从2000亿到7000亿美金市值，看微软印度裔CEO如何力挽狂澜？

　　萨提亚·纳德拉，这位低调的、近乎无我境界的微软印度裔CEO，在上任几年中，带领微软完成了一个巨大的转型，将微软的市值从2000多亿美金带向7000多亿美金，甚至很多业内人士预测，在未来，微软有可能重回*的位置。

　　十几年前，风光无限的微软，曾经在很长一段时间，是全世界市值*的科技公司。而后，谷歌风起云涌，苹果强势爆发，都相继超过了微软的市值。微软离舞台中央，好像越来越远了。

　　很多人都曾以为像微软这样的传统科技公司，就像Yahoo、Nokia一样，是上世纪的庞然大物，已经跟不上时代了。然而，近几年，微软这个公司却在悄无声息地发生一些变化。到了去年，它的市值已经不知不觉地超过7000亿美金。

　　这就不得不提微软的现任也是第三任CEO——萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）。比起盖茨和鲍尔默，相信很多人还不知道他的名字。这位低调的、近乎无我境界的印度裔CEO，在上任几年中，带领微软完成了一个巨大的转型，将微软的市值从2000多亿带向7000多亿，甚至很多业内人士预测，在未来，微软有可能重回*的位置。

　　近日，泰普洛领导力学院专访了微软中国区前高管（曾负责中国区政府行业业务）James王珏先生，James畅谈了对微软的观点和洞见。本文根据James的分享，并结合萨提亚的新书《刷新》部分观点编撰而成，希望呈现给读者这位微软新CEO的领导力*心法……

萨提亚标签：

印度裔、脑瘫儿爸爸、老好人、微软现任CEO

　　萨提亚从小在印度出生和长大，属于印度典型的一批工科男，但又是幸运的那批工科男。正如萨提亚在《刷新》中说，自己很幸运能赶上几个重要的历史性机遇：印度脱英独立、美国民权运动（导致美国移民政策改变）和全球性科技繁荣。萨提亚抓住了这几个趋势，在上世纪90年代就以软件技术专长的身份来到了美国，赶上了全球技术繁荣的前期。

　　1992年，萨提亚进入微软，是微软名副其实的“老人”。20多年来，他几乎又塑造了一个微软“老好人”的形象。期间，他与盖茨和鲍尔默紧密合作，多次得到两位前CEO的肯定和支持。

　　“几乎没人说他不好，对于一家公司的高管来说，这非常罕见。”微软印度业务前主管拉维·温卡特桑评价萨提亚，“要做到这种级别，你肯定得非常强势，但他却很谦逊，谦逊得令人难以置信…”

　　盖茨这样评价萨提亚：

　　“他是一个谦逊、有远见和务实的人，他既能针对策略提出有见地的问题，也能与核心工程师融洽相处。”

　　萨提亚的这种谦逊和温和，与他的家庭有很大关系。在加入微软几年后，萨提亚和他的妻子有了*个孩子Zain。然而，不幸的是，Zain自出生起就是重度脑瘫。像这样的脑瘫儿童，跟其他病患还不一样，他的*障碍不是在身体，而是在智力上；对于父母的呵护和爱，他只会接受，很少有反应和反馈。这就需要父母必须全身心且不计代价地去陪伴和呵护，要特别有耐心。

　　正是因为生活的变故和对孩子不计回馈的爱，帮助萨提亚历练出比一般人更平和更宽厚的性格；通过接受Zain的遭遇，萨提亚非常能理解那些不同却有能力的人，通过爱和包容能够达成一切，这让他拥有了越来越强的同理心，而萨提亚也把这样的同理心带进了微软。

萨提亚的微软变革之路：

同理心、共情力、开放包容

　　在盖茨时代，微软的使命是“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑。”这句话定义了微软最初的核心战略和文化。James认为这个时期的微软：

　　几乎没有打过败仗，他们像罗马军团一样，所到之处皆横扫对手。

　　不过世界变化太快，当微软完成这个使命，以往的成功反而成为前进的枷锁，典型的表现就是对互联网和智能手机的态度，均经过了“从刚开始的瞧不上，到后来是看不懂，再后来是追不上”的一个阶段。

1.战略转型

　　萨提亚上任后，他提出了“移动为先，云为先”的新战略。微软希望定义人类经验的移动性，并通过云技术让这种移动性成为可能。今天，微软云平台Azure成为微软新的创收利器，每个季度都保持着90%以上的营收增长率；过去按件计费销售的软件，都已转变为基于云的免费服务，比如 Windows10、移动端 Office 365 免费等等。微软开发和收购的几款移动效率应用，比如 Outlook、Office 365等，也都成为了iOS和Android平台上*用的效率工具。

　　萨提亚还提出“一个公司、一个微软”。他认为，创新和竞争并不遵循组织的边界，所以必须学会打破这些壁垒。这对一些有互联网基因的公司来说是很自然的，但对微软来说，却是一次颠覆和革新。微软相继开放了很多产品和技术，比如NET开源、Xamarin开源、Visual Studio 支持iOS 和Android开发等。

　　这些契合时代发展的新战略，让新微软变得新潮、时髦、焕发出生机。

2.甘当配角

　　James认为，盖茨时代，微软的策略一直是：紧盯着*的、强劲的竞争对手，在迅速学习和快速模仿中，不断强大自己，并超越竞争对手或干掉竞争对手。他引用了英特尔功勋CEO Andy Grove在WinTel辉煌时期对盖茨的评价：

　　“BILL是一位善于追尾灯的人，当他超越竞争对手后，会迷失方向”。

　　所以，我们看到的微软，在业界展示的更像一个追随者，而不是一个开拓者。这与不断创新的苹果形成了鲜明的对比。大家都知道，盖茨和乔布斯素来是互怼的，相互看不惯各自的产品。

　　而萨提亚是怎么做的呢？这里有一个有趣的事件：

　　一次会上，他掏出了自己的手机，注意：这是一部苹果手机。当时，在场的人都特别吃惊，作为微软的大boss，居然不用微软的手机，哪怕三星都行，怎么能用老对手苹果呢！

　　但接着，他说：这是苹果的手机，但你们可以看到，上面有很多的应用软件，都是微软开发的！

　　从这起事件，我们可以看到，在萨提亚时代，微软是可以甘当配角的，但却是不可或缺的配角。它可能不再是站在舞台中央，但对舞台不可或缺。所以，我们看到今天的微软，最强大的业务表现是在云服务。

　　萨提亚的经历让他懂得：脚踏实地把配角做到*，一样可以大放异彩。

3.文化刷新

　　萨提亚接任CEO后，除了对微软这部“臃肿的机器”进行战略转型，最重要的是“刷新”了微软的文化。他刚上任不久，就在公司内部向所有高管推荐马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》一书。非暴力沟通认为：

　　在交流过程中，通过专注于自己和他人的感受和需要，可以减少争辩和对抗，培育彼此的尊重与爱；这样，通过建立双方的感情联系并促进理解，矛盾就你能以非暴力的方式得以解决。

　　在萨提亚上任之前，微软内部企业内斗和各自为阵的文化已经非常严重。那时，微软对员工的考核非常看重个人的能力和成就，这助长了很多人的傲慢态度和攻击性。James说到：

　　微软早期的文化，是倡导“建设性冲突”，但后来，过多的“冲突性”，少有建设性。

　　而萨提亚改变了这一切，他的方法相当温和。在绩效管理中，他要求员工不仅写明个人对团队的贡献，还要呈现对他人及其他团队提供的价值；他相信人类天生就有同理心，这不仅是为了创造和谐的工作环境，同时也是为了制造能够引起共鸣的产品。他一上来就用各种各样的流程制度和自己的以身作则，把这种同理心及共情力渗透到微软的上上下下。

4.共情和同理心

　　萨提亚的共情和同理心，体现在很多个维度：

　　*，微软的产品。要制造能引起共鸣的产品，需要保持好奇心，用不断革新的技术去满足客户潜藏的需求。如果对客户的需求缺乏同理心，是无法做到这一点的。

　　第二，微软的组织和团队。萨提亚特别强调每个人尤其是团队的*要有共情和同理心。鲍尔默造就了微软强有力的执行文化作风，但这种执行力有时是带有暴力性的。

　　第三，微软未来的发展方向。在萨提亚看来，未来的科技产业趋势是需要有共情和同理心的，比如说：人工智能。

　　人工智能到底是什么？你可能已听过无数种解释，今天想借用吴伯凡老师的话，“用文科生的语言讲，人工智能其实就是曹雪芹所概括的那两句话：世事洞明和人情练达”。所以，萨提亚认为：

　　未来的微软就应该从共情和同理心来突破。它既是一种产品思维，也是一种管理思维，更是一种微软面对未来的整体方向。如果微软没有办法做到共情力和同理心，那微软就没有未来。

　　当然，光有同理心和共情力这样的软实力还是不够的，萨提亚还有一个巨大优势，是在于他的背景。他之前在微软效力于搜索部门，这是一个可以快速感知到用户需求及变化的部门。这样的锤炼，让萨提亚能敏锐地感知到市场和趋势的变化，拥有来自客户端的视角和感知力。

萨提亚教会新时代的*们：

重塑领导力的关键要素

　　萨提亚用自己的亲身示例和这本新书《刷新》，带给我们最简单却有效的领导力心法：靠一以贯之的价值观和行为去赢得同事和客户的尊重，这是每一位*的人生必修课。

　　在《刷新》这本书中，他明确告诉了我们在新时代重塑领导力的关键要素：

　　1、给团队一个清晰的目标和决策；

　　2、作为*，要勇于担当，在困难面前要坚定，要敢做决策；

　　3、把团队赋能作为领导力的核心要素；

　　4、更加开放公开地鼓励竞争，面对不确定性和威胁时要充满激情，这是获得领导力环境的重要因素；

　　5、让每个人的比较优势*化，如果*不能激发成员的*优势，*无疑是失败的；

　　6、和团队一起寻求达成目标的方法，用结果说话，这意味着不仅仅需要*有执行力，还必须推动团队时时创新；

　　7、帮助团队在长期目标与短期欲望之间达成平衡；

　　8、不要简单相信用户，要超越用户所想，但又不能超前太多；

　　9、*要有洞见，又要有自知之明。

　　过去，说起领导力，很多人认为只是与少数*的*有关。但在今天，在这个失控到人人都需要领导力的时代，没有领导力，我们将一事无成；而拥有同理心，能让你炼就真正的领导力。