海盗式创业哲学：Uber从“海盗”转型为“海军”

　　Uber最近新任命Dara Khosrowshahi为公司的首席执行官。我和Dara相识已有数年时间，Uber这回的首席执行官选得确实不错。Dara是一个淡定、有能力且广受尊重的决策者，这些品质对于Uber能早日解决麻烦非常重要。近来，Uber可谓是一波未平一波又起，比如说公司面临多起诉讼、政府调查、企业文化堪忧还有董事会的内斗。

　　Dara需要处理好Uber近来备受舆论关注的一些事件，可这些事情背后却掩盖着一个根本性的问题。他将面临*的一次挑战（但这也是一次*的机遇），即指引Uber完成关键但却艰难的转型。这种转型是企业获得闪电式扩张所需要的，即从“海盗”转型为“海军”。

　　这篇文章将阐述Uber面临的挑战、问题的根源以及Dara该如何应对这些问题。Uber在企业扩张中面临的问题其实也适用于其他的公司。

海盗式创业

　　数十年来，科技创业者都很喜欢海盗思维。乔布斯正式确认了初创企业与海盗之间的联系。当乔布斯推出世界首台图形界面计算机Lisa之后，他很快就召集了Macintosh团队并且提出三句话作为该项目的指导原则：

　　真正的艺术家之船；

　　有时候做海盗要比加入海军更好；

　　1986 年前让Mac名留青史；

　　这些话鼓舞了Macintosh团队，他们制作了一面海盗旗，旗帜上全都是经典的骷髅图案。他们还制作了贴有彩虹色苹果logo的护眼罩。在1999年，有线网络TNT上映了一部电影，讲述了乔布斯和苹果VS比尔盖茨和微软之间的激烈斗争。这部片子名叫“硅谷的海盗”。自此之后，海盗与初创企业便息息相关。

　　创业者（以及报道他们的媒体）发现传奇海盗的形象*吸引力，以至于他们也开始采取海盗行径。但此举却对公司的发展造成了伤害，而非带来益处。

　　硅谷很喜欢使用“扰乱”这个词。与之类似，海盗也是一个炫酷的标签，但这种错误的创业形象却会让企业家误入歧途。创业是要为许多人创造新的价值，而非破坏或窃取已有的成果。

　　这也是为什么刚开始作为海盗的初创企业需要最终加入海军才能取得成功，正如乔布斯回到苹果之后成为了商业史上最成功的首席执行官（海军上将）之一。

初创企业与海盗非常相像

　　海盗标签之所以会吸引创业者，原因在于处于早期发展阶段的初创企业与海盗存在很多相似之处。他们都缺乏规范的流程，愿意提出质疑甚至于打破规则来从市场现有的参与者那里夺取市场份额。在建立一家成功企业的早期阶段，这种适应性至关重要。关于创业，我个人最喜欢的一个类比就是：创业就像是从悬崖跳下，在下落的过程中建造一架飞机。海盗不会召集会议来决定落地之后采取什么行动——他们会很果决得采取行动并且愿意承担风险，这是因为他们知道放弃的结果就是失败以及企业倒闭。

　　初创企业已经习惯了像海盗一样行事——行动果决、喜欢突袭、愿意冒险。这是成立已久的公司做不到的，但这正是小公司的主要优势。我们创造出了“闪电式扩张”（blitzscaling）一词，用来描述初创企业从起步到扩大规模之间的快速发展流程。在闪电式扩张的早期阶段——家庭（1-9名员工）以及部落（10-99名员工）阶段——冒险很容易。

　　从长远角度来看，加入海军要比做海盗更好。

　　但如果你作为海盗成功了，那你就能积累大量财富。你所掌控的领土也会变广，这时你就需要更多的人手来保护自己的财物并且进行巡逻。一旦你从闪电式扩张的早期阶段发展到乡村（100-999名员工）、城市（1000-9999名员工）以及国家（10000名员工以上）阶段，你就无法临时性得与其他人保持高效沟通协作了，你需要建立起一支合法、纪律严明的海军。

　　这样的过渡是*挑战性的。创始人和早期员工通常拒绝改变自己的做事方法，毕竟正是这种行事风格帮助公司取得了最初的成功，不是吗？可如果没能顺利从海盗过渡到海军，这就会给企业带来一场灾难。

道德型海盗VS罪犯型海盗

　　在我们进一步探究Uber的情况之前，我们需要花点时间解释一下海盗这个词的含义。从字面上来说，海盗基本分成两类：招人喜欢的无赖、反社会的罪犯和窃贼。前者也许会质疑甚至于打破上流社会的规则，但他们会一直坚守个人的道德准则，不会尝试伤害其他人（比如说杰克船长）。他们愿意打破规则，但却遵守道德准则——这是道德型的海盗。相比之下，罪犯型海盗则完全是自私的，他们打破规则、伤害别人，为的就是给自己带来实质性利益。

　　初创企业和创始人能够从道德型海盗的行事风格中受益，但他们永远不能向反社会人士、窃贼或罪犯那样行事。关键便在于，你是否是一个道德型的海盗。

　　你应该问自己这样一个问题：“我作为创造者，是否在尝试改善全球每个人的状态？或者说我是否是一个窃贼，仅仅是在尝试为自己夺取财富？”在创建一家公司的过程中，创业者也在为自己创造一些东西。他们要想变富有，其公司就要让各式各样的消费者和企业变得更富有。

　　道德型海盗的道德理念是大部分船员所共同认可的。追随创始人或*的管理层和员工应当问问自己：我们的使命是要让世界变得更加美好呢？还是仅仅只是为了获得“赃物”？我们是否真正关心团队的包容性和多样性呢？如果你是和道德型海盗一同共事，那么你应当为你们共同认可的价值观感到自豪。

　　举个例子，我们在PayPal会修改或打破一些规定，这样做的目的是要为社会创造一个更美好的未来。我们之所以认为自己的行为是符合道德规范的，是因为我们相信从长远角度来看，我们能够劝说这个世界改变规则，全球经济也能朝着更好的方向发展。历史已经证明了我们的理论是正确的。许多参与者都因我们的“海盗行径”而深受影响——eBay、银行以及监管机构——可如今，所有人都看到了PayPal的价值。通过改变规则，我们给其他像Square、Stripe这样的支付公司铺好了道路，这也进一步改善了世界。

　　现今还有一个领域，既存在道德型海盗，也存在犯罪型海盗，那就是将比特币这样的加密货币以及初始代币发行作为金融工具。创造货币并且掌握初始代币发行的初创企业实际上是在灰色区域内运行，很大可能是在打破规则。一些初创企业是道德型海盗，它们想要为所有人改变规则。还有一些则是窃贼。如果市场足够火热，那么两种类型的创企都能够赚到钱，但只有道德型海盗能够建立长久发展的企业，也只有它们能够为这个世界带来积极的影响。

Uber未能从海盗过渡为海军的后果

　　这就让我们开始思考Uber面临的现状。在最近一次的融资当中，这家打车公司是全球估值最高的初创企业。近来，这家公司因为一些问题备受媒体关注。

　　其中一些问题很明显是因为不道德的行为。内有前Uber工程师Susan Fowler受到上级性骚扰，外有公司试图颠覆自由竞争、监管、媒体，据称Uber盗用了Waymo的知识产权、开发软件来妨碍执法工作以及监管人员使用打车服务。Uber的二把手Emil Michael还曾声称要雇佣调查人员对记者泼脏水。

　　不管公司做出这种行径所处的阶段或规模如何，这类行为是大家无法接受的，这都会受到诸多谴责。

　　即便Uber从没有做出这些不道德的事情，即便企业发展规模越来越大，公司最终也会因为不愿放弃海盗原则而面临一些问题。

　　这些结构以及管理上的问题并未像诉讼、董事会的内斗一样引起公司的关注。但是对于Uber的长远成功来说，这些问题也带来了同样严重的威胁。

　　Dara一直以来以稳扎稳打闻名（换句话说，他就是一个典型的海军*）。他成功将Expedia发展成为了一个盈利达到200亿美元、拥有员工总数2万名的企业，成为了行业内在管理上广受称赞的模范，这一管理经验对于Uber来说也非常重要。在他担任Expedia首席执行官期间，Expedia的员工数量增加了两倍，总预订量翻了两番。这充分彰显了他*有能力领导一个大公司度过重要的发展期。换而言之，他是一位成功的海军上将，他将带领Uber进一步扩大规模（Uber现在的员工数量为1.2万）。

从海盗船长到海军上将

　　大多数初创企业都意识到了规模小的好处。规模小意味着创新、灵活，能集中注意力。成功的创业者明白他们需要继续保持小规模企业的优势，与此同时培养大规模企业的优点。

　　当一个企业决定从一艘海盗船过渡成为一支遵守海军纪律要求的舰队时，这就需要采用一些被大家广为认可的技巧和方式，进而更顺利、更高效地促成这种过渡。舰队不仅仅只是几艘海盗船的集合。独立的船只仍然拥有行动自由，但是船长既是一个个体，也同样是团队的一份子。如果一艘舰队里的海盗船仅仅只是假装要协同合作，那么这个舰队是不可能成功的。

　　如果你是在打造一个全球企业，那么你需要安排好三个关键元素：

　　多个驻外经理，每个人负责自己的区域市场并且拥有较高管理权；

　　理解市场之间的差异性，这将影响到市场内企业的发展方案；

　　一个统一的决策团队来协调全球运营工作，包括管理每个驻外经理；

　　前两个元素包含一个去中心化的指挥架构，这让舰队里每个“船长”都能够发挥自己的创业活力。第三个元素则包含了一个中心化的架构，它可以帮助“海军上将”*程度协调好整个舰队的行动。

　　事实上，Uber在前两个元素上做得非常不错。Uber的总经理就像是每艘船只的船长，他们独立行动的能力帮助Uber在多方面进行了创新，比如说动态定价（这原本是单单在波士顿市场进行的一次试验）。但是Uber失败的一点就在于它没能做好第三个元素——一个统一的决策团队。当你手下拥有一批能力出色的船长，而你作为海军上却无法建立好一个管理体系，那么最终这不过是一支杂乱无章的舰队罢了。

　　不幸的是，人们通常无法成功打造一支统一的决策团队。一些创业者发现自己很难接受这种削减自由、扩大架构的形式约束，这是因为很多人创业的初衷正是因为自己讨厌在大企业里工作。在Adam Lashinsky的著作《Wide Ride》中，他描述了Uber的创始人兼前首席执行官Travis Kalanick是如何试图实现这种转变的：

　　我问他是否喜欢运营一家大公司。“我运营公司的方式，让我感觉公司规模其实并不大。”他这样回答道。这就又回到了他喜欢的那个比喻：他每一天的工作就是要解决一系列的问题。显然，他认为自己既是公司的首席执行官，也是“首席问题解决者”。

　　规模大其实是一件很可怕的事情。“你会一直想要让公司保持小规模的感觉。”他这样说道，“你需要建立机制以及文化价值观，从而让你尽可能感觉公司是小规模的。这就是你保持创新和行动果决的方式。但在不同的规模时，企业采取的方式也是不同的。如果企业规模极小，那你可以仅仅通过部落文化取得快速发展。但如果你在企业发展规模较大时采用部落文化，那么事情就会变得非常混乱，你前进的脚步实际上就会减慢。因而，你需要不断明确秩序以及混乱之间的分界线。”

　　Kalanick的话恰好揭露了海盗对于运营一家大公司的不安。就个人性格来说，作为企业的“首席问题解决者”也许很适合Kalanick，但是深入探究每个问题的具体细节，这实际上大大浪费了首席执行官的时间。

　　雇佣一个管理团队的目的就在于以一种可扩展的方式解决企业面临的问题。首席执行官是中心枢纽，管理团队（也就是轮辐）则将首席执行官与基层经理和员工联系在一起。Kalanick试图同时成为中心枢纽和轮辐。但事实上，他应该去培养企业在没有他时依旧能够顺利运作的能力。这种失衡的另一种症状体现在Kalanick习惯于取消管理人员会议。管理团队不花时间待在一起，那么团队就很难保持凝聚力或协调企业发展。

　　在规模小能帮助企业保持创新和快速发展的问题上，Kalanick的想法是非常正确的。但是你不可能一直维持小规模。和尽可能推迟企业扩大规模相比，企业*是在每次扩大规模时都能让企业架构迭代更新。这就意味着你需要在一段时间内实现这种过渡，而非在某一天猛地实施转变。

　　在你进行闪电式扩张时，你需要建立好企业架构，从而保证企业能够正常运行。像Larry Page这样机智的人也是在谷歌发展的早期阶段意识到了这一点。Page最初想要在不实施管理的情况下运行整个工程部门，他让400名员工直接向Wayne Rosing汇报工作。试验最终失败了，这时他才相信企业架构的重要性。于是，他让Eric Schmidt在谷歌建立了一个真正的企业架构。

　　任何一种管理架构都不太可能长久适用，你不可能用管理乡村（100-999名员工）的方式去管理一个部落（10-99名员工），更不用说用管理一个城市（1000-9999名员工）的方式去管理乡村。但是如果缺乏一个适用于现有规模的管理架构，那么你是无法进入闪电式扩张的下一个阶段的。

　　Larry Greiner在1998年的《哈佛商业评论》中准确描述了这种情况：

　　“在每一个革命性的阶段，管理层的关键任务是要找到一组新的企业规范，这将是企业发展到下一阶段的管理基石。有趣的是，这些新的举措最终会播撒下自身衰落的种子，从而带来另一个阶段的革命。因此，管理层就能体会到这件略带讽刺意味的事情——一个阶段的重要解决方案会成为下一个阶段的主要问题。”

　　Kalanick对于Uber大规模的不安使得他坚持采用过去的做事方式，这就带来了一种企业架构的失衡。Uber没有选择建立一个具有凝合力的管理团队，而是采用了一种被Susan Fowler称作是“政治战争版权力的游戏”的模型:

　　这种政治游戏带来了严重的后果：到处都是被搁置的项目、目标和关键成果（OKR）每季度都会发生多次更改、无人知道接下来企业的重心在哪里、任务鲜少取得成功。我们都生活在恐惧之下——害怕自己的团队会被解散、部门会重组，那么我们就又要着手一个新项目，而该项目根本不可能在截止日期前完成。企业将处于无休止的混乱之中。

　　通过雇佣像Jeff Jones这样有经验的总裁， Uber试图从海盗过渡到海军，但最终这些总裁都选择辞职，而不是改变企业。光是2017年上半年，Uber就有八位副总裁和部门经理离职。

　　相比之下，Facebook和亚马逊这样的公司（Mark Zuckerberg以及Jeff Bezos这样的*）就成功从外界招募到了优秀的领导人才。他们将这部分人才与现有的团队成员混合在一起，旨在改变和发展企业。Facebook晋升了部分内部人员，比如说Chris Cox，还同样引进了一些适合企业的外部人员，比如说Sheryl Sandberg以及Mike Schroepfer。Jeff Bezos的“中尉”Jeff Blackburn和Andy Jassy是公司内部晋升的人员。此外，Jeff还引进了一些外部人才，如沃尔玛的Rick Dalzell，这些外部人才帮助企业规模再上一层楼。当微软收购了LinkedIn时，它也引进了一些拥有不同技能和经验的总裁。

Facebook加入了海军

　　Uber可以从Facebook的例子中得到鼓舞，后者之前也是一位道德型海盗。它成功解决了丑闻问题、消除了大众的怀疑，成为了一个受人尊敬、有责任心的海军。你还记得Facebook发展的早期阶段吗？那时，Facebook还不是全球市值最高的企业之一，Mark Zuckerberg也没被大家视作是全球最出色的首席执行官之一。事实上，Mark当时因为自己的一些决策而备受批判，公司也经历了重大混乱，比如说用户反对Newsfeed的引入。可如今，Newsfeed却是Facebook的核心服务。

　　Facebook之所以能取得现今的发展，原因在于在公司从海盗转型为海军的过程中，Facebook一直是稳扎稳打。这一点从企业座右铭的变化中就能很明显地感觉到，之前是“快速行动、破除陈规”，现在则是“在快速迭代的同时保证基础架构的稳定”。就管理层方面，Facebook继续培养和雇佣像David Marcus这样的“海军船长”。Mark能够平衡好自己作为船长枢纽中心的角色——他会和他们坐在一起、一同工作——与此同时，他也会充分给予这些船长以权利，从而保证Facebook的灵活和创新。

　　Mark和Facebook都在早期阶段成长了很多，正是这些变化让Facebook现在变得如此成功。

闪电式扩张意味着你需要上交海盗刀来获得海军大炮

　　当谈及初创企业时，乔布斯的话很正确——当一个海盗就很好。但如果你是一个成功的海盗，你就不得不成为海军。

　　首先，你必须是一位遵守道德规范的海盗，即便你是在挑战社会的规章制度。做一个讨人喜欢的无赖，而不是罪犯。这不仅是一个正确的选择，它还会保证企业之后的发展也都是合乎法律的。

　　随着舰队规模扩大，追随者越来越多，你需要有意得将他们打造成一支纪律严明的海军。舰队需要的是杰出的船长以及一个强大的中心化架构，从而来协调好各方工作，充分发挥创业活力。海军可以建立王国，而海盗舰队最终则会破裂。

　　每一个成功的创始人、每一家成功的企业都需要经历这些变化。但Uber已经发现，闪电式扩张让这种过渡变得更加困难（考虑到闪电式扩张发生的速度），也变得更加重要了（更关注速度而不是效率，这本身就蕴含一定风险）。

　　对于Uber来说，即便公司严格遵守道德型海盗的行事规范，但如果没能顺利从海盗过渡成为海军，这也会带来一些重大问题和挑战。在很多方面，Uber都是闪电式扩张的一个典例：公司从积极获取资金、部署战略到快速进入不同市场以及愿意挑战旧式交通监管。成功的闪电式扩张需要完成一些关键任务，但是Uber有一些没能完成。幸运的是，Uber的海盗舰队要想改变自己的做事方式还为时不晚。

　　毋庸置疑，Dara Khosrowshahi需要修改公司的价值观和企业文化，这样企业的做事风格才能像一个道德型海盗。不过，他必须将调整企业架构作为自己的当务之急。当然，这些改变非常困难，这需要海盗们进行改革和新尝试，舰队还要招募许多外界有经验的士官。这事没有捷径。扩大规模就需要企业去管理风险、协调各个团队。他们需要成为一支海军。