德国零售批发超市集团麦德龙股份公司(Metro AG，下称“麦德龙”)为中国业务寻找合作伙伴的消息在传出一个多月后，终于被坐实。
早在今年8月，即有消息称复星国际(00656.HK)正在洽谈向CeconomyAG收购麦德龙9%的股权，虽然麦德龙及复星国际相关工作人员并未给出明确回复，但是复星集团董事长郭广昌曾表示，会将更多的投资机会放在除美国以外更大的范围内，包括欧洲、非洲和印度等。
彭博社9月14日曾发文称，麦德龙对中国业务的评估包含了出售股份和寻找合作伙伴两个选项。直到10月24日，路透社从麦德龙一位发言人处证实了彭博社之前的报道。
一时间，进入中国市场23年的欧洲老牌零售商是否要退出中国的各种猜测此起彼伏。
麦德龙加入撤退大军
今年8月30日，有外媒引述消息人士的消息称复星国际目前在洽谈向CeconomyAG收购麦德龙9%的股权，总值4.26亿欧元(约39亿港元)。随后，彭博社、路透社先后先后证实了麦德龙将处置中国业务的消息。
对此，蓝鲸产经记者向麦德龙及复星国际相关工作人员进一步了解情况，但是截至发稿前并未收到明确回复。不过，在此前复星国际的中期业绩发布会上，郭广昌曾表示，会扩大欧洲、非洲和印度等地的投资。
事实上，除了麦德龙，在中国市场跑马圈地的外资零售商近几年都在纷纷出走。
2009年，TESCO收购了原本属于顶新国际集团的乐购中国剩余股份，实现了对后者中国业务的完全控股。而在全资控股乐购中国4年后，TESCO又将旗下131家乐购门店打包卖给了央企华润集团，股份减持为20%，之后所有乐购门店全部更名为华润万家。其2014年财报显示，TESCO税前亏损602亿元人民币，创96年历史新低，中国业务的亏损超过113亿元人民币，可以说，TESCO“仓皇”出走。
2014年，英国翠丰集团(Kingfisher)对外宣布，向物美集团出售中国百安居70%的股份;2017年，西班牙迪亚天天宣布将中国全部门店出售给苏宁;同年，韩国易买得也将仅剩的几家门店关闭。
业内人士向蓝鲸产经记者表示，自2008年经济危机后，零售巨头们普遍遭遇资本寒冬，出走、“瘦身”或转型做便利店成了不二选择。
当然，撑到此时的麦德龙并非没有做过别的尝试。2014年，麦德龙试水便利店，在上海开出*家便利店“合麦家”，开业前，麦德龙中国CEO席龙曾宣称会通过特许加盟的方式，使“合麦家”从上海走向其他城市。然而2017年9月，仅有的4家“合麦家”就宣布全部关闭，自此，麦德龙旗下便利店退出市场。
形成鲜明对比的是，有资料显示，截至2015年底，罗森在上海有461家门店，全家便利店在上海的门店数量接近1000家，可见，“合麦家”的失败更多的应该在其自身寻找原因。
除了正在兴起的便利店吞噬着庞大而臃肿的麦德龙等大卖场，电商的兴起也在悄无声息抢滩零售市场。以大卖场为主要业态的家乐福与麦德龙处境相同，在电商的冲击下，家乐福中国业绩开始下滑，连续两年销售额出现负增长。
随后，主流大卖场企业开始对抗线上渠道。2013年，大润发建立电商平台飞牛网;2015年，沃尔玛全资收购电商平台1号店;家乐福也上线网上商城;麦德龙除了自营的麦德龙网上商城外，还于2015年与阿里达成合作，入驻天猫国际。
席龙将那个阶段的“零售触网”策略称作“防守型电商”。但是呈现在市场上，似乎是“亏损性电商”。资料显示，2015财年，飞牛网电商业务亏损达到1.75亿元;而沃尔玛控股的1号店，也始终未能盈利。“防守型电商”这步大棋何时能够成局，谁也说不清楚。
尽管一二线城市是不容失去的重要阵地，却不再是中国消费增长最快的地方。据中国国家统计局的数据显示，2014年，一二线城市家庭零售市场年复合增长率为2%，而三四五线城市则达到7.7%。这组数据，让身处困境的大卖场们看到了希望。
在2011年之前，麦德龙基本盘踞在一二线城市。但是2011年之后，麦德龙开始在三四线城市下沉。数据显示，卜蜂莲花、大润发、华润万家、家乐福、麦德龙、欧尚、沃尔玛、物美、永辉、永旺十家主流大卖场品牌，位于三线及以下城市的市场占比已经升至19.2%。
但是在区域市场上，早已盘踞着许多诸如红旗连锁、美食林、北国超市等本土强势区域品牌。像麦德龙等会员制商店、主流大卖场品牌想站稳脚跟并非易事。
中购联购物中心发展委员会主任郭增利向蓝鲸产经记者表示，中国零售环境有其自身的特点，不同业态的商业设施，由于在城市规划方面不够专业严谨，造成同业布局密度较高，因而竞争激烈，分流明显，对会员制商店有一定冲击。会员制商店是可行的，但是当前的竞争环境，会员制商店压力较大，只有更加精准匹配会员更细致的消费需求，才能保持会员制商店足够的黏性和成长空间。
营销专家路胜贞也告诉蓝鲸产经记者，麦德龙的会员制受到增长限制，并进一步萎缩。会员制在特殊的经济时期是可以的，但是在经济发展到一定的阶段，宏观条件不具备会员生成条件时，会员制所带来的客源和稳定性作用就会大大降低。
中国食品行业分析师朱丹蓬亦向蓝鲸产经记者强调，大型会员模式的商场，通过促销等模式来捆绑消费者，但是新生代消费者崛起成为消费主流后，更注重产品、便利性及消费场景，大卖场已经不能吸引新生代消费者。
还有不愿具名的业内人士也坦言，在中国市场角逐了20余年的麦德龙等外资零售商，正在被便利店、电商等时代产物打败。
成也会员制，败也会员制?
蓝鲸产经记者查询资料获悉，1964年，*家针对专业顾客的麦德龙现购自运(指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品)有限公司在德国成立。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品和更长的营业时间。
1992年，外国资本开始关注中国市场，中日合资的上海*八佰伴在浦东开业，成为国内*家中外合资商业零售企业。
3年后的1995年，麦德龙来到中国，与上海锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。这一年进入中国的还有当时的世界零售巨头家乐福。不久后，沃尔玛进军中国、泰国正大集团在上海建立*家易初莲花(卜蜂莲花的前身)超市、法国零售品牌欧尚从上海进入中国市场，中国市场俨然成了一块吸引人的新市场。
但是作为最早一批进入中国市场的外资零售企业，麦德龙并未急于增加店面。该品牌采用的是“会员制”，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费，在广州，其余消费者可在柜台领取“当日会员卡”进行消费。
此外，麦德龙在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万～5万多平方米。基于上述原因，麦德龙截止2013年，在中国的门店也只有63家，而家乐福有236家门店，沃尔玛有400余家门店。
2012至2013年，受全球经济状况的影响，零售业持续低迷。资料显示，国内百家大型零售企业的零售总额同比增长率降到2006年来*水平，仅增长10.8%。彼时的麦德龙宣布在全球范围内大规模削减成本，并在欧洲市场不断关店。
值得注意的是，谨慎开店的麦德龙2012年在中国不仅没有关店，反而新开出12家店。也正是这一年，麦德龙的销售额同比增长29.7%达到新高度。
郭增利对蓝鲸产经记者表示，会员制商店是一种进步，也是一种市场细分战略，机会大、潜力大，在国际零售市场表现优秀也有这个原因。
但好景不长，2014年，麦德龙中国销售额同比增长缩窄到8%，2015年和2016年更是连续两年增幅仅有1%。不仅如此，其在中国之外的重要市场，也在收缩。资料显示，2015年10月，麦德龙将本土子公司Kaufhof以32亿美元的价格出售给加拿大哈德逊湾公司(Hudson's Bay Company);2017年，又把销售电子产品和电器的Satum以及Mediamarkt分拆出去，由控股公司Ceconomy单独管理。
据了解，此次出售中国业务的同时，麦德龙还希望出售旗下只在德国经营的连锁超市Real。
从业绩上来看，2008年麦德龙营收实现历史*的655.29亿欧元后，便开始急转直下，步入下行轨道。
蓝鲸产经记者查询数据发现，亚洲市场的营收在麦德龙整个集团营收中的占比较低，但门店数量却排在第三位。或许这也是麦德龙在深耕中国市场23年后，决意退出的一个重要原因。
而会员制在中国市场上，前有麦德龙，后有沃尔玛。
近年来，在关店大潮的背景下，沃尔玛大肆扩张山姆会员店的做法备受质疑，对此，山姆会员店中国区总裁文安德曾在公开资料中表示：“线下零售商纷纷关店，是因为一些商家没有找到可行的模式，山姆会员店目前没有感受到实体零售业寒冬。我们也会思考，十年后，到底是电商还是实体零售商将占市场主导?我认为，在中国这个市场，电商的市场份额会增长，但实体零售仍会占主导，因为它能提供的购物体验是不一样的。”
据悉，消费者必须缴纳一笔年费才可进入山姆会员店消费。而市场上有一种说法是：会员费占山姆会员店利润总额的四成，是山姆会员店的赢利模式。据悉，山姆会员店会员费还在2016年做了20年来首次涨价，年费从过去的150元上升到260元，涨幅高达73%。
对此，一位零售行业业内人士表示，来自专业批发市场的竞争、人们消费习惯不同以及选址困难，是会员店发展迟缓的三大症结所在。并表示，现阶段我国消费者还不习惯于“花钱买卡才能进店购物”的模式。
此外，山姆会员店网上商城还于2010年底在深圳上线。一位不愿具名的业内人士表示着实看不懂沃尔玛的策略，会员店本身已经很难做，长远来看网上商城在一定程度上会对线下实体店造成冲击。
所以，业内人士认为，麦德龙的退出中国市场，有着中国经济发展的必然性，也在于其自身模式的调整跟不上中国消费者习惯的改变，如今的沃尔玛应该在麦德龙身上看到一些借鉴。路胜贞坦言，麦德龙奉行的是团购策略，以团购客户为主，在目前的企业采购普遍受到各种来自宏观的单位性消费条件限制下。居高不下的门店数量和持续低迷的业绩，让麦德龙萌生逐渐“出走”的念头。
