爱屋吉屋死了。
2019年2月，爱屋吉屋联合创始人邓薇回复道，整租、二手房业务全部结束，网站、APP已经停止运营。
回首五年之前，爱屋吉屋刚创立时，是一家野心勃勃的互联网房地产中介平台。
乘上O2O（Online To Offline）创业东风，以及5轮合计3.5亿美元融资，该公司创始人扬言“颠覆房地产行业”，“用互联网飞机大炮的方式挑战传统房地产中介的刀耕火种。”
爱屋吉屋尽管一度将规模冲到行业第三，仅次于链家和中原地产，估值10亿美元，但“低中介费+高提成”的商业模式，导致每月净亏损最高8170万元，远远背离房地产中介行业“高佣金+低工资支出”这一通行百年的行业定律。
随着亏损持续扩大，这场以烧钱换市场的资本游戏接近尾声，爱屋吉屋逐渐褪去互联网光环，变成一家传统中介机构，直至最终消亡。
降维打击传统中介
爱屋吉屋是黎勇劲第四次创业，他是这家公司的CEO、创始人。这位连续创业者曾感慨自己运气奇差，每次都押中创业风口，每次跌落谷底。
2007年，黎勇劲作为投资方代表，加盟服装网络直销公司PPG，彼时PPG已获千万美元融资。随着创始人携款出走，PPG最终败给凡客。
黎勇劲转入土豆网，几经波折上市后，土豆网难逃被优酷合并之命运。随后他和老搭档邓薇创办网约车平台大黄蜂，专攻上海出行市场。
大黄蜂最终在补贴大战中败北，并于2013年底被快的打车收购。
2014年正值O2O创业高潮，VC机构手捧热钱，四处搜寻独角兽，创业者们迫不及待用新潮的互联网思维改造传统行业，团购、外卖、网约车领域战争频发。
黎勇劲和邓薇决定对传统房地产中介进行一场“降维打击”，2014年3月，爱屋吉屋在上海成立。
黎勇劲较少发言，联合创始人邓薇主要负责与外界沟通，并在爱屋吉屋创业伊始喊出口号：“我们要用互联网飞机大炮的方式挑战传统房地产中介的刀耕火种。”
一开始，爱屋吉屋就“放弃笨重的传统中介门店”，仅在四公里范围内设置一家办公网店，这也是其与链家等传统中介巨头的*区别。
爱屋吉屋打造的“轻中介”模式，简言之，试图用O2O（Online To Offline）互联网思维重塑业务流程，以自建的线上平台进行找房、预约，并通过高出行业一倍的薪资组建的线下经纪人团队进行带看、撮合交易，后台则采用扁平化的三级管理，引入移动办公工具，数字化管理每个工作环节，提升整个房产交易效率。
“我们要很快把自己催熟，蛋白粉吃起来，壮起来。”爱屋吉屋是热钱催熟的产物，邓薇对此毫不避讳。
凭借着2015年前后5轮合计3.5亿美元融资，爱屋吉屋将买房、租房中介费降低到行业水平的一半，并用铺天盖地的广告来获取客源。
爱屋吉屋融资纪录该公司的估值最高10亿美元，进入独角兽序列。
链家恐慌中应战
经过2014年的租房业务实验，2015年3月，邓薇认为其O2O模型得到市场验证，开始进驻更为复杂的二手房交易业务。
资本加持下，凭借“低中介费+高提成”模式，爱屋吉屋短期内挖来大量经纪人跑马圈地。
爱屋吉屋O2O商业模式
“经纪人是核心资产。比如在北京地区，从业超过5年的经纪人有1万人。北京中介行业竞争的实质，就是争夺这1万个优质经纪人，这1万人在你那儿，你就厉害。”2018年的一次公开演讲中，链家董事长左晖表示。
公开资料显示，2015年，爱屋吉屋的高薪挖人策略奏效，该公司在北京、上海网签量合计1.78万套，加上其余8座城市，全年成交量超过2万套，GMV约400亿元，而当年链家GMV约为1200亿元。
另一方面来看，爱屋吉屋给中介人员涨薪也给传统中介巨头带来不少压力。前我爱我家副总裁胡景晖回忆，这倒逼行业佣金几乎翻番，我爱我家也在竭力挽留优秀经纪人，“特别是店长级别待遇明显增加，导致公司毛利率下降。”
爱屋吉屋的野蛮入侵，搅动了整个中介行业的一池春水。
例如，为抵御爱屋吉屋在北京租房市场的野蛮扩张，链家曾推出狙击产品丁丁租房，采用免佣金模式，由房东支付5天房租作为中介费，最终在烧掉3亿元之后宣告模式失败。
“2015年那会传统中介确实很慌，觉得要变天了。”一位中介机构高管对腾讯《棱镜》回忆称，“爱屋吉屋的出现，逼迫传统中介加大互联网IT技术投入，花更多钱买流量。除此之外，爱屋吉屋模式基本没有可取之处。”
虽是如此，在疯狂攻城略地后，这家地产中介“野蛮人”一度在北上广等多个城市二手房成交量进入前三，行业规模仅次于链家和中原地产。
商业模式破产
风险也在与日俱增。
腾讯《棱镜》获悉一份《爱屋吉屋运营模式研究》报告（下称《同策报告》），该报告由同策咨询研究部于2015年12月撰写完成。
此前的11月份，爱屋吉屋刚完成E轮1.5亿美元融资，员工达到1.6万人。这是该公司最后一次获得融资。
《同策报告》提出，按照爱屋吉屋此前只有1.2万的经纪人的时期计算，租房及二手房业务各占一半，爱屋吉屋每月完成工资支出之后，单月亏损210万元，加上平均每月5000万元广告费、流量端口费，以及560万元的办公室租金，每月总计亏损约8170万元。
爱屋吉屋的亏损测算
“鉴于最近融资1.5亿美元用于开拓新业务，自2015年11月底起算，爱屋吉屋最多能支持三个月亏损，2016年初必须实现盈利。”《同策报告》断言。
邓薇2015年11月的表态，基本暗合上述测算结果。“我们计划在半年内盈利，也就是2016年*季度末实现盈利。”
爱屋吉屋管理层意识到，“低中介费+高提成”模式难以为继，随之采取调整措施。
2015年12月起，爱屋吉屋将二手房交易中介费从1%提升到1.5%，租金中介费逐渐取消免费模式，同时二手房经纪人佣金提成也接连三次下调。
彼时，中介人员底薪从此前的6130元每月降至3000元，每单提成从72%降至10%，这与传统中介公司几无任何薪酬优势，由此造成二手房经纪人业绩从最高平均每人每月1.8单，降至最多0.8单，租房经纪人签单量由每人每月8单下降至3-6单。
同时，爱屋吉屋亲手打破“新旧中介”界限，开始在上海布局近50家线下门店，O2O模式出现裂痕，与传统中介平台的线下模式趋同。不过，这一规模远逊于链家、我爱我家动辄全国的5000家门店。
“不动产交易的低频、高价、非标，决定了线下的重要性。”中国房地产经纪同业联盟主席胡景晖告诉腾讯《棱镜》。
任职我爱我家期间，据胡景晖观察，70%房源委托来自线下门店，很少有业主会线上委托房源，15、16年一线城市房地产市场火热，属于卖方市场，因此房源愈加稀缺，线下门店愈加重要，等到爱屋吉屋开始布局门店时，已经错过市场红利期。
而且，门店资产并没有爱屋吉屋创始人想得那么重。
“门店总体成本只占我们收入的不到8%，”链家集团董事长左晖曾公开点评，而且，“爱屋吉屋作为后来者，不得不以网络平台为杀手锏，因为他们再想在全国建立大规模优秀门店已经很难了。”
作为中介行业的核心场景，门店承担了经纪人拓客、培训等作用，基于信任关系，业主更愿意将房源委托于家门口的门店。
在此前接受腾讯《棱镜》采访时，左晖表示，他还将链家定位于“社区服务业”概念，核心理念用重的方式做轻的产业，大量社区服务形态可以从门店中衍生，同时这对门店坪效也有很大帮助。
传统中介最终胜出
商业模式宣告破产之后，2016年开始，爱屋吉屋再未获得资本注入，不得不逐渐减少广告投放费，这导致房源和客源的进一步下滑。
“在爱屋吉屋房源获取上，广告驱动的业主主动委托占比50%，还有30%来自经纪人自主开发，其他渠道占20%。”《同策报告》分析道。
当年秋天开始，裁员潮开始在爱屋吉屋蔓延。缺了资本支援，这家昔日独角兽经纪人交易效率逐渐降低，市场份额逐渐萎缩殆尽。
爱屋吉屋试图自救，但未能成功。
地产观察者卢俊撰文举例称，有段时间爱屋吉屋铤而走险，甚至使用了花钱飞单的模式，即，爱屋吉屋补贴一点钱，让其他中介成交的现金流在自己公司账户上走一遍，以便让成交量看起来还不错。
2017年之后，爱屋吉屋的生存窗口慢慢关闭。
邓薇曾对二手房短期垫资的金融服务这一新产品寄予厚望，随着链家上海“2.23”消保事件爆发引发监管层对中介机构金融服务的叫停，爱屋吉屋这一期待盈利点落空。
此外，爱屋吉屋试水的长租公寓也无功而返。
爱屋吉屋运营原实体为满懿（上海）房地产咨询公司，腾讯《棱镜》查询工商资料显示，2019年2月1日该公司完成诸多工商资料变更，投资人邓薇、梅虹退出，100%全资股东变更为爱吉（上海）房地产经纪有限公司。
此外，爱屋吉屋还涉及诸多法律诉讼及行政处罚。
上周，邓薇在回复媒体时称，爱屋吉屋的整租、二手房业务经过两年的调整已经全部结束。目前，爱屋吉屋网站、APP已经停止运营。
而传统中介巨头链家在与爱屋吉屋的战事中全部胜利。2015年前后完成多笔中介收购案后，链家愈发强大，GMV连续三年突破万亿大关，并在2018年推出贝壳找房平台，开始在更遥远的县市收割对手。
“爱屋吉屋‘高效率+低费率’的盈利模式并没有通过市场检验，地产中介盈利还是要靠高佣金+低工资支出的传统盈利模式。它并没有通过互联网工具的运用改变盈利模式。”《同策报告》三年多前的判断一语成谶。
而今，当外界再提起爱屋吉屋时，只剩感喟。
