1974年，郭台铭用母亲借来的10万新台币创办了一家小工厂。昨天，他的公司在A股上了市，一把融资近270亿，起步市值3906亿，估计还会再飘至少千亿，而这还只是他工业帝国的一小部分。
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1974年，一个事情摆在24岁的郭台铭面前：
“一个朋友找我，让我帮他找家塑料零件加工厂，说是有个外商需要采购这个东西。”
当时，郭台铭在航运公司工作，台湾的航运贸易正蒸蒸日上，很多人都乐于在航运公司上班，但郭台铭逆向思考：没有工厂哪来的贸易呢？开工厂才能发展出更好的事业。
朋友找来的这个事情于是变成了他的机会。
他用母亲做标会筹的10万台币，再找几个哥们合资，在台北注册了鸿海塑料企业有限公司。做塑料零件生产，是为了接那笔生意。
成功后，郭台铭说，他早就知道自己的名字会很响亮，所以很早专门练过签名。
但鸿海初期并不顺风顺水。公司穷到模具都买不起，郭台铭四处找模具厂帮忙。千辛万苦生产搞起来，不到1年光景，又遇到石油危机，经济凋零，唇亡齿寒。
困难之下，朋友股东陆续洗手上岸，留下郭台铭一人支撑局面。他向岳丈再借70万，将公司业务由先前的电视机旋钮生产转向做电视机用高压阳极帽组件，咬紧牙关要突围。
郭台铭后来比喻，当时的自己就是“寒冬中的孤雁独自飞”。
咬紧牙憋着劲，他非得飞出一个春天来。一手抓订单，一手抓生产，稍有余力，就设备升级，技术攻关，坚持技术积累和成本管理，打造先进制造力。
几十个人的全体大会上，他拍桌子打板凳地不断强调：
“要在这个方向上全力以赴，长期不变。”
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郭台铭也不是没有动摇过，尤其是有条件做其他选择之后。
到1977年时，郭台铭手里已经握着几百万新台币。
此时，台湾经济起飞，制造业蓬勃发展，房产地皮和工业原料价格持续上涨，不少开厂的人都做起了炒房炒地或者囤积倒卖原材料的赚快钱生意。
郭台铭眼见这种钱来得这么轻松这么快，也一度有点hold不住自己，天天盘算：我到底是要把这些钱拿去跟着炒，还是继续把苦哈哈的工厂办下去？
纠结两星期后，郭台铭决定还是把工厂办好，不去羡慕别人的快钱和轻松钱，踏踏实实做长远的生意，做赢到最后的人。他坚信，谈长远，兴办工业一定要比投机炒作好！
要做长远的生意，必须拥有更好的设备、技术和人才。
他于是用这笔钱兴建自己的模具厂，告别过去千辛万苦拿到订单，还要四处求人找磨具，而若人家不借，只能眼睁睁看着却无能为力的悲剧。
但接下来的事情，让不少朋友说郭台铭傻掉顶，也让他一度很怀疑自己。
不到一年，当初找上门让他买，他也动过心的土地涨了10多倍，他的模具厂建起来了，但却因为一堆新困难，让刚刚有点钱的他又成了两手空空的人。
有了新厂，新设备，却找不到理想的人才，好容易凑齐了人，又没有理想的订单和生意。经营处处都是困难，家庭生活也受到牵连。
当时，郭台铭的大儿子刚出生，“每天一、二点才睡，五、六点就要出门。“为了睡好，只好跟太太分房睡。儿子整整哭一个月，最后我忍不住问太太：为什么儿子一直哭？太太才跟我说∶‘你已经三个月没有拿钱回家了！’”
为了省钱，郭台铭连长途电话都到父母家打。“有次过年，走出工厂只剩2000元，初一父母1000、初二太太娘家1000，初三身无分文，一头扎进工厂。”
没钱了，无法通过银行融资，更没有什么风险资本，他就到处借，支票利息给到3分。
当时台湾还有票据法，票据无法兑现要坐牢。为此，郭台铭还把公司总部从台北市搬到偏远的土城，因为那里的监狱是台湾专门关押经济犯的地方。“万一出事被关了，员工可以天天就近汇报公司的情况，客户可以到‘隔壁’跟我谈生意。”
这个当时心酸到哭的故事，到今天他还到处笑着讲。插播一句，这么小规模的时候，就这么“过度”地保护自己的事业，所谓钢铁强人的背后，该是多么危机而周全的心？
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郭台铭说，早期，除了经营上的困难，他还要面对黑白两道的挑战。
一些社会上的小混混，动不动就上门收保护费，政府那边也不省心，“早上有人来推销消防器材，如果不付钱购买，下午就会有官员来做消防检查。”
因为这个经历，后来，新加坡的一位部长向郭台铭请教，为什么新加坡中小企业不如台湾中小企业有竞争力？郭台铭回答：
你们新加坡把企业照顾得太好了，台湾则让我们练出蟑螂般的生存能力。
诸多困难中，郭台铭偶尔也会灰心。
“有时真不知这个决定是不是太傻，但每到过年我都告诉自己坚持下去，一天不累积技术，便一天要受制于人！”他回忆当时别人投机炒作赚翻天，自己苦哈哈做工业的情形。
1980年，他得到了是不是太傻的答案。
当炒地、囤原料的人，开始原地踏步或走下坡时，鸿海开始不断进入到大生产。
大生产来自郭台铭练出的“物美价廉”的大能力，这是规模和成本的双重优势，用郭台铭自己的话就是：量大、价低，并且相互促进，良性循环地生长。
量越大，价格就可做到越低；价格越是低，就越能获得更多订单，越能量大。
为了量大、价低，郭台铭想了太多办法。最重要的是，标准化，制度化，精益化。
他的前辈，成本管理大家王永庆有个著名的鱼骨理论：任何大小事务的成本，都要对其构成要素不断进行分解，把所有影响成本的因素找出来，达到像鱼骨那样具体、分明、详细，然后对每根鱼刺“瘦身”，瘦到*。
郭台铭把鸿海的“鱼刺”瘦得比王永庆的台塑还狠。
其时，鸿海与一家美国公司的生意通过中间商完成，郭台铭希望直接与对方交易，打电话过去，说如果直接做，有“秘密武器”可把成本降到“吓死人”。
客户派来代表时，他神秘兮兮地把人带到一台刚研发成功的圆形机器面前。这只是鸿海的一个土发明，可以利用震动来推动顶针，但却省掉了由人工一根一根插针的成本。
一个土发明，就省下了好几十人的成本。郭台铭把这个节省的效益与客户分享，也提高了客户对鸿海的依赖性。
但代工的业绩增长只能建立在委托企业的业绩增长之上。这样一来，为谁代工就显得十分重要。而此时，委托鸿海代工的电视、收音机制造企业却纷纷江河日下，甚至倒闭。
面对下滑，有的工厂选择坐等最后一笔生意完成，然后关门，郭台铭则主动抽身，率先转型。
他四处打听，搜寻符合鸿海制造能力的其它产品，最终看上了一个好项目——连接器，相信这个小产品会伴随电子、电脑及通讯产业快速成长，有着更为光辉的未来。
1982年，郭台铭将公司改制为鸿海股份有限公司，投资上千万新台币拥有了规模化厂房，并将业务转型到生产以电脑连接器为主的产品上。
他给员工打气讲道理：我们做连接器还是有优势的，至少拥有50%相同制造技术，并反复给大家洗脑，鸿海的过去是“制造导向”，以制造能力来决定做什么；现在要走向“市场导向”，市场要什么就做什么，不会做，就去学，去练习。
学习，学习，既要学，也要习，而且习比学重要，这也是郭台铭的经验体会。
在此鼓舞下，第二年，鸿海就研发出了自己的PC连接器，为抓住PC产业快速发展的机会，郭台铭还定下“要做*市场占有率”的目标，并把目标直接剑指美国市场。
跳过本土，直打美国市场，他的理由是：要做*就必须到最厉害的市场打仗。“要是先卖给本土小厂，他们要求比较不严，我们就无法进步。所以*步就要挑战美国的主战场。”
只为一流客户服务，让一流的客户锻炼甚至逼迫自己更优秀，让一流的客户为自己提供持续增长的生意和匹配品质的价值，这也是鸿海快速崛起的核心策略。
确定进攻美国后，郭台铭用连续碰了两年钉子也不放弃的坚持，以及别人卖1块我卖6毛的杀手锏，从当时全球*连接器厂AMP手中抢下一堆连接器大单，之后又推出*个自有代工品牌——FOXCONN（富士康），几个动作就把鸿海推进了台湾制造业1000大。
但台湾人力太贵，资源有限，这是做大工业大制造的大忌，如何继续保持规模和竞争力？
郭台铭把目光投向了祖国大陆。
1988年，鸿海营收突破10亿大关，郭台铭在深圳设立了富士康精密组件厂，生产电脑周边接插件，1992、93年，他又“看得见的土地我都要了”，相继在深圳、昆山扩建和新建了两个累计8万人的大厂，之后一路马不停蹄的扩厂，再扩厂，同时也把制造能力不断多元化，一直做到整个消费电子行业，且从零部件一直做到成品。
背靠更低的成本，更大的资源后盾，和急速增长的制造大军，郭台铭不断挑战量大、价低的更高境界：“赤字接单，黑字出货”——以低于竞争对手的价格“赤字接单”，通过成本控制让自己获利，即“黑字出货”，并相继拿下苹果等等一堆世界顶牛的客户。
早早就把全球科技大佬的订单掌握在手里，早早就大手笔布局全球*、最有效率的低成本制造基地，两张天牌一起打的郭台铭，由此成为科技制造业吓死人（对手）的“恐怖分子”，魔术般地开启了鸿海的狂奔时代。
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2000年代，鸿海已是全球*代工企业，站上这个门槛后，郭台铭开始了新的超越：不要只做代工，要成为真正的科技企业。
富士康给人的印象是低端制造，没有技术含量，利润少，这是一个很大的误会。
2005-2013年，富士康连续9年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前5强；2006-2014年，富士康连续9年在美国专利核准量排行榜位居华人企业榜首。
在美国麻省理工学院和*技术分析机构的评定里，富士康也多次位列Electronics & Instruments领域*名，保持全球前二十名中*上榜的华人团体的地位。
在利润方面，鸿海也并不是没钱赚的代名词。以2014年为例，其净利润是央企中国人寿、中国建筑的2倍还多，也超过中国一汽，以及通用汽车、福特汽车。2008年全球金融海啸，拥有近百万员工的鸿海能够不裁员平稳度过，也可见其经营效率的功力。
从制造业转到智慧科技是郭台铭最近10多年最努力的事。
他启动内部创业，激发鸿海百万大军的创新和成长力；一边苦战拿下夏普，向终端和品牌进军，向三星开战；一边和马云、马化腾、孙正义交朋友，拥抱互联网、智能化……
他提出要以“云移物大智网+机器人”为战略主轴启动转型，以全世界为舞台继续打造科技日不落帝国。“云移物大智网”包括：云运算、移动硬件、物联网、大数据、智慧生活、智慧工作网路；机器人则不但包括将自己的工厂逐步机器人化、智能化，还包括要把机器人作为鸿海未来的大生意进行大布局……
而这一次，他在A股上市的公司则是一个新名字：富士康工业互联网股份有限公司（工业富联）。根据《招股说明书》，公司将募集资金271.2亿元投入到8大方向的20个投资项目，市场预计，其市值有望突破5000亿人民币，也就是超过2万亿新台币。
这算是A股的工业巨无霸了，但这只是郭台铭工业王国的一部分。
2017年，鸿海的销售收入高达1563亿美元，折合人民币将近1万亿。而这次上市的工业富联2017年营收才不过3545亿（折合554亿美元），只占鸿海的35%。
插播一个证明A股就是有钱的小消息：营收1563亿美元的鸿海精密在台湾上市，市值也就3500亿人民币左右，也就是还不如比它营收少掉1000亿美元的工业富联在大陆市值高。
但工业互联的确是郭台铭最近最上心的重头戏。
工业富联上市前的5月17日，天津举行的第二届世界智能大会上，郭台铭就特别以《智能制造+数字经济=工业互联网》力挺工业互联网。他戴着一顶表达支持夏普8K电视的红色“8K"帽，开场*句就是“富士康十几年前就不是代工了。”然后展望道：
工业互联网平台的价值将远远超过消费互联网平台，到2025年，工业互联网将创造82万亿美元的经济价值，占到全球经济总量的一半。
其目标和潜台词显然是，富士康要在这新的时代继续称王。
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从10万新台币到几万亿王国，郭台铭说成功最重要是：策略、决心和方法。
谈到方法，郭台铭喜欢讲一句话：先抄，再研究，继而创造，最后发明。讲完还爱送一句：“不会就要学，不懂就要问。想保住面子的人，最后会连里子也输掉。”
他强调要在变化中“苦练内功”，妥处“变和不变”的辩证关系：跆拳道打得好，一定是马步蹲得扎实；少林寺和尚武功千变万化，也是多少年挑水上山的结果。
他以自己的经历和成功经验告诫，求得成功，要目标坚定，埋头向前冲。“一个企业的创业者，一定要具备不受外界干扰的傻劲。”
在台湾本土营收破10亿前的几年，郭台铭每年夏天带着全家到黄石公园玩。“我女儿最喜欢喂鸽子。有一年突然看见禁止喂鸽子的牌子，就问管理员为什么？管理员说，一场大雪后，鸽子都死了，因为人喂食让它们失去了自己觅食的能力，到冬天无人喂时，全都不能适应。”
由此，郭台铭得出结论：“竞争的环境是最重要的。”这也促动他自我预警，继而进军大陆，“建立最强的制造基地，打造长久生存能力”，现在看，这一步提前做，实在太重要了。
郭台铭说，只要谈工作，就要有目标、有压力。做任何事，*，要有责任心。第二，勇敢面对挫折与困难。第三，要有决心，说到要做到。
在关于创业的讨论中，郭台铭最看重的也是决心：所谓创业精神，核心也是看有没有决心。
比如，很多高素质经理人，各方面条件不错，也有好想法和好项目，但却没做成，甚至做都没去做，缺的是决心。很多被这些人看不上没条件的人，要么被环境逼迫，要么主动背水一战，最后却成了，靠的也是决心。
决心是什么？是有了目标，再苦再难，有口气在，就要心无旁骛，千方百计，义无反顾去思考、去执行，是要舍得一身剐。
刚创业时，郭台铭白天跟白班干，晚上跟夜班干，夜班散场还要接着再干，实在撑不住，才把电话簿当枕头，睡没几个小时，大清早就又爬起来接着干。到现在，坐拥金山银山的他，依然每天至少工作16个小时，虽然“百万员工让我头疼得要死”。
郭台铭说，无论创业还是想在职场谋得更好的发展，如有这种精神，成功就是可以确定的。这个事情不成，下个事情，下个事情还不成，再下一个，总能成。
现在资源、资金、资讯如此发达，机会遍地都是，人也都聪明，关键就是看你有没有决心、毅力，是不是真的不成功就绝不罢休，下定决心“浴火凤凰”。
郭台铭经常被指责霸道，独裁，他不但不拒绝这样的评价，还不断强调：挑老板的时候，越严厉越凶的人越要跟！因为这样的老板，才会真正激发你的潜力，让你成为超越自我的人。
与之配套的，是他的另一句话：“现在好像有句话，‘钱多事少离家近，睡觉睡到自然醒’，如果我的孩子面对工作存这种心态，我隔天就打断他的腿。”
2005年，华商韬略首次采写郭台铭时，他就说，“等营业额超过一兆（台币），我就要走了。”并预计自己2008年就能实现目标，“吃了秤铊铁了心，99.9%，2008年一定交棒出去。”
结果，当年年底他就达到目标，但却并没有兑现承诺走人。如今鸿海的营业额已经做到快5兆了，他依然也是没有退意。
也是那期间，郭台铭曾分享一个自己跟别人撞车的故事：
他刚配司机开车外出时，车子被一辆摩托刮蹭，他下车，不但没追究摩托车的责任，还拿了1000元给摩托车司机去修车；再有一次，他的车被公企“中华邮政”的车撞到，他看两方都有保险，就算了；还有一次，他的奔驰300跟奔驰500撞在一起。
一看对方比自己还豪，他立即决定：下车好好算账。他说，“这就是我的个性。”
这，也就是郭台铭！科技界的“恐怖分子”郭台铭，也是流血流汗和人仰马翻中，一心要称王称霸，名垂青史，但却打下金山银山捐出90%身家给社会的郭台铭。
