“留给我们第三代企业家的只有一条路：在核心产品和技术上敢于死磕，敢于投入，你要有这个勇气，你的产品胜出不靠一套政策的保护或者廉价的劳动力。如果你不能在关键性节点上投入、死磕，我们很难相信第三代企业家有机会生长出来成为下一个更大的平台。”6月23日，在明势资本举行的“2018明势发现者基金 CEO峰会”上，明势资本创始合伙人黄明明一针见血地指出。
这次大会上，来自明势兄弟会的近百位CEO齐聚北京。著名经济学家、北京大学光华管理学院院长刘俏，泰合资本创始合伙人郭如意，作为演讲嘉宾分享了他们对于经济趋势和行业发展的真知灼见。此外，来自红杉、IDG、百度风投、中金集团、云锋基金、临创基金等近十位著名投资人出席。
以下为黄明明精彩演讲，投资界（pedaily2012）编辑如下：
黄明明：尊敬的刘院长，各位嘉宾，还有明势兄弟会的兄弟姐妹们，大家早上好！
从昨天白天的贝尔训练营野外生存挑战，到晚上的传统项目德州扑克比赛，我们连续经历了从体力到智力的双重挑战。每年的今天都是我最重要的日子，也是我一年中最开心的日子，没有之一。虽然和在座的各位平常聊的很多，但是见面的机会并不多，每年这个时候和各位聚在一起是最开心的时间，所以希望各位不管有多忙，每年这个日子都要回来聚一下。
也有兄弟来之前发微信给我说今年做的不太好，发展的不是特别如意，不好意思来。我觉得真的别这么想，也别这么做。在座的大多数伙伴，明势是你们的第一个投资人，我们的关系虽不是亲人，但胜似亲人。不管各位将来干得一飞冲天，还是发展过程中有一时的不如意，明势永远是你们的家。
这是过去三年明势兄弟会聚会的照片，从第一年30人都不到的合影，到今天明势兄弟会的成员发展到了110多家公司，时间过得真快。
这个里面有超过20家是明势从天使轮开始投资的，在3年多的时间里已经发展成为过亿美金的公司了，其中还有三家是十亿美金以上的公司。今天车和家的公司估值接近30亿美金，小牛电动，全球最大的智能两轮电动车企，第一个在卢浮宫开发布会的中国科技企业。
我们知道创业者是这个世界上最“胆大妄为”的一群人，我为什么要当着这样一群人讲“敢于胜利”这个话题？熟悉我的兄弟们可能知道我有一个套路，在做最后投资决定的时候一般会问两个问题，第一，你的产品技术和世界上最一流企业的产品技术差距多大；第二，你觉得你有可能追上甚至赶超全球最一流的产品和技术吗？为什么问这两个问题，我自己回顾了一下中国过去30年经济的发展，更多的是一种追赶模式和模仿模式，大多数企业做的是70分的产品，用30分的价格抢占市场，很多当时成功的企业都是这个套路。
在一个高度落后而且正在奋起追赶的阶段，这个招法无可厚非，但是到了今天，我们觉得这个世界开始有点变化了。如果一个企业家，对我刚才问的问题他都不敢想，他怎么敢和世界一流的企业在核心技术上拼刺刀？我说的是，如果不能在美国、欧洲，在世界最主流的市场抢占份额、赢得胜利的话，你根本没有成为世界一流企业的机会。这是我想跟各位交流的，你依然可以走一个捷径，也可以通过完全依赖进口的技术做一个不错的集成的产品，但是一个中兴事件把所有中国人从大国梦里打醒，这就是今天定这个主题（敢于胜利）的核心原因。
各位可能会说这样的企业太少了太难了。那么，有没有真的敢于在最关键的核心技术上持续投入研发，在最主流的市场上和国外的超一流的公司拼刺刀，抢下这个市场的公司呢？我也觉得非常少，但是有。
中国上财富五百强的企业非常多，排在前十名的有好几家，但是有一个不好意思的事情，如果按科研投入来看，世界前20强的公司只有一家中国公司上榜，华为，排在第六。
回顾华为在几个核心产品和核心技术上持续的投入和发展会发现，他们的主要产品包括交换机、基站、通信和海思芯片。在基站方面，我是98年在硅谷工作，当时如日中天的公司是思科，所有来自中国最优秀的学计算机的人，如果能去硅谷的思科工作，会是一个非常好的选择。但是现在思科已经被华为打的几乎抬不起头了。前一段时间的中兴事件我们也看到了，中国的手机市场，别人卡你一下芯片，公司几乎立刻就要关门。华为其他的重要芯片可能还是依赖进口，但是至少在基站上，华为海思可以跟别人掰手腕了。什么叫敢于做艰难的事？你真的敢把资源all in投入在重要的关键节点上么？研发上投入只是其中的一块而已。
中国众多的知名企业家里，华为的任正非任总在我心目中排在前三名的位置。他曾经说过：要敢于胜利，才能善于胜利。因为敢于胜利是一种境界和勇气，善于胜利是方法和能力。我们不是MBA的课程，所以我们今天不讨论你怎么胜利的事情。对于一个创业者，我们最看重的是他是否具备企业家精神。而企业家的精神，这里面最重要的是敢于胜利，如果你连想都不敢想，你连敢于胜利的心态都没有，恐怕很难打造出一家世界级的科技创新或者科技驱动的企业。
为什么我们在今天提到这个话题？因为敢于胜利对我们现在这一代的创业者至关重要。我们明势内部梳理了过去30年的中国企业。我们把中国企业家分成三代，第一代以海尔张瑞敏、联想柳传志为代表，他们的特点是胆子大，敢为人先，正好抓到中国整个经济从计划经济往市场经济变革的大潮，所以取得巨大的成功。第二代的企业家，以阿里巴巴马云和腾讯马化腾为代表，他们学习模仿世界上最先进的互联网技术和互联网模式，也做成了几千亿美金的公司。
在座的各位都是第三代创业者，为什么我们今天要对你们讲敢于胜利的话题？为什么说今天的事儿特别难干？因为容易干的路都被别人走了，坑被别人占了。最容易占的坑已经被别人占住了，留给我们第三代企业家的只有一条路。在核心产品和技术上敢于死磕，敢于投入，你要有这个勇气，你的产品的胜出不靠一套政策的保护或者廉价的劳动力。如果你不能在关键性节点上敢于投入、死磕，我们很难相信第三代企业家有机会生长出来成为下一个更大的平台。所以今天我们在谈怎么善于胜利之外，更重要讲有没有敢于胜利的勇气和格局，这是非常重要的。
今天想跟大家分享一下我们兄弟会的真实故事——小牛电动。小牛电动刚刚在卢浮宫发布了两款新的产品，但小牛真正进入欧洲市场的标志是2016年在德国售出第一台车。那段时间我们花了比较多的时间跟管理团队在一起，包括产品的策略，进入市场的策略，进海外市场我们纠结了好久。因为一方面在国内市场，第一代产品发的不错，但是销量没有真正的起来，时间精力严重的不够。第二，海外的用户和海外的销售渠道，最关键的是做出行工具售后服务的体系，这些都无比重要，这些我们不光是没有，而且完全不了解。所以整个小牛团队内部一度非常纠结。
那段时间花的精力比较多，也访谈了很多华为高管取经。因为我们觉得华为是中国科技企业真正成功杀入海外的，这次发布会后大家都说小牛是继华为和大疆之后的第三个科技企业。华为在海外做的非常成功，华为在七八年前出海的时候不是只有他们一家，中兴也在出海，当时有一批在中国做的比较成功的企业在想出海策略。这些企业是怎么做的？派二三线团队测试一下市场，海外市场本来就摸不着门道，派的又是二三线的团队，打了一下打不下来很快就退了。为什么说华为的老任值得尊敬，老任定下来，如果海外市场是必争之地，要派就派主力部队里的精锐部队，所以当时把国内几个大区最优秀的销售主管调到海外的几个大区，死磕，才通过几年的时间拿下欧洲的市场，南美的市场。
坚定下来要全力出海之后，那么接下来就是考虑：如果打海外市场，是先打东南亚、印度？还是上来就打欧洲？小牛团队很快就坚定了想法：既然我们要做世界短途出行的最佳解决方案，你是要进到主流市场，所以和海外市场的主流玩家PK是早晚要做的事儿，想明白了就去干。欧洲选哪个国家也有讲究，欧洲有弱一点的西班牙、意大利，最难进的是德国，所以要选就选最难进的、对品质最挑剔的国家。德国人很严谨，严谨到可怕，他们经销商选企业，虽然非常喜欢我们小牛的产品，但是要拿我们代理权的时候说要到你们工厂看。看完了以后他们说不行，你们这个品控体系太烂。当时小牛团队认为小牛的品控体系已经比国内电动车企做的好了20%，但是达不到德国人的标准。德国经销商派了人到我们工厂常驻几个月，后来我们在常州给他留了一间办公室，那个兄弟经常在工厂产线里，一个环节一个环节的考核。现在看来，幸好我们选了德国，推动我们把生产流程、品控流程和运营流程调到了最高级别。终于，小牛在2016年8月份在德国售出了第一台车，之后再打法国、英国、西班牙、意大利就势如破竹了。
这是兄弟会里真实的故事，今天大家觉得欧洲人就是爱骑摩托车，所以打欧洲是顺理成章的事情，但是这个里面每一个决定都需要巨大的勇气和决心，这里面的投入也非常大，从CEO到联合创始人亲自花了巨大的精力和心血。小牛电动目前全球累计销量38万台。
再跟各位分享明势自己的故事。刚成立基金的时候，国内某一线美元基金的合伙人请我吃饭，他很好奇地问我：明总你们的盘子这么小，市场上的一线美元基金，盘子是你们的几十倍，人也是你们的几十倍。而且你们作为一支新品牌也没什么优势，你们这样初创的基金有什么理由能活下去？我当时没有直接回答，但回来跟自己的团队说，如果我们在自己专注的领域拼不过一线基金，确实没有生存的意义。我们也是创业者，我们才做了4年，我们整个团队一直保持着创业者的心态。在明势内部，新来的同事可以没有人脉，也可以没有投资经验，但是我们不能容忍没有志气的年轻人。如果你在没有付出足够的努力和战斗之前就觉得完全没有机会和一线基金抢项目，那你不适合做这个行业，至少不适合在明势这样的机构工作。
赢市场很难，赢人心很难，但是最难的是赢自己，这是一个企业家最难的战斗。
这里和大家分享神策数据文锋团队的故事。神策是明势投的一个非常优秀的大数据项目。创始人桑文锋曾经是百度大数据库的核心技术人员，整个团队都是做技术出身。为什么后来能吸引到市场上几乎最大牌的基金都投了他们，他们是怎么在这么短的时间内从一支纯技术出身的团队，迭代成技术和市场营销都超强的团队？
文锋也纠结过。在2015年中的时候，神策首先对大数据方向在中国到底是不是大的方向有一定的怀疑，也就是对革命目标有怀疑；第二，神策这个团队是不是中国最强的能做成这个事的团队？他们焦虑了两个月的时间才想清楚，这一定是一个大的市场，而且神策是中国最适合做这个事儿的团队。因为百度是从零开始做大数据的，服务过很多企业。如果没有这个勇气，不是敢于胜利，不是想的足够明白，神策不会有今天这样的成就。想清这个事儿以后很多事就放下了，没做过销售没关系，创始人可以带队亲自打。所以桑文锋建立的第一支销售团队，有卖鞋的，有卖水管的，他们一个大数据公司找了这样的一班团队，但是没关系，他们能快速迭代，所以订单量很快从几十万到上百万到过亿。
文锋曾经跟开心网的创始人程炳皓交流过。程炳皓一直是专注在产品和技术上的人，公司的财务、融资、营销、人事、PR全都交给高管去干。在这样一个高速竞争的过程中，公司的一把手对这些领域，不说非常的擅长，但是连碰都不碰，结果就是导致了后来的融资、并购甚至上市等一系列错误的决定，也让开心网从这么大好的开局走到那样的结果。
对一个企业家来说，你的天花板就是企业的天花板，你自己能不能快速迭代是关乎你的企业能走多远最核心的事情。战胜自己是最难的事情，你的战斗不是和市场的战斗，也不是和竞争对手的战斗，而是你和自己的战斗。这句话我很喜欢。
如果你真的不是只想做一个好的技术人员，而想做一个一流的企业家，你想赢，那么有时候必须做一些你不愿意做的事。明势兄弟会里很多人都是这样一类人，他们做事比较务实低调，不忽悠，不喜欢做PR，相对来说谦谦君子，为人正派一些。但是我们做PR不是为了忽悠，我知道在座很多人非常鄙视那些每天在外面参加论坛的科技创业者，那为什么你不能用比他更好的方式做PR，为什么不能让你的市场、让你的用户更好的知道和了解你？
融资的时候，在座的好多位第一次接触明势的时候，一听北京来的VC都懒得聊，我们投了以后，有项目公司在后续融资的过程中碰到一些挫折会跟我们反应：“那帮人不懂我们”。那你为什么让那些只会忽悠的人赢得主流基金的亲睐？如果你足够有价值，就要搞定那些听不懂的机构。有时候为了赢，你必须做很多你不愿意做的事情。因为一旦输了，等于你亲自将你的市场、将这个世界拱手让给那些你最看不上的人。
最后分享一个敢于胜利的小故事。二战以后世界分成两大阵营，苏联支持的社会主义国家阵营，美国支持的资本主义国家阵营，斯大林因为自己当时立足未稳，所以他劝大多数共产党国家，你们要和当地政权和平相处。尤其是对中国，当时他对毛主席这个团队不是很看好，当时的美苏是世界上最大的两个VC。当时最大的两个VC都劝说毛主席“你们应该跟国民党和平共处，划江而治，交出武装政权，否则中华民族会面临灭顶的灾难。”在这么关键的历史性的节点，我们看到领袖人物的气魄。毛主席说：“人民的武装，不要说交一支部队，一颗子弹都不交。” 所以后面才有百万雄师过大江和一统全中国的故事。再看其他的政权交出了自己的力量，在议会里担任几个部长，很快被清除，变的无足轻重。所以毛主席说：要敢于斗争敢于胜利。这是中国最成功的创业故事给我们的启示。
明势选择了各位，就是相信各位能够成为在最核心的产品技术上敢于拼刺刀，能够成为世界一流的企业和企业家。赢得胜利，但是首先你要敢于胜利，谢谢大家。
