前不久，拥有120余年悠久历史的美国百货公司——西尔斯集团（Sears）正式申请破产。消息一出，一片哗然，就连美国总统特朗普也惋惜不已。
西尔斯何方神圣？
这是有着“百货公司鼻祖”美誉的零售巨头。在将近一个世纪的时间里，它几乎是美国消费者选购生活用品的*。然而，时至今日，在客户日益减少与公司债台高筑的双重压力下，西尔斯的荣光褪尽，经营之路也走到了尽头。
事件背后，百货零售行业的前程，值得我们每一位从业人员深思。
盛极而衰的西尔斯
西尔斯从美国的铁路时代崛起，以目录邮购零售的方式突破了地域的局限，抵达广大的农村人口手中，而后又敏锐地抓住了汽车社会的契机，转型开启了百货商店的时代。此外，得益于二战后的婴儿潮及其带来的人口红利，西尔斯又在家电市场大展宏图，收益颇丰，其鼎盛时期的营业规模相当于亚马逊和沃尔玛的总和。
据公开数据显示，20世纪中期，美国人每100美元的消费中，就有1美元发生在西尔斯，而且有半数的美国家庭都在使用从西尔斯购买的商品。西尔斯那一本本飞入家家户户的商品目录，更是被大众奉为“消费者圣经”，美国商业史作家马克·莱文森感叹：“西尔斯的目录邮购，可以买到除房子以外的任何东西。”而随处可见的西尔斯门店，更是如邮局一般无限贴近千家万户。人们一度认为，西尔斯会是美国土地上永恒的一部分。
然而，就是这样一家零售巨头，却在后来的竞争中掉队了。当亚马逊和沃尔玛风生水起之时，西尔斯日渐凋敝——从*时期的逾4000间门店和35万员工，萎缩至几百家门店和几万员工，最后以破产的剧情收尾。
策略失误加速了衰落
冰冻三尺，非一日之寒。西尔斯的凋零并非突然发生，而是一场漫长的告别。事态的端倪，早在十多年前就有所显露。
2005年，在互联网的冲击下，西尔斯的销售出现了问题。为了扭转公司的财务窘境，西尔斯决定任命做对冲基金起家的亿万富翁爱德华·兰伯特（Edward Lampert）为CEO。
平心而论，倘若在华尔街，兰伯特*是一名天才金融家，但在西尔斯所处的零售业，就是另一番景象了。
没有任何零售从业经验的兰伯特，一上任就开始大肆实施成本削减计划，而其中又以大幅削减基层员工收入为重头戏——这一策略大大挫伤了员工的积极性：他们工作不再积极，销售业绩便随之下降；业绩下降，基层员工的工资被进一步克扣；员工怨声载道地抗议，工作积极性继续下降；工作积极性持续下降，销售业绩也越来越差……如此形成了一个恶性循环，其负面影响也是深远的。
一方面，大量员工流失引发巨额损失。从员工的角度来说，当工作回报与付出明显不成比例时，他们会抗议、罢工甚至离职。不同于一般的员工离职，在美式百货店的文化中，任何销售与服务人员通常会跟客户建立起非常密切友好的关系，他们对于客户的各种消费偏好了如指掌，可谓是客户在店里的“代理人”。然而，一旦这些销售与服务人员离开，鉴于信任的建立非朝夕之功，极有可能的结果就是大量的消费者跟随着这些离职的销售与服务人员一同到了西尔斯的竞争对手之处，进而造成客户的大面积流失，这种损失远比再次招募与培训新员工的投入要惨重得多。
另一方面，服务质量大打折扣。零售之于消费者，购物体验占据比较重要的一环，而服务人员的态度往往是决定消费者购物体验好坏的关键一环。然而，收入的大幅度降低严重影响了西尔斯服务人员的工作心态，他们对待客户不再热情友好、面面俱到，这对于体验至上的零售行业来说无疑是一种重创，直接结果就是西尔斯的口碑越来越差。
与此同时，兰伯特还大胆地将整个西尔斯拆分为30个相互独立的经营项目部，各项目部不仅要求自负盈亏，还必须相互竞争以博得CEO的关注和资金倾斜。这就导致西尔斯30个项目部门各自为政，相互之间没有沟通与协作，甚至还会相互攻击。可以说，兰伯特是在用“产品投资组合”的思维来指导协作与体验至上的零售行业，从一开始就错了，西尔斯的衰落，他自然要负一些责任。
坠入“创新陷阱”输给了时代
当然，百年老店轰然倒塌的锅，让爱德华·兰伯特一个人来背，未免有失公允。西尔斯之所以会走向消亡，更深层次的原因还是在于墨守成规与创新乏力。
我们不妨先讲一个故事：
有这样一家企业，在长达100多年的时间里，一直担任着“历史见证者与记录者”的重要角色，从二战风云到阿波罗号登月，再到肯尼迪遇刺，无不参与其中。
在鼎盛时期，这家企业的拳头产品牢牢占据着美国本土市场九成左右的份额，在全球拥有十几万员工，业务遍布150多个国家和地区。然而，纵然是长期身为行业翘楚，也难逃衰亡的命运。在外部环境快速变化时，曾经的老大哥未能把握住时代的机遇，最终以申请破产结束了横跨三个世纪的基业。
相信你已经猜出来了，这家企业就是柯达公司。其兴衰已经被业内视为“未能抓住科技转型的机遇，断送自身前途”的经典案例。
放眼全球，不光是柯达一家，向来以科技创新与工匠精神闻名于世的日本制造业龙头，如神钢、三菱、高田、东芝、松下等，近些年也频频曝出数据造假、经营不善的新闻。
究其原因，大企业在发展过程中经常会不经意间坠入“创新陷阱”——相比于更具颠覆性的创新模式，大企业往往更愿意沿着自身原有的技术与业务专长前行，进而形成固有的发展路径，但也会因此而越来越遭受旧轨道的制约，此时，一旦新的技术或者业务模式成为市场主导时，大企业就不得不面临被市场淘汰的危机。
对此，美国商学院教授克莱顿•克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中犀利地指出：曾经成绩傲人的公司只会寻求产品的“精益求精”，其发展来的新技术不过是“延续性技术”，真正能带来新变革的“破坏性技术”却被忽视，从而将发展机会拱手让人。
不难发现，西尔斯的倒闭，也是因为没有避过“创新陷阱”。
当西尔斯的百货零售模式如日中天的时候，沃尔玛凭借着一整套超市的业务模式异军突起，并大有在线下与西尔斯竞争之势。值得注意的是，在沃尔玛着力打造高效低成本的供应链体系并在各地迅速扩张之际，西尔斯却因为长期积累的成功而不愿采取革新措施，仍旧依赖自己呆板老化的供应链体系。设备的陈旧与技术的落后严重拖累了西尔斯的经营业绩，其供应链成本占销售总额的比重高达8%，而在沃尔玛，供应链成本占销售总额的比重连3%都不到。
渐渐地，西尔斯的线下优势风光不再，而以沃尔玛为代表的一批低价零售商在不经意间抢占了中产市场。据《美国大西洋月刊》报道，20世纪80年代初，西尔斯的营收还是沃尔玛的5倍，但进入90年代，它的收入就只有沃尔玛的一半了。
而后，随着互联网的兴起与普及，线上电商集体崛起，零售的战场也从线下转移到了线上。可西尔斯却偏偏逆流而上，仍墨守成规地将业务重点放在线下。在精简成本的主旋律下，西尔斯不但没有投入大量资金来升级门店与推动科技发展，反而还通过不断减少SKU库存甚至关店来省钱。在体验至上的零售业，这可以说是自废武功，据公开报道显示，西尔斯门店经常会出现天花板漏雨、地板塌陷、店员数量严重不足等状况。如此一来，西尔斯不仅线上没能分一杯羹，就连线下也备受诟病，走向衰落也就在情理之中了。
令人唏嘘的是，在宣布破产之后的演讲中，爱德华·兰伯特声称自己不是没有预见到电商是零售业的未来，但苦于连年亏损以及对巨大养老金支付的承诺，西尔斯早已没有足够的资金来支持其业务的转型。
正所谓：含辛茹苦数十年，一眼望去换青天。
我们能获得那些启示？
西尔斯的教训，无疑是具有深刻启迪意义的，尤其是对以传统百货公司为代表的线下零售来说，就如同警钟的敲响。
当前，我国的“消费者主权”时代已经到来。在此背景下，传统零售引以为豪的“品类齐全”、“薄利多销”与“物美价廉”早已无法满足国人对于消费的追求，如何全方位满足消费者的购物体验是所有零售企业需要面对的新课题。
与此同时，在新零售浪潮席卷神州大地之时，线上与线下的融合已是大势所趋，行业的进一步发展，既需要线上的大数据积累，也需要门店的真切体验。而人工智能、VR、云计算等新兴技术的日趋成熟与不断渗透，更是吸引了不少零售巨头们竞相布局。倘若传统零售公司仍然固守自己的“一亩三分地”而不去想方设法实现业务的转型升级，不妨看看西尔斯，还有那些在“创新陷阱”中苦苦挣扎的甲乙丙丁。
那么，传统零售应该如何转型呢？笔者建议从以下两方面着重考虑：
从企业外部来说，务必要跳出自身的固有路径，与时代接轨。即抓住新零售的时代机遇，线上与线下同步发展，双管齐下。同时，要时刻谨记“消费体验至上”的行业宗旨，将门店打造成业务更加多元化的综合购物中心，除了零售之外，还应嫁接旅游、休闲、娱乐、餐饮等多种商业功能，并配以*创意的文化艺术装饰的点缀，从而在全方位满足消费者需求的情况下，实现营收的不断增长。此外，还应在零售业态中引入高科技的智慧元素，带给顾客更加炫酷的试听享受。以上种种已经有了成功的实践案例，例如王府井百货的转型、苏宁易购的机器人导购与刷脸支付等。
从企业自身来说，在经营过程中，需要通过业务的升级来降低成本，并在提升消费者购物体验的各个方面不吝投入，而非只盯着公司财务状况与盲目缩减开支。具体可以从打造高效智慧供应链入手，充分发挥人工智能、云计算等新兴技术的优势并为自身赋能，推动原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等各个环节的协同运行，进而做到提质增效，降低流通成本。同时，还应有效利用基于大数据积累的消费者画像，尽可能为消费者提供精准营销与个性化服务。
