在我的投资生涯中，促成了很多并购，比如说优酷土豆、去哪儿携程、滴滴快的、运满满货车帮、Grab和U-ber等，很多人把“并购红娘”作为标签贴在我身上。其实并购只是个结果和手段，最根本的是投资有价值的公司。
我比较看重时势，势是一种事物发展的趋势，由当下的体察和未来的判断铸成，基于对当下态势的把握下决定做法，并快速执行。
优酷土豆合并启示：天下武功，唯快不破
处于怎样格局的行业会发生并购？市场格局和竞争会推动合并。一般来说，一个行业会存在三到五个重量级玩家，通常前三名的排序会比较接近，属于行业*者，但第二名和第三名的实力也不弱，*者保持着一定的危机感，其他参与者也存在一些机会，当其他的玩家合纵连横时，都会让*者有危机感，让他去思考怎么整合这个市场。
此外，还要考虑到多少资金在充分竞争时还愿意涌入市场。每一个创业者都不会轻易放弃自己的项目，如果还能拿到融资会继续做下去，这样整合往往也不容易发生。不同的行业对并购的需求不同，有些行业是内生性增长，并不需要资金驱动发展，有些业务导向行业，比如说打车、团购、电商，对资本的需求都比较高。
在促成合并的过程中，投资人应该对创业者有指导和启发作用，用资本的视角帮助创业者看清当下的格局以作出更好的选择。
在双方规模悬殊的并购案中，例如阿里并购UC，百度并购91，是由主导方对被并购方提出定价，并采用股权+现金或全现金的方式进行并购。
我做的很多并购案是双方实力相当，甚至是直接的竞争对手。
优酷土豆是我做的*个并购案，也是中国科技领域*起10亿级美元并购案。外界看到2011年2月*周，我作为土豆大股东和优酷网最早的投资人李世默就合并进行谈判，之后很快在3月12日时优酷土豆宣布合并。
当年视频内容暴涨，视频网站亏损，内容版权费用的水涨船高，用户有太多选择导致信息过载。当年优酷和土豆面临同样的问题：市值被低估、亏损增大、用户增长放缓及日剧见增的各方压力，并购对于优酷和土豆都是继续发展的关键一步。
面对这种情况，我想到整合两家并做大。比如在版权内容上，一家购买，两家可以互相共享资源；两家合并后，有了规模效应，对资本的诱惑力也会放大。
还有很重要的地点是，既然决定并购，动作就要快。天下武功，唯快不破——要*个提出，*个做成，这样产生的价值才*。
在优酷土豆的收购案中，从讨论的开始到发布公告，大概花了3到4周的时间。公布这笔交易完成后，大约6个月后才被美国证监会通过，通过了各种反垄断议题的审核。所以那6个月也非常紧张。
在这个过程中，我们经历了许多不同层面的沟通，跟进事情的发展、确保走向如一开始的预想。在这6个月的时间里，我参与了整合，我们每周都与高级管理层举行阶段会议。尽管如此，我们不得不假设会发什么，以及出相应的备案。我们还要确保员工知道他们的立场，他们能做什么不能做什么，以及委任条款和条件等。
此后2012年，我们就看到了优酷与土豆合并后，在亏损八年的背景下实现了四千多万元的盈利。从后来的结果看，内容版权费用大大减少，但合并没有停止用户的“流动”，用户依然会基于内容来选择其他的平台进行停留。
滴滴快的合并启示：并购中*的挑战是人的因素
我认为并购中*的挑战是人的因素。因为在收购时不仅收购了这个公司的客户、资产、知识产权等，也在收购人才。在此过程中如何挽留人才是成功收购的关键。
合并的逻辑都很简单，两家竞争对手合并后能够降低成本、提高收益，这是都会算的数学题。
谈判的时间点大家也都心里有数。一般发生在格局相对明朗、一方优势清晰的情况下。但从创业者这个群体来看，如果公司做的下去、继续有钱支撑是断然不会停止奔跑的，所以也需要有导火线。
判断是否能并购前要先摸个底，*与和对方的投资人商议，因为创业团队给出的报价有较高心理预期，投资人则相对务实，如果价格离得远就没必要谈了。
并购的关键难处有两点，*是两家公司以什么比例合并，第二是政治权利怎么分配。
在*点上似乎还有点科学性，比例可以根据销售量、点击率、用户数、活跃度等等来考量，当然不同行业的项目有不同的考虑维度。
第二点上就比较难办，政治权分配决定了在新公司哪个创始人更加有主导权，一般情况下比较大的公司创始人会主导一些，政治权的分配直接关乎利益，敲定以后不能变，并且被并的一方团队要如何摆置要细化落实到每个人身上。
滴滴和快的当年打的不可开交，谈判时双方要对市场有共同判断，由此双方要有共同协商愿景。
滴滴和快的都是从低端但高频的打车服务进入市场，从下向上驱动提供更多服务，双方都推出了专车，完善了出行服务。交通是一个极其本地化的市场，它需要对接当地的司机和服务者，服务于当地的用户，甚至需要面对当地政策和监管，所以这一切都需要一个熟悉当地市场的服务提供商。对交通来说，本地化服务提供者最可能是赢家。
遵循网络效应的行业里先发者优势是有价值的。在打车行业，滴滴是先发者，随后跟上的是快的，后来的大黄蜂等尽管也都非常努力，但追赶上它们是很难的，有越多的司机，打车越快捷，放弃服务到其他平台的可能性就越小。
所以，滴滴和快的的合并，能够让公司聚拢和整合现有的资源，强化网络效应的优势，为用户提供更高效的服务，并拉开和其他竞争者的距离。
合并带来的更明显的优势是，两家公司可以停止补贴战进行真正的创新。我认同Peter Thiel在《从零到一》中的观点，过度的竞争对公司发展并不是*的，过度的竞争包含大量的浪费，只有减少了这些浪费，公司才有机会进行真正的创新。
接下来就遇到刚才提到的并购两个难点。
管理架构怎么设置？管理层怎么设置？双方的人员怎么安置？对于滴滴、快的各方的管理层都带着一批一起打拼创业的兄弟，合并后兄弟们的利益怎么体现？在整合过程中，同一岗位上人员的富余不可避免，如何妥当的处理安排，把*秀的人员留下来，稳定军心，不要把外战变为内战，这些都在谈判时要有预案。
或许是出于这方面的考虑，在对外披露的公告中，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟同时担任联合CEO，柳青出任新公司总裁。两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。
滴滴打车CEO程维这两年在管理方面成长很快，在吸纳人才和用人积累了很多经验，他也很愿意引进柳青当COO。作为公司的创始人，有战略性的思维，能说服*秀的人才跟着打仗，敢于做决策，敢担当，执行力到位，是决定公司能做多大的关键。
滴滴快的合并后的董事会，由7个人构成。分别由来自三位公司管理团队代表（滴滴CEO程维和快的CEO吕传伟、滴滴总裁柳青）、经纬创投的徐传陞、天使投资人王刚、阿里巴巴的代表彭蕾、腾讯的代表刘炽平构成。
收购者的首席执行官必须有信任的下属，用来帮助推动整合过程。在平等的合并中，许多不同的方面会发生冲突，比如企业文化、规章制度等，保证和沟通是很有必要的。
未来启示录
2000年3月，我加入德丰杰投资基金，5月见到了李彦宏。当时美国一家叫Inktomi的为门户网站提供搜索引擎的公司，估值已经达到130亿美元。我把Inktomi作为参照对标百度，做出了大胆假设：百度会不会是下一个Inktomi？我觉得对于当时的中国互联网来说，百度做搜索引擎相当于开辟了一块*潜力的新战场。2个月后，我投资了百度。
反观当时的百度好像也没花什么大钱，现在的创业氛围就很不一样，创业难度提高，创业公司越来越依赖于资本，但这种依赖是有代价的，体现在话语权方面。资本的话语权越来越大，促成并购退出的可能性越大。
我们坚定的好看中国市场，近期也完成了首支人民币基金的募资，新基金最终关账规模逾15亿人民币。将专注于投资：互联网服务、消费升级、前沿科技与智能硬件、企业服务、数字服务等领域中国*的初创期和成长期企业。
未来三年，我主要看四个方面的投资机会。
*是企业互联网。我2007年投资山东的冷链物流时，看到他们公司的财务是手工输入的。到2018年初创企业的管理变得很不一样，年轻的管理者进入，80后85后甚至90后当上管理，这批管理者对智能信息化追求更高，企业互联网会有很多机会。之前我们投资了追一科技、MO-KA等，都是这方面的革新。
第二是汽车。智能车是很大的未来，中国作为石油依赖国，石油的进口关乎国家战略，电动车、智能车是值得投入的方向。在烧油车时代，我们没能超越德系日系车，但在智能车时代中国完全可以弯道超车。车的产业巨大，这里面不仅包括车，还有智能电桩、高精地图等生态链企业也会关注和布局。
第三微信小程序。未来3－5年手机功能将会发生变化，其中手机的计算能力和人脸识别等功能会让人们与硬件之间的交互方式和聚合方式都发生改变。通过社交关系来促进消费是新的趋势。
第四是新的媒体和内容。利用技术可以产生更丰富的内容、降低制作门槛，高质量的内容是人精神消费的需求。
GGV进入中国的十几年来，投资了Airbnb、Keep、Wish、小鹏汽车、哈罗单车、小红书、滴滴、UCweb、途家等200多个创业公司，已投出阿里巴巴、土豆网、世纪互联、去哪儿网、YY欢聚时代等29家上市公司，未上市公司里有17家独角兽公司，9家准独角兽公司，这告诉我们做投资还是要顺势而为，从宽做到细，从资源配比上就下好功夫，把握大趋势，眼光放长远，投资真正有价值的公司。
（符绩勋系GGV纪源资本管理合伙人，本报记者郑淯心采访整理）
