本文作者 Scott Weiss，A16Z合伙人。在从事VC工作前，他曾于 2001 年创办网络安全公司 IronPort Systems。6 年间，该公司从最初的两人创始团队发展至 450 人规模，年营收达到 2 亿美元。IronPort Systems 于 2007 年被思科收购。
平生*次做CEO，有时我会坐在办公桌旁，心里想着“今天该做些什么呢？” 每当一轮融资结束后，这种感觉会尤其强烈。
在种子融资（seed round）之后，我们定义好了产品，交给工程师去编程。我自己并没有参与编程。在我聘请了高管团队并开始授权之后，大部分基础工作都做掉了。
当然，在一家创业公司中总会有很多工作要做，CEO 通常既是大厨又是洗碗工，但是应该如何有成效地分配时间的问题持续困扰着我。
我曾经积极地接触其他 CEO 和创业导师，最常问的一个问题是：“嘿，回想一下，当你的公司还处在我们目前的阶段时，你是怎么分配时间的？”
有些建议针对公司的某个发展阶段，比如“准备一些客户名单”或者“为某个市场草拟一个发布计划”等等。不过，也有一些建议是核心的、普遍适用的、可以贯穿于公司的整个发展历程之中：
一、推动团队
当你为每一个重要的副总裁职位都找到了合适人选，接下来就要靠 CEO 不断地制造挑战，促使团队做出非凡的业绩。这是我以前常做的几件事情：
设定具有挑战性的目标。我们会为每个季度设定三个目标，然后我会为每位直接下属各自商谈出三项具体、可测量的目标（比如“为某项业务聘用一位总监”或者“会见20名顾客”）。这些目标将支持公司目标的达成。每个人都需要在本职工作之外做更多的事情。
经常提供反馈。除了进行内容广泛的半年绩效考核之外，我还常常在会后把副总裁们拉到一边讲几句，比如“我喜欢你在那件事上的处理方式”，或者“哥们，那件事办的有点糙”。我一直牢记着“狗屎三明治”（The Shit Sandwich）这一招，在两段具体而积极的反馈之间提供建设性的意见。
每周举行管理层会议。这不是那种机械的情况汇报，而是进行讨论，并做出决定。每次会后我们都向所有经理发送决策清单和讨论的要点。
安排半个月一次的一对一谈话。我通常会用1小时的时间，不被干扰并且全神贯注地来审查目标的进展。关于我可以如何提供帮助，以及在他们的团队中正在发生什么等等。谈话的基调是积极的，但是我会不断设置挑战，让团队可以少花钱多办事。
二、兜售愿景
在完成首轮融资后不久，我的联合创始人 Scott Bannister 找到我说：“我听说你跟100不同的人讲述了同一个故事的不同版本。我没法想象你在这事儿上花了这么多时间！”
他是对的，我一直在兜售我们的愿景：
招揽投资者和顾问，签约招聘人员和公关公司，雇佣员工，签下*批顾客，举行公司会议，说服记者，以及跟行业分析师过招……所有这些人都要求得到一个令人信服的故事以及饱含热情的讲述，而 CEO 需要在这些重要的会议中亲临一线，因为这些会议有可能成为公司走向成功或失败的转折点。
当我在思考 CEO 必须要完成的所有重要事项时，简洁而有说服力的阐明“故事”是必不可少的。但有一个问题：讲故事时必须兼顾真实性和激情。
三、仲裁分歧
Half.com 的创始人兼 CEO Josh Kopelman 曾经告诉过我，身为 CEO，他最讨厌的一件事就是当两名最聪明的员工发生分歧时，他不得不表明立场。
“这些意见往往不相伯仲，而我被留下来去安慰‘失败者’。”
他说的没错。对这些分歧进行仲裁，是 CEO 的工作中最困难、在情感上最受折磨的一部分。但是有很多 CEO 只会逃避这一点，而一个推迟决定的 CEO 将会孕育一种可怕的文化，而做出太多妥协的 CEO 则会更糟。
我坚信如果副总裁们没有周期性地发生意见相左，这家公司就不够进取。比如，我们为什么不能在下个版本中就加入客户需要的功能？我们应该预先宣布新的功能，然后全速前进！伟大的销售和市场营销副总裁总是不断地推动工程、运营、财务和产品部门去冒险。
四、走动管理
MBWA（Management by Walking Around，走动式管理）是我从本科金融专业学习中记住的为数不多的几个缩写之一。我清楚地记得在某本管理学课本上看到这个词时，认为这看上去太简单、也太愚蠢了。然而多年以后，我开始相信这确实是 CEO 工作中非常重要的一部分。
我每周或许会在这上面花去3-5小时的时间，还会日程表中专门为此留出时间。只是简单地往某个员工的隔间里一坐，问一句“在忙些什么”，就能带来很多有价值的信息。
在一个快速变化的企业中，要为许多难题做出最终决定，CEO 去接触实际编写代码的人或者跟客户的交谈是至关重要的，而这些是你坐在办公室里所无法完成的。
五、客户交流
一位 CEO 应该将 30% 的时间用在跟客户交流上。但是，这并不表示只跟客户的 CIO 或高级副总裁进行交谈，这些人可能根本不记得购买过我们的产品。无论如何麻烦，我都会坚持跟实际使用我们产品的人进行交流。
我希望跟那些在数据中心里工作的人们交谈，“嘿，我知道你喜欢我们的产品，但是如何才能让它变得更好呢？” 这些人会打开话匣子，提出功能要求、发现的bug以及其他值得思考的东西。回想起来，我们*的一些产品理念就是在回程的航班上、沉浸在这些反馈过程中所得来的。
肯定有很多其他重要的事项——比如融资、建设企业文化以及招聘高管等——主要靠 CEO 来完成，但是以上清单中的五件事是我每个星期都会坚持完成的“职责”。
