连锁诊所的经营和扩张往往离不开资本的助推。对于诊所领域，投资人是怎样想的？麦星投资董事总经理李鑫在2018基层医疗创新实践峰会之新型诊所前沿论坛的主题演讲中分享了麦星对这一领域的看法。
麦星投资成立于2004年，是一家专业从事股权投资业务的私募基金管理机构，投资领域集中在以消费为核心的产品、科技和服务，主要关注以上领域中成长期和成长早期的优秀企业。
麦星投资一直以来是以消费视角观察看医疗服务领域，投资的项目包括中国领先的医用超声设备制造商开立医疗、中国最大的基层连锁服务医疗机构新康医疗，国内领先的高端连锁儿科医疗集团睿宝儿科等。
据麦星投资董事总经理李鑫介绍，中国医疗服务的供给是非常短缺的，尤其是在各大医疗机构。作为医疗机构来讲，核心竞争力到底是医疗机构品牌还是医生个品牌？这是个值得思考的问题。现有大的公立医院的病人很多都是冲着医生的品牌去的。作为一个民营的医疗机构，是否也能够实现自己的品牌价值？这是一个核心的问题。
作为医疗服务机构来讲，我们做了很深入的梳理和分析，麦星投资认为最后的结论落在服务的品类上，就是说你做了什么样的服务和品类，很大程度上决定我们能不能牵手，即找到医疗服务机构的核心品牌价值。
以儿科为例，医院里面叫儿科为“小儿科”，因为儿科是经济效益非常低的部门，公里医疗体系的状况造就了“小儿科”。另一方面，恰逢中产阶级消费升级，他们没法忍受医院排队三小时，看医生三分钟的痛苦，需要在这方面找到更好的服务和体验。同时，基层儿科服务的是基础需求，对医生临床医技的要求相较其他科室而言并不高，比较有潜力形成医疗机构品牌，而不容易形成医疗机构品牌依附于医生个人的局面。
基于这些原因，麦星投资非常看好儿科诊所领域，并已有所布局。以睿宝儿科为例，它是基于基础需求的基层服务，有足够的潜力和空间去培养客户对机构的品牌的认可，同时，医生也需要机构带来的患者流量，这样医生和机构就在高效的管理体制中形成了良好的互利共生关系。
在医疗服务领域，麦星投资还有一个核心的逻辑：需要构建靠资本助力以外的专有核心能力或资源。怎么解释？创业这件事无非是把现有行业领域的资源拉出来，然后做一个重新的排列组合，重新创造一个更高的价值。问题就是说能不能把通用资源（比如资金），在一个行业的时间窗口内，把它转换成专有资源或者是核心的能力，这就是如何建核心壁垒的问题。
以新康医疗为例，新康的管理体系全部由自己内部搭建，包括自建 HIS系统。后台能力也就决定了你在前台能走多远、能走多大。这也是能实现标准化复制最重要的核心东西，包括组织体系建设、业务信息系统的匹配、云平台SOP、人力体系等。
通过这种不断累积的强大的后台管理能力，新康医疗在短短四年之内，门店从8家成长到160家，并且覆盖西南五个省份，已经开始有了能够跨区域、跨地域、跨省份扩张的能力，并且积累了一百万份病案体系。
综上所述，我们认为连锁医疗服务机构的经营发展需要关注两个方面：第一，一定要建立属于医疗机构自己本身的独立的品牌价值；第二，构建自己专属的核心资源、能力体系。
