乐视“风暴”下的暴风阴影：冯鑫被遗失的那两年

　　“我什么时候说过我像贾跃亭了？”

　　见到钛媒体记者时，冯鑫盘腿坐在办公室的长椅上，面前的烟灰缸很快被塞满。从7月中旬至今，这位暴风集团的创始人再次成为焦点。“乐视学徒、缩小版乐视、贾跃亭的崇拜者……”，相似的声音从四面八方传来，但最终又会指向一个核心疑问：暴风是否会成为下一个乐视，而冯鑫又是否成为下一个贾跃亭？

　　这种带有破坏性的“绑定”甚至让冯鑫产生了自我怀疑。在他的印象里，早在2016年5月“乐视生态”模式扬名之际，他就与暴风负责市场公关的团队强调：“我们不要和乐视有任何关系”；可在两个星期前，冯鑫再次让员工搜罗此前的公开资料，试图发掘暴风与乐视的关联产生根源，却发现所有的舆论在一开始就将两家公司钉在一起。

　　在外界将暴风与乐视，冯鑫与贾跃亭“亲密”类比的长达两年里，冯鑫都没有所谓，甚至无所作为；在暴风上市之后长达两年的时间里，*的一次定增机会被证监会否决，冯鑫也错失了为暴风融资的*时机，只能一次次扩大自己质押股份担保的比例，换取暴风系的战略扩张⋯⋯

　　直到当下，乐视大厦倾然倒塌，乐视系各线告急暴露出巨大窟窿，整个暴风团队才深刻意识到“危险”的来临，其各条业务线也都在资本市场遭到了股东和潜在股东关于它会不会成为“下一个乐视”的诘问。

　表面看，不论是公司的运行轨迹还是创始人的言行，暴风与乐视都有着诸多相似：

　　1、 A 股中的两只“妖股”。2010年上市的乐视网与2015年上市的暴风集团，曾在2015年并称为当年A 股市场的两只“妖股”：其中乐视网的市值在当年一度突破七百亿元；而暴风则创下过连续29个交易日涨停，最高股价曾飙升至327.01元的纪录。

　　2、相似的业务布局。从2013年开始，乐视开始将旗下业务由视频延伸至影视、电视、手机、汽车、体育、金融……，同时著以“乐视生态”一词，无所不包的将乐视网与其他子公司在品牌上形成统一；而暴风则在2016年年初抛出“联邦”概念，通过“全球DT大娱乐布局”，围绕VR、体育、影业、TV等业务形成“多中心布局”。

　　3、激进的“股权质押”手段。作为上市公司常用的筹资方式，持有5.12亿股乐视网股份的贾跃亭，已将4.97亿股股份进行了质押，占其持股数的97.2%；而冯鑫在2017年已进行过12次股权质押，最近一次发生在8月4日，根据暴风财报披露，冯鑫持有公司股份7000万股，占公司总股本的 21.2%，累计质押股份4900万股，占其持有公司股份总数的 69.98% ，占公司总股本的14.82%。

　　4、《野子》之争。2016年2月，贾跃亭在乐视年会上曾高歌一首苏运莹的《野子》，一个月后，冯鑫在暴风上市一周年的舞台上同样演唱了这首歌曲。“这首歌是我们先用的，苏运莹都早就来了我们的发布会，我要把这首歌抢回来。”冯鑫说他为什么要唱《野子》时，任性地像个孩子。可是大众并不是这么想的，因为大家看到的是，有人先唱了，有人则学唱。

　　种种外在与内在的联系，让暴风与乐视有了千丝万缕的关联。从去年年末至今，乐视引以为傲的“生态”体系爆发出一轮又一轮的危机之后，有着相似布局的暴风自然遭到了舆论检视。

　　钛媒体曾以《乐视会像德隆一样大崩盘吗？》与《乐视的致命命门，是疯狂的关联交易》两篇深度文章，在全行业揭开了乐视迷雾。近日，我们又用了近一个月时间，深度走访和梳理了暴风集团、TV、VR、体育等各条业务线，并与冯鑫进行了一场超过六小时的长谈——暴风业务结构和资金链是否健康，乐视危机究竟对它们产生了多大影响？冯鑫如何评价贾跃亭？——我们试图还原暴风集团上市后遗失的这两年，也从业务结构、关联交易、投融资情况、负债率等四个核心纬度，重新审视暴风VS乐视的同与不同。

　　整体来说，相比乐视眼花缭乱的关联交易和复杂的资本杠杆、巨额烧钱战线，暴风在投融资、关联交易和战略布局上的操作相对的确要简单很多，也较为直观，与乐视模式有着清晰的界限；然而，暴风所面临的挑战又不仅于此，我们不妨将暴风体系来一次大“透视”。

乐视异同

　　“20.2元、67.1亿”。这是暴风在7月19日宣布停牌时的股价和市值，一年半以前，这个数字曾达到 327 元与369亿。

　　暴风在2016年取得的业绩同样令人担忧。根据暴风集团在今年3月披露的2016年年报显示，公司营业收入为16.47亿元，同比增长152.62%；扣除非经常性损益后归属于上市公司股东的净利润为3757万元，较上年下降31%。

　　市值上的巨大跌幅、上市后*年录得亏损的业绩、加上冯鑫本人出现的连续股权质押行为，有关暴风资金链断裂的传闻开始喧嚣直上。

　　总的来说，整个暴风集团可以分为“上市系”与“非上市系”两个体系。其中，由暴风集团股份有限公司作为*大股东，且参股比例达到20%以上的“上市系”公司分别是：暴风电视的主体公司深圳暴风统帅科技有限公司(以下简称“暴风统帅或暴风TV”，暴风集团参股27.3%);暴风秀场的主体公司北京风秀科技有限公司(以下简称“北京风秀”，暴风集团参股46%);暴风影视的主体公司暴风影业(北京)有限责任公司(以下简称“暴风影业”，暴风集团参股35%)。

　　“非上市系”中，除了北京魔镜未来科技有限公司(以下简称“暴风魔镜”)，还包括暴风体育的主体公司暴风体育(北京)有限责任公司(以下简称“暴风体育”，暴风集团参股17.87%，为第二大股东)。

1、 业务战线：少了手机和汽车的暴风

　　从布局来看，乐视与暴风同为视频业务起家，之后在电视、体育、金融、影业等领域都有所交集。不同在于暴风上市之后，布局的业务以视频相关的“新屏幕”为核心，从而延伸出 VR 与电视业务；乐视则进入了手机、电视、汽车等诸多领域。

　　整体来看，乐视的七大生态业务版图中，最烧钱的两大板块，也是乐视资金链危机爆发的整个导火索，手机（移动）和汽车，暴风没有涉及；其余业务暴风基本都有涉及。其中，暴风希望通过并购稻草熊进军影视业务的定增计划（后文会有详述），被证监会否决，之前计划成立的暴风影业也就此搁浅。

2、 关联交易

　　在2016年年报中，乐视曾被信永中和会计师事务所出具过非标审计报告，提出当前乐视*的风险就是关联交易，但在2017年的半年报中，该问题并没有得到改善。

　　钛媒体此前深度文章《乐视的致命“命门”，是疯狂的关联交易》就曾披露，2016年上市公司上半年报收入里，归属于关联交易收入的部分占据整个收入超过了44%，采购量即给非上市公司带去的“业务量”也占了整个乐视网采购量的百分之三四十，有的生态子公司，比如手机电商平台80%以上的收入来源来自乐视网。2013年乐视网关联交易仅在2800万元水平，2013年-2016年三年里，乐视网关联交易额增加600余倍。

　　有媒体将去年乐视年报中应收账款前七大关联方列出，再与今年上半年的数据进行比较。数据显示，这7家关联方的合计应收账款余额为45.71亿元，占应收账款的总额48%。而截至2016年12月31日，该占比为37%。

　　而相比乐视琳琅满目的关联交易类目，暴风集团的关联交易相对倒是简单很多，以下是钛媒体记者在暴风集团2016年年报以及2017年半年报中摘录的部分数额较大的类目，2016年占比5%左右，2017年上半年关联交易占比为7%左右。

3、融资（烧钱）情况：暴风的15亿和乐视的近1000亿

　　在钛媒体此前深度文章《乐视会像当年德隆一样大崩盘吗？》曾盘点了乐视在整个上市公司直接融资（含发行股份、增发、发行债券）、间接融资（质押担保、生态子公司融资等）、股东套现（股东套现等）等的总计近1000亿规模，再结合近日还在不断曝光的乐视系资金数百亿债务黑洞，乐视系的大量资金去向成迷，未来再表。

　　不过，以融资额度来说，暴风集团自上市以来，上市母公司在发行股份后，并未成功通过定增、并购等二级市场通行的方式获得资金，只通过子公司股权与债权融资来进行公司业务的布局，根据钛媒体记者对公开资料的整理，可大致计算出：

　　暴风母公司融资额度：暴风在2015年3月24日创业板上市时募集资金1.66亿元（根据公开报道），以及分别在2015年5月、2016年4月进行的共计1.84亿元股权激励（2017年半年报披露），总计为3.5亿元的股权融资。

　　另外，根据暴风8月末披露的2017半年报，其母公司还有总计3.86亿元的债权融资，当中包括近 2亿的应付债券、1.35亿的短期借款、以及0.51亿的融资租赁本金。

　　目前，暴风集团（上市公司）市值为 67 亿元。

　　暴风统帅（TV）融资额度：根据暴风集团2015年7月公告，暴风控股曾向统帅增资 5000万，另据2016年8月公开报道，暴风统帅曾获得宁波航辰投资管理合作企业的 2 亿元增资，估值 20 亿。此处总计约为2.5亿。

　　另外，由于暴风统帅与其母公司暴风集团合并报表，根据暴风8月末披露的2017半年报，暴风统帅还有一笔1.08亿元的短期借款，此处计为债权融资。

　　暴风魔镜融资额度：由于魔镜未并入暴风集团上市公司体系，根据公开报道，魔镜在2015年4月曾获得一笔来自华谊兄弟等四家机构的1000万美金A 轮融资，以及2016年1月获得来自中信资本等机构的2.3亿元 B 轮融资，总计 2.9 亿元，估值14.3亿元。

　　暴风体育融资额度：由于暴风体育未并入暴风集团上市公司体系，根据公开报道，暴风体育曾在2016年9月获得一笔来自光大浙通等 5 家投资方的2.04亿元 A 轮融资。估值在当时并未公布，但根据2016年9月8日暴风集团发布的一则有关暴风体育的增资公告中，根据增资数额2.04亿人民币，与暴风集团在增资前后的股权由19.90%变更为17.87%，可大致推算出暴风体育估值约为20亿元左右。

　　而在管理层（包括大股东）套现方面，根据乐视网公告，2015年6月至2017年1月16日，贾跃亭3次大规模减持自己手中所持有的乐视网股票，共套现117.41亿元。其中，贾跃亭在2015年6月1日到6月3日，减持套现25亿元；2015年10月30日，减持套现32亿元；2017年1月16日，减持套现60.41亿元。

　　暴风方面，根据每日经济网报道，从暴风集团上市至2017年7月23日，共有7名高管累计减持21次，累计减持181.95万股，减持总金额9469.61万元。暴风集团董事长冯鑫所持股票均为限售股，目前还没有解禁，故无法套现。

　　总体相比而言，整体烧钱规模，以及融资规模与市值的比例来看，暴风与乐视也相去甚远。这也是暴风并未爆发类似乐视大规模资金链危机的核心原因。

4、负债率

　　虽然暴风无论在业务烧钱需求上，还是关联交易规模和融资规模等关键问题上，都与乐视相去甚远，但是值得注意的是，暴风依旧有着极高的负债率。

　　根据暴风集团公布的 2017 年上半年财报，暴风母公司的负债（合并报表）合计为17.58亿元，负债率高达71%。

　　另外，冯鑫个人还有 4 亿元的个人担保风险：2015年12月25日公司公告，暴风云帆（天津）互联网投资中心的经营期限为三年，冯鑫为该项基金的投资收益承担连带回购责任。基金退出时如果歌斐资管（即诺亚）累计分配金额低于其投资本金4亿及固定收益之和时，冯鑫先生为该项目承担回购责任。

　　根据行业的惯例，一般的基金投资期限至少是3+2年的模式，因此该笔担保产生的资金压力大概在2019-2020年左右。

　　如何进一步降低暴风系的负债规模和实际控制人偿债风险，将是暴风下一步的重大考验。

冯鑫做错了什么？

　　冯鑫形容自己是个有精神洁癖的人。在暴风影音尚且辉煌的年代，冯鑫曾接到朋友的短信：“我的小女儿也在用暴风，但软件里有太多男科疾病类的广告了。”收到信息后不不久，冯鑫就将这一类效果广告全部砍去。而在当时，暴风影音的年收入中有30%来自这些广告。

　　对于外界有关冯鑫效仿贾跃亭布局乐视的说法，冯鑫自然会感到不满，在他看来，即使暴风和乐视有相似之处，也是“在对的地方一样”。

　　“暴风和乐视都做视频、电视，但其实乐视的电视业务并不差。体育的话我们也都做，但暴风体育只有100人，花了不到一个亿；乐视体育有1000人，已经花了几十亿；剩下金融、电商，我们就投了几百万，其实就是利用自家的流量赚点广告费而已，至于汽车、手机，我只会想一想，*不会去。”冯鑫说到。

　　在合作伙伴眼中，冯鑫也并不像贾跃亭那样激进与偏执。刘耀平就用“创业者”来形容冯鑫，他说在公司决策过程中，冯鑫会提出异议，也会直接表示反对，但从来不会命令他和黄晓杰去做什么。

　　这种“共创”的氛围也是吸引刘耀平和黄晓杰投身暴风的主要原因，但在一年前，冯鑫还曾经试图联合另一拨人“做点更大的事”，却无奈以失败告终，这也成为冯鑫在内部管理会上反复反省和自责的事。

　　2016 年 3 月 14 日，暴风发布公告，拟以 31 亿元收购稻草熊影业、立动科技、甘普科技股权，其中以吴奇隆、刘诗诗为股东的稻草熊影业账面资产仅 3835 万元，估值却高达 15.2 亿。

　　这一举动也招致深交所发出的问询函，而在当时，证监会正大力整顿并购交易，当年 6 月，这笔交易被证件所正式叫停，暴风影业也就此停摆。

　　而除了这些已经被媒体公开披露过的事实以外，冯鑫实际上在下一盘更大的棋。

　　除了以吴奇隆为代表的稻草熊影业外，冯鑫在当时还主导了暴风对游戏公司“天象互动”与“九星娱乐”的投资，这两家公司以制作围绕影视 IP 的页游、手游为主要业务，在冯鑫去年的计划中，吴奇隆公司的内容生产+暴风影业的分发制作+天象、九星的游戏开发，只要扶持出一个现象级的 IP，一年就能有超过十亿元的营收入账。为了完成这次投资，冯鑫有了前文所描述的个人担保风险。

　　这些都是当今影视公司扩大收入来源的典型手段，《三生三世》、《楚乔传》都在剧作大火时推出了同等 IP 的页游、手游，但证监会的一纸叫停，让原本更早进场的冯鑫与暴风错失了入场的机会。

　　另一方面，为了操作这次并购，忙于在证监会与被投公司往返的冯鑫，也未能在暴风 A 股表现*的时候，利用合规的定增等手段从股市获取资金，这直接导致后期在暴风想要发展 TV、VR 等业务时，只能让冯鑫一而再、再而三的进行个人股权质押。

　　“这是我*会感到后悔的事情，”冯鑫对钛媒体记者说到。“那件事儿（指代并购稻草熊影业）外在因素太多了，即使要做，也不应该用上市公司母体去做。当时就是觉得公司上市了，那么多涨停，心态有些膨胀了。但是回头看，做了自己控制能力之外的事，也导致错过了很多。”冯鑫虽然笑谈，那种环境下心态膨胀下又怎么了，但是悔恨之情依然溢于言表。

新业务的战略考验

　　相比降低负债率的考验，更大的考验，在于暴风的两大最被寄予厚望的新业务：电视和VR。

　　在2015年经历暴风在 A 股的狂飙突进后，冯鑫曾回山西老家“闭关”了近半个月。等再次回到公众视野，冯鑫想通了一件事情。

　　“原来我们做视频，现在我们做娱乐，这之间的区别是什么？视频的对象是物（电视、手机），娱乐的对象是人（时间），而人的娱乐时间主要靠视觉，视觉则需要延伸至屏幕。”冯鑫对钛媒体记者说到。

　　围绕这一想法，冯鑫开始着手对暴风实施转型，所谓的“联邦生态”、“DT 大娱乐”皆诞生在当时，而作为这些战略的重要组成部分，投身智能电视与 VR 眼镜，成为暴风在转型阶段的主要动作。

　　为此，冯鑫找来了原创维副总裁刘耀平、原天天动听创始人黄晓杰担任暴风统帅、暴风魔镜的 CEO，同时以创业公司的架构，将电视、VR 交由刘、黄二人独立运营。

　　电视与 VR 也的确给冯鑫带去不少惊喜。以电视为例，从2015年“双十二”开始，暴风超体电视曾创下6个月销量20万台的成绩，这还是在电视业务开展仅半年的节点，时任暴风科技CFO 的毕士钧曾经向媒体直言，超体电视将承担提振营收的重要任务。

1）暴风统帅（TV)从营收大项，变成亏损重头

　　事实也的确如此，2016年全年，暴风统帅（暴风电视所属公司）卖出了80万台互联网电视，为母公司带来了9.17亿元的营收，占上市公司总营收比重的55.68%。

　　硬件收入的扩增也改变了暴风的营收构成模式。2013年暴风集团广告收入占总营收的95.4%，2015年上市后该数据降至70%。至2017年上半年，暴风集团广告业务收入占总营业收入比已降为24%，硬件销售收入成为上市公司主要营收，占比超过65%。

　　但好景不长，暴风统帅在2016年下半年遭遇电视行业液晶面板、半导体等原材料的一波涨价潮。“这个涨幅史无前例，我们又在入场的初级阶段，产品和渠道上的消化能力还是有限。”暴风TV CEO 刘耀平对钛媒体记者反省到。

　　暴风统帅的亏损无疑对整个上市公司暴风集团产生了巨大影响，在 2016 年财报中，暴风集团全年销售商品收入9.17亿元，毛利率为-15.29%，相比2015年进一步下滑；其中暴风统帅营收9.29亿元，但净利润亏损3.58亿元。

　　因此，对于眼下的暴风统帅来说，“止损”已成为*要务。

　　在创维工作14年的刘耀平，深谙电视行业的发展规律，他告诉钛媒体记者，在乐视、微鲸动辄花费数十亿砸下品牌广告的智能电视混战前期，暴风电视在所有广告营销方面的投入只有1.8个亿，而每一台暴风电视的成本中，超过70%仍然是硬件部分。

　　“电视是耐用品，不是快时尚，如果只是烧广告费或者去打价格战，效率太低了。”刘耀平说，他连续用了三个“老老实实”来描述暴风做智能电视的思路：老老实实做产品的差异化、老老实实做营销渠道、老老实实获取用户流量。

　　落实到执行层面，刘耀平需要确保的是暴风电视在采购环节“不吃亏”，在营销方面不烧钱，另外他将关注重点放在了供应链环节，以暴风在去年发布的40寸“玫瑰风暴智能电视”为例，暴风在该款产品中试验性的采取联合设计的策略，即在建模前先行和核心供应商讨论研发定位、产品设计、营销节奏，从而在之后的生产和销售中达到成本的降低与效率的提升。

　　因此，“产品先行”是暴风电视的一个显著标签，刘耀平还向钛媒体记者透露，目前暴风电视正筹备全新的投影类产品，用更大的显示屏幕去争取仍不满足于大屏电视的增量用户。“冯鑫在前年就提过（做投影），但当时电视才刚入场，我不希望研发、营销在业务上不够聚焦，现在电视的整个通路都比较成熟了。”

　　那么，作为暴风上市公司重要组成部分的暴风电视，何时才能等来盈利？刘耀平心理的期限是：“当用户规模达到200万，arpu 值（客户平均每月收益）达到70元，硬件就会产生 5 个点左右的正毛利。”刘耀平说到，根据暴风财报，目前暴风电视总销量为120万台，arpu值约34元。

　　而针对乐视电视产生的用内容补贴硬件收入，“卖一台亏一台”，再将盈利计入上市公司亏损计入子公司的做法，刘耀平也直接表态：“这种玩法太危险了，暴风电视不存在和母公司的关联交易。”

　　暴风日前发布了TV即将单独引入战略投资者的公告，而这也被视为可能要分拆出上市公司体系的信号。

2）暴风魔镜（VR）的盈利，还在“寒冬”之后

　　早在 2014 年，暴风科技就开始了在 VR 方面的探索。现任暴风魔镜子公司的 CEO 黄晓杰当时还在“天天动听”。而在和冯鑫聊过之后，黄晓杰决定拖家带口，从上海搬到了北京。”

　　黄晓杰选择加入暴风科技的时间点刚好是在暴风上市后的两个月内。打动他的不仅仅是冯鑫的真诚，更多的是他对于 VR 行业前景的看好。黄晓杰坦言，他们之间的关系更像是合伙人——即便是偶尔会产生分歧与冲突，但他们二人都坚定地认准了“移动 VR”。

　　纵观暴风魔镜的产品线，除了一款名为“Matrix”的一体机之外，其他的产品都是 VR 眼镜盒子。

　　暴风魔镜选择眼镜盒子作为主要产品的原因在于“售价”。体验*的 PC 驱动 VR 头显（以下简称 PCVR），价钱一般都在 5000 元上下，再加上 VR-Ready 的电脑，至少需要 10,000 元的成本。至于目前市面上的 VR 一体机价钱都在 3000-2000 元左右，就已经是一台中高端智能手机的价钱了。

　　而 VR 眼镜盒子*售价不过 100 元，即便是暴风发布最新一款 VR 眼镜盒子，配备 3DoF 操作手柄价钱不过 250 元，相较于 PCVR 以及 VR 一体机体验成本大幅度下降——只要用户有智能手机，加上一个 VR 眼镜盒子即可使用。

　　黄晓杰认为，一体机虽然未来是一种趋势，但目前而言增长速度还不会超过 VR 眼镜盒子。“而且，最为重要的一点是，手机配置会逐年提升，这同时也会让 VR 眼镜盒子的体验提升，”他补充道，“如果你体验过 Google Daydream 的 VR 设备，你会发现它其实相较于三星推出的 Gear VR 设备不差。我预计到了 2017-2018 年期间，50% 以上的手机都能符合 Google Daydream 平台的标准。”

　　目前整个 VR 行业基本都是处于一种烧钱的状态，暴风魔镜也不例外。在去年的时候，整个 VR 资本界进入了寒冬，暴风魔镜近乎裁掉了一半团队的人。“其实对于暴风魔镜而言，最危险的时候不是资本寒冬，而是竞争最激烈的时候——那时 BAT 都开始入场了。到了‘寒冬期’，竞争对手不再投入了，我们反而在这期间做了大量的投入，”黄晓杰告诉钛媒体记者，“一旦度过了这个寒冬，我们存活下来了。我预计到 2018 年，就能开始盈利。”

　　按照黄晓杰的想法，他们的盈利点主要来自于三个方面：首先是硬件设备，目前暴风魔镜出货量已经达到了 350 万台。“预计今年的销量可能会在 300-400 万台，明年可能会翻一番，”黄晓杰表示，“按照平均单价 200 元计算，如果我们的硬件毛利率能达到 10%，那么这个收入就相当可观了。”

　　同时，今年下半年，暴风魔镜会推出更多道具付费的游戏，目前整个暴风魔镜 App 的月活跃量能达到 200 万；明年可能还会有广告收入，他预计这个收入能达到千万级别；最后，他们也会涉及到 2B 服务，包括旅游教育，汽车，房地产等等。

　　“我们开始调整销售策略，要留出一个相对的毛利，”黄晓杰说，“虽然短期内，硬件会是我们盈利的主要渠道，但未来还是依靠互联网增值服务。”

　　黄晓杰所谓的增值服务主要指的是，内容付费以及 VIP 会员之类的。“我们将这些内容分为 2C 类以及 2B 类。而 2C 类内容还能细分为游戏，视频和社交。我们认为游戏则是这些内容中最容易发展起来的，”黄晓杰补充道，“我们平台上有一个第三方开发者开发的 VR 德州扑克，目前账面上流水已经超过十万。今年下半年，我们平台上会陆陆续续地推出这种类型的游戏。”

　　“至于硬件，我们则不会放弃，”黄晓杰说道，“在移动互联网上，真正控制流量入口是手机硬件，而不是说一个第三方的应用商店。所以我们觉得 VR 里面也一样，硬件一定会是控制 VR 发行平台重要入口，所以硬件不能不做。但同时我们跟第三方合作，跟手机厂商合作，跟不同发行商合作，让他们使用我们的软件平台。所以本质上我们是一个发行平台，但硬件作为重要的流量入口是不能放弃的。”

以下摘录自钛媒体与暴风集团 CEO 冯鑫的对话实录：

　　钛媒体：对这段时间的负面新闻怎么看？

　　冯鑫：之前有负面新闻我都很少响应，但这次感觉不太对劲。

　　最讨厌的事情是现在环境变差了。因为乐视标的太大，触及太多人，整个金融、商业环境都被伤害了。合作伙伴、监管部门都会过来问我们，一些合作的业务也没办法展开，或者展开后遇到很多挑战。其实我们并没有什么事儿，但众口铄金这个情况的确会出现。

　　钛媒体：回过头来看暴风的业务，究竟有没有受到乐视的影响？

　　冯鑫：不是乐视，是受到 A 股（上市）的影响。在 A 股上市以后我有点膨胀，有一些过度难的事情也去做了，比如吴奇隆的那个案子（钛媒体注：并购稻草熊一案，被证监会否决）。

　　我做业务的逻辑原来是很严谨的。你去看我2015年闭关出来以后说的，用四块屏——手机、电脑、电视、 VR 做平台，之后再做内容。手机和 PC 的战争已经结束了，所以我们就在做 TV 和 VR。至于暴风影音我们没有打赢也认命了，但这么多年还活着，活得还很健康。

　　钛媒体：您现在把并购吴奇隆公司的事称为“过度难的事”，当时为什么会坚持做呢？

　　冯鑫：2015年初的时候，我就想到要做一个新的内容流量模型：先在影视圈扶植一个火起来的 IP 形象，然后在发起这个 IP 之前，同步手游和页游，通过提高导入效率和提升发行节奏，一个 IP 每年可以获得十亿左右的营收。这在今天已经过时了，但在当时是一个巨大的机会，《花千骨》就是这么做出来的。

　　为了这个事儿，我找了游戏圈里的玉红（九星娱乐）、何云鹏（天象互动 CEO），这两人都是圈子里响当当的人物，再加上吴奇隆，干了一年半，期间听到证监会抵触明星操作企业的新闻，但还是想试着干下去，最后还是被叫停了。

　　这一类的资本运作需要单独过会审核，不能多项同时进行，所以这就耽误了暴风非常大的资本战绩，直接导致暴风从15年上市到现在，没有在资本市场拿到一点好处。除了少数小股东个人兑现，我们没有利用当时的股价拿到钱，这个战机说没就没了。

　　钛媒体：上市以后，有没有人提醒你不要膨胀？

　　冯鑫：本质上我不是膨胀的人，我是一个纯理科生，很难真的去膨胀，真正认知我的人其实没几个，都是在假装善意的去提醒你。就算（上市后）我有小小膨胀了一点，难道一点膨胀都不能有吗？这也是“人逢喜事精神爽”。

　　我之前一直说，电视业务咱们别当*，当第二三四都可以，这叫膨胀吗？我还做了金融，就投了几百万，电商就有那么十几人团队，体育我还老说他们做得不行，这也叫膨胀吗？

　　我其实喜欢朝相反的方向做事情。上市之前暴风出现过经济危机，但我一个人都没裁，直到上市之后，经济状况好了，我才开始裁员，要保持一些流动性。

　　要说*算得上膨胀的事儿，就是吴奇隆那桩影视并购，如果暴风没有上市，我应该不会这么干，上市了以后心态就不对了，觉得好像可以做成这件事。但当时影响这件事儿的外在因素远远大于内在因素，我自己的思想和影响力只有2、3成，当时应该考虑，这件事也许不应该做，或者不应该用上市公司母体做。

　　钛媒体：如果暴风再出现29个涨停板，你会做什么事？

　　冯鑫：*件事是赶快做个定增，或者做个大额交易，换回一点钱来，总得把股价变为真正的价值。我们当时是一点都没有通过股价来获利，股价最高的时候，我们是主角，却表现得像个吃瓜群众，把这当作表演在看，真的是完全不懂资本的表现。

　　钛媒体：但暴风最近开始做商城、金融，算不算效仿乐视呢？

　　冯鑫：完全没有，暴风做金融就投了300-500万。这个逻辑很简单，有些金融产品来投广告，我们就想通过自己经营，不违法不违规不买流量，老老实实做好金融产品，达到60分就可以。

　　对于整个暴风集团来说，这是流量变现效率变提升的一种方式。暴风电商也是，我们放了不到200万组建团队，卖一些诸如球衣的 IP 衍生品，挣点广告费。类产品有利润，流量又是自家的，只花了团队的费用，也能证明暴风现在有能力去孵化一些项目。

　　钛媒体：暴风为什么不做手机？

　　冯鑫：手机的确是对的事，但并不是所有对的事情都应该做。2015年的时候，我看雷军和周鸿祎都在做手机，坦白讲，这两个老板我都了解，他们都比我坚持，也比我勤奋，他们一上来在武器、资源、背景、影响力都比我强，我觉得打不赢。

　　我不做音箱也是这个原因，起初刘慈欣推荐我看《Her》这部电影，对我影响很大。我看好音箱和耳机，但音箱是成熟战场，供应链很轻，很多人都敢干，这意味着你要抢市场。智能音箱领域里的前三名大概都是1000万台起步，每台亏100元，一年亏10个亿，两年20个亿，所以这个市场，你不准备15个亿就别想进，我们没那么多钱。

　　但电视就不一样，它虽然也是成熟市场，但竞争没那么激烈，因为互联网的人不懂，而且电视的供应链太重，互联网的人不敢干。

　　钛媒体：这算是你比乐视理智一点的地方把？

　　冯鑫：乐视干的几件事我都想过，也就是想想而已。在进入一个领域之前，我会预演在这个战场能做到第几名，汽车该不该干？把你在一个空间锁3个小时，无数场景都能实现，肯定是未来，但问题是，我们的原有资产支撑不了，而且道路交通、法律法规都会面临问题。这事儿在2025年前80%的部分不会出来，2030年会有点端倪，现在出来的都是小事，大家都在烧钱。

　　我经常讲，暴风这种级别的公司只有五年战略，今天到 BAT 那里，可能有十年、二十年的战略，如果我刚创业，只能做三年战略。所以我希望暴风在五年里能达成两件事儿，一个是本身有赚钱的能力，再一个是你去融资成功的概率会超过70%-80%。

　　钛媒体：贾跃亭唱过《野子》之后，你为什么还要跟着唱？

　　冯鑫：我从来不看电视节目，《野子》是暴风上市之后雷晓宇（钛媒体注：原创业家副主编）传给我，的确很适合我和暴风当时的状态，我们在15年6月暴风电视发布会就用了这首歌，苏运莹也来过发布会现场，结果这首歌被贾跃亭年底的时候拿去唱了。后来我想，我要把这个歌给要回来。

　　但说实话，当时也有一些功利心，想着唱《野子》也许会让发布会产生更大的影响力，本身也能出一些被报道的点。

　　我从来没想过要像贾跃亭，去年五月我给同事打电话，还专门说过压根不要和乐视有任何联系。有记者问过我们和乐视的对比，我一定会说，暴风和乐视不是一回事，乐视玩法和我们完全不一样，我和贾跃亭根本就是两路人，所有的取舍都不一样。

　　钛媒体：媒体一直把你和贾跃亭对比，你会感到反感吗？

　　冯鑫：有什么办法？我们在社会上混，受到的误解还少吗？但我要是个股民，看着暴风原来做视频，现在倒腾电视，我也觉得像。

　　钛媒体：怎么理解暴风的“联邦”和乐视的“生态“？

　　冯鑫：叫什么名字其实挺可怕的，可别说我又造出来一个词。当时我们叫“联邦“一方面是想避开“生态”，另一方面，我专门看了美国开国时联邦的历史，其中“联邦”的定义有一条叫“各自独立”，是说每个人的话语权都要被尊重。

　　钛媒体：你对乐视定义的“生态”怎么看？

　　冯鑫：“生态”是锦上添花，不是雪中送炭。怎么理解“生态”？打个比方，我们都在买电视机，但原材料是我们家的，渠道是我们家的，这就能比竞争对手强一点，相当于多了一个工具，但基本逻辑有一条：每个节点自身要健康。如果你本身团队、产品、对供应商的把握都不行，我再给你强加一个“生态”也没用。

　　钛媒体：那暴风“联邦”的核心是什么？

　　冯鑫：运营的核心是产品，产品做明白了，带来的性价比要比你主动去投放市场和渠道超出10倍不止。

　　钛媒体：难道暴风的产品就比别人家的都好？

　　冯鑫：的确是这样，我们的对手太差了。

　　钛媒体：暴风集团和暴风统帅、魔镜的管理架构是什么样的？

　　冯鑫：没什么架构，我们三个人走得很近，关系也很好。我是真的跪着求他们来的（笑）。像15年底，我就给刘耀平说咱们要做投影，他不同意，这几年我一直劝他，到最近他终于肯干了，我是真的无法命令他；像黄晓杰，带着老婆孩子从上海到北京租着房子、吸着雾霾在干。就拿这些事儿说，这些公司是我们的生意，但首先是他们的生意。

　　钛媒体：暴风团队中的“创业者”和职业经理人有什么区别？

　　冯鑫：我没有在大的业务条线用职业经理人，都用创业者，这些人*不是混社会的，都是在一线很久、摩拳擦掌准备出来创业的，这些人很容易判断出来，有三个核心点：1、志向不同，创业不能为了钱财名利，否则老板看重这个，手下也为了这个，两方天生是打架的；2、要有胸怀。能容人容事，有远大志向的人一定要懂得牺牲点东西。3、保持学习的状态。

　　钛媒体：那整个暴风系现在的资金状况如何？

　　冯鑫：我们统计了暴风影音、电视、魔镜、体育等业务，一共融了不到15亿，其中不到 4 亿是债权融资，条款无非是 5 年后你被收购或者卖掉，时间点和现在没关系，何况暴风自身有现金盈余，你就算说我这15亿里都是风险，这公司也能扛得住。

　　我们也查了所有的外债，非常少。暴风上市公司母体基本没有外债，体育也基本没有，只有电视和魔镜有，但这部分外债和现金流量相比，肯定是没风险的。

　　电视一年买流量广告花了不到一个亿，别的公司一年光户外就砸进去7个亿；VR 也只有一笔打到江南春（分众传媒创始人）花了3000万，其他的广告、流量、版权、渠道我们都没有了，这不算烧钱吧？

　　电视在去年有两个亿的销售额，而且电视的周转率很高 ，库存属于硬通货，降100块就能卖出去了，另外，我们的电视没有和会员的捆绑收入。

　　钛媒体：为什么不像乐视那样绑定会员收入？

　　冯鑫：那个逻辑不对，用户买单的钱就应该 cover 到硬件，那种把收益放到上市公司、亏损归入子公司的方式太赤裸裸了，我要这么干，刘耀平和黄晓杰就都疯了，他们是真的在创业。

　　钛媒体：你个人是否有担保风险？

　　冯鑫：暴风在资本市场没有融到钱，当时要做魔镜和电视，只能我个人质押股权，我也问了我们 CFO 有多少风险，其实就是平仓的风险，当时股价距离平仓还差很多，后来我说，你们就拿走我50%的股票随便玩。

　　后来股权逐步质押到七成，七成是我的底线，现在股价距离平仓价已经很接近了，但我还留了三成股权保底。到明年三月份，我的一部分股权就解禁了，质押率也会变低，这是我的*个风险。

　　第二个风险就是担保风险，但这个时间点还很遥远，而且是公司死了，担保部分才有风险，如果公司变好我是没有风险的。

　　第三个风险是基金风险，我们跟诺亚做了一个基金，大部分是投给了玉红和何云鹏，他们的公司都很贵，这个基金我个人有一个保底的担保，快四个亿（钛媒体注：即为了做并购稻草熊那个收购案时所作的投资）。等暴风有钱了，我们可以定增把这些公司并进来，或者别的投资人也会把这些公司买走，退一万步讲，我个人扛这四个亿，还是能扛住的。

　　钛媒体：你会经常感到焦虑吗？

　　冯鑫：我离大企业家的差距还是挺大的，我太过于不焦虑了，这是不好的，但我是真的不焦虑，所以我觉得刘耀平黄晓杰都会比我成功，他们企业家的梦想都比我大，我觉得这就会成功。