艾问傅盛：这一年是谁在想要“杀死”你？

猎豹是陆生动物里跑得最快的，时速115公里，捕食时能达到120公里。它天性警惕，即使休息，也要每隔6分钟就起身观察周边的情况。在受到狮子等大型猫科动物的威胁时，猎豹会舍弃幼崽而保命，小猎豹的死亡率高达77%。

经历过自然界的淘汰机制，成年后的猎豹适应能力极强，它步履轻盈，很少在相同的地方徘徊，眼睛总盯着新猎物，一旦发现就全速出击，不在意成功率只有六分之一。非洲草原的宁静之下暗涌着厮杀，猎豹的进化伴随着牺牲与放弃、迁徙与争取，一切都在时速115迈中完成，不容得一丝一毫犹豫。

傅盛很喜欢这种精神，所以他给公司命名为猎豹移动，行之轻盈、击之迅速、舍之果决，将猎豹的基因融于公司每一个战略中。八年创业，三次反杀，从PC到移动互联网、从国内到海外、从工具到内容、再到All in AI，猎豹已奔跑成一家全球化的大公司，人们感慨于它迅猛的发展，更好奇于它多变的航道。

故事一：

2013年，傅盛敏锐地发现国内互联网已经初现格局，不愿意当一个追随者的傅盛很快决定带着公司全面进军海外市场，放弃国内的业务，一切从头再来。依托流量红利，猎豹出海的第一款产品清理大师（Clean Master）在高峰期能从Google、Facebook等平台带来超过 60 万美金的广告日收入，猎豹的盈利数据逐年攀升。

2014年5月8日，公司成立第四年，出海的第一年，猎豹移动(NYSE: CMCM)就登陆了纽交所。然而流量红利并不稳定，2015年起Facebook和Google相继调整广告策略，猎豹每天收入以10万美金的规模递减，进入2016年第二季度之后，猎豹的股价开始下跌，最疯狂的时候，猎豹股价三天之内下跌了30%多，傅盛还查了一下中概股跌幅榜，猎豹排名第二。

随后两年，猎豹转型，傅盛全面出击。

2017年上半年美国免费榜上的中国游戏榜前五中，猎豹占了三席；轻游戏产品矩阵已初步形成，创造超过5000万的利润；

Live.me作为内部孵化出去的独立公司，全年稳居Google Play美国社交畅销榜第一；

推出不到三个月的无人货架项目「豹便利」，已经在北京市场排进前三；

战略投资布局实现部分退出，为猎豹赢得了超过10亿人民币的收入。

艾问傅盛：如何平衡专注与机会？

傅盛：如果你要顺应这个时代，你就应该把你的使命定得广泛一点，这样你才能随着这个时代去变化。比如亚马逊，你看它的定义是，“我们是一家以用户为中心，以客户为中心的一家公司。”

艾诚：我很喜欢“有用”这个词，但是它也特别难，大家都想做点有用的事，做点有用的工具。是不是这个当下，尤其在互联网市场，某种程度上是什么在风口、什么在热、我就做什么，这是你的思路吗？

傅盛：应该说不完全是，你要真的想做一些事情，你肯定要从偏热的地方去想一想，或者从各个行业去分析一下，什么热你就做什么，肯定资源上是不够的，你只能找到既有可能热或者正在热的，和你自己的特点结合起来。

艾诚：你讲到资源不够，我也接触了很多机器人公司，别人用了很多年去研发，包括算法、数据、软件、硬件……它是很多的综合，往往要花很多时间去研发，或者它只能专攻一个方向，但你好像就横空出世，去年开始机器人发布会，我要做有用的机器人？

傅盛：这个时代你要怎么做到所谓专注和机会之间的一个平衡点，很多公司由于过度的所谓专注，其实失去了对时代变化的敏锐察觉，像诺基亚是这样，很多公司都是这样。但也有些公司因为自己做太多了，导致自己真正的能力不能够发挥出来，或者说扩张太快，像乐视。所以我觉得在里面找到平衡点是非常难的。

这个问题我也反复推演过很多回，猎豹正好处在一个中间地带上，它比普通创业公司资源会多，比巨头资源会少，所以当你有资源的时候，你多少还是要用资源去换取一些机会成本，但是你要保持专注，所以我们当时用的办法是既自己研发，也去投资，也去找合作伙伴。

故事二：

“世界变化太快了，大家的成长、生活背景又完全不一样，没办法做到完全理解年轻人，但又想抓住、参与这个时代，所以我选择跟着他们一起去看这个世界。”

即使已经拥有了完整的全球内容产业布阵，猎豹也依然充满饥饿感。

2017年，傅盛宣布公司All in AI。作为产品经理的傅盛曾坦言过自己的遗憾，“我想定义产品，就像苹果定义智能手机，特斯拉定义电动车，但这些都没有机会了”。而人工智能是一个全新的机会，是未来世界的主宰，在这场战争中，傅盛毫不犹豫割裂了猎豹的已有业务，准备再次集中兵力、单点突破，和巨头对抗。

互联网的下半场加速演绎着物竞天择、适者生存的自然法则，人们对于固守原地感到前所未有的恐惧，每个人都在期待跨界、融合，试图突破自己的能力圈。

“我和猎豹最大的成长就是理解了‘进化’本身”，傅盛在一次和张颖的对话中这样说，“你没有办法去避免一件事情的发生；或者你不可能只是把一件事情做好，其他事情就会因此更好。有时候，过去的经验实际上是未来一些发展的阻碍，要学会更快地重新清空，然后去寻找下一块领地”。

艾问傅盛：如何完成企业的自我迭代？

傅盛：过去的一年反而是我变化最大的一年，我整个世界观发生了一次变化，但凡不能杀死我的让我更强大，这句话就是我自己最真心的写照。

艾诚：这一年到底是谁在想要杀死你（的公司）？

傅盛：这个时代的变化，它是有让你猝死的可能的。有本书叫《从优秀到卓越》，但是后来人们发现那些所谓卓越的公司，过了几年也都死的差不多了，你要理性地看待，就和行星要撞地球，恐龙会灭绝一样，时刻处在这种危机当中。

艾诚：就像诺基亚，可能最大的悲哀是自己做得太优秀了，优秀以至于故步自封？

傅盛：对，它把功能做到极致了，做到了极致就是它衰弱的开始。今天再想想联想遇到的问题，可能都是这样。

故事三：

一年前，著名财经作家吴晓波定义了“企投家”，他说，在过去的二十年里，企投家是全球商业界最大、也是最值得关注的新型成功者，马云、孙正义、柳传志、埃隆·马斯克......他们重新定义了企业家在这个时代的使命。

中国的商业文明正从产业商业时代，向产融商业时代急速地迭代衍变，一个没有资本意识和技能的企业家是不合格的，也根本无法适应新时代的生存竞争形势。

我们看到一类叫做“企投家”的新物种出现了，他兼具企业家和投资家的融合性角色，具有鲜明的两栖型特征，一栖于钟爱的实体产业，让它迭代进步，永续发展，一栖于“非理性繁荣”的资本市场，让自己的财富在运动中增值。

他们的存在方式，代表着未来的风向标和新的商业之美。

艾问傅盛：企业家都应该成为投资家吗？

傅盛：我见过的企业家大部分都这样，因为这是一个快速融合和变化的社会，这和过去的几千年可能都不太一样，你以前叫做匠人，做好自己这一块就行了，隔行如隔山。但今天行业在迅速融合，有人说干掉这个广播电台的最后是滴滴打车，所以你看这种行业完全不一样的变化，我认为今天你要保持对不同行业的这个关注，然后站在更高的维度上去思考整个行业的变化，我觉得就今天做企业家其实要求也一样。这是个很正常的现象，或者它是个规律性现象。

艾诚：企业家和投资家，又矛盾又共生，你认为做好一个企业家，最重要的一定要坚守什么？那作为一个投资家，他的特质又是什么？

傅盛：我觉得本质上没什么特别大的区别。而且你看今天企业投资化，然后投资机构开始企业化，都是非常正常的，你看巴菲特他投的那么好，他核心是找到好的公司把它买下来，然后去运营它；高瓴资本把百丽整个买下来，这就是一个投资；张颖不光做投资还做个经纬出行，他把经纬的创投做的更像一家公司，还有自己的PR，有公众号、媒体；然后你看腾讯，今年BAT在整个投资里面占了可能比风投还要大的比重。

所以我认为这两者的界限正在消失，他们其实最一致的地方，都是在拼对整个行业趋势的判断，所有的人其实都是在这一点上去获利的，你谈自己创造东西，其实这都是假象，所谓你自己创造的东西，无非是这个时代需要这么一个东西，你把它给实现了，不是你实现也会有别人实现，企业家的好处是可以推进它早几年，但它迟早会实现，所以这两者真正的统一性都在这里。