进来。你看美团、滴滴，大家都围剿他们，你上去就把你蹬下来。所以，我们还是会战战兢兢，且不说我们到那个规模还有一段距离，就是到了那个阶段，你做的不好，研究不够深，还是会有人把你拖下来。
如果到了那个规模，却被拉下来，表面上被竞争对手拉下来，其实是自己跟不上。
2016年1月，我正式接手瓜子，发现到处都是问题。之前，瓜子只是58赶集的一个事业部，我是站在外面去看，让他们自己去跑。当自己进去看的时候，发现要从10亿美金继续跑到百亿规模，这个团队肯定是不够的。
什么都没有。只能先搭团队，大半年都在找人，CTO也是挖进来的。有一位产品总监原本已经接了offer，又被阿里挖走了，我就拉着他坐在漫咖啡，从早上一直讲到中午12点钟，又把他搞了回来。
只有把合适的人放到合适的位置上，才能去定方向，去梳理，定日程表。着急解决不了问题。
去年一年，整个公司都在打造学习型组织，高管会大家分享在看什么书，去讨论。
这个没有办法，尤其到我们这个规模，除了没有办法的要到外面找人，剩下的都应该自己去培养。所以团队的成长速度能不能跟得上，其实挺重要的。
没有二流的战略，只有二流的团队执行。想的好，执行不了，最后都是问题。
第二次创业，融资会容易一些，搭团队会容易一些。你看大方向发展，可能比*次创业要看得更清楚一点。有的事你经历过，大概知道会是什么样的。这几点是好处。但是，这么大一个跑道，竞争是早晚的事。
到了百亿美金的估值，大家的跑道都是重叠的。没有谁天生就是慷慨的，合作也是为了自己更好，也是为了更好的竞争。你看着吧，下半年还有的打。
